Стратегическое управление - про него написаны горы литературы, описывающих "как правильно и не очень", рассказывающих о разных методологиях и подходах...
Каждая имеет свои сильные и слабые стороны, свою специфику и допустимые зоны применения, зависящие от специфики компании, рынка и т.д.
Важно, что бы это был осознанный выбор, а не попытка повторить чей то "Успешный успех". Использовать OKR потому, что это помогло Василию Семёнычу из Вашего бизнес-клуба или потому что вы прочитали новую книжку - не самая лучшая идея, потому что вы не знаете ПОЧЕМУ это сработало в компании Василия Семёныча.
Изучение методологий, понимание их специфики, понимание специфики своей компании и на стыке этих знаний - выбор методологии... да не слепой, а с адаптацией (взвесив дважды, действительно ли оправдано это изменение в методологии для вас). Или вовсе формирование гибридной методологии, основанной на вашем опыте и "бест-практиш" существующих методологий?
Миссия компании: "Улучшать финансовое благополучие клиентов", а основные приоритеты: "Сохранение капитала клиента" и "Не упустить рыночных возможностей".
Ок, что для этого требуется? Фокус на качестве и продуктах, а для этого хорошо подойдут "бережливые методологии", которые в свою очередь строятся вокруг Потока создания ценности.
Смотрите, еще раз, фокус на Продукте и процессе его производства, с целью Экономии (т.е. оптимизации процесса).
А раз наши продукты должны быть направлены на сохранение и увеличение капитала, то каждый шаг процесса должен это обеспечивать.
Формируем цели, приоритеты, ограничения. Каждый шаг процесса должен вести к цели, учитывать приоритеты и строго соблюдать ограничения. Тогда мы можем построить продукт, отвечающий требованиям.
Цели:
- формирование портфеля долгосрочных клиентов
Приоритеты:
- максимальная автоматизация с целью сокращения затрат на "содержание клиента", что бы снизить порог входа клиента и увеличить клиентскую базу
Ограничения:
- минимизировать вероятности уменьшения капитала, размещенного в продуктах компании
Это станет нашей стратегией, такая вот небольшая и вроде бы незамысловатая. На первый взгляд. Следующим шагом для каждого продукта нужно построить цепочку создания ценности (процессы верхнего уровня), с учетом требований стратегии и далее их детализировать.
После реализации этой схемы мы окажемся примерно между 2 и 3 уровнями зрелости процессов управления и дальше должны будем "улучшить процесс", что бы он на практике обеспечивал заданные требования. И вот тогда можно считать это третьим уровнем зрелости.
Почему так?
Если грубо, то lvl 2 - это процессы, выполнение которых порой формально обеспечивает результат, но не того качества, что требуется (а для нас качество в данном контексте - это выполнение требований стратегии). Когда же мы можем управлять качеством, обеспечивая его стабильно - это lvl 3.
Попробуйте оценить уровень зрелости процессов вашей компании или той, в которой работаете. А потом еще раз более придирчиво оцените с точки зрения стабильности результата, соблюдения сроков и качества результата.
#Про_Управление
Каждая имеет свои сильные и слабые стороны, свою специфику и допустимые зоны применения, зависящие от специфики компании, рынка и т.д.
Важно, что бы это был осознанный выбор, а не попытка повторить чей то "Успешный успех". Использовать OKR потому, что это помогло Василию Семёнычу из Вашего бизнес-клуба или потому что вы прочитали новую книжку - не самая лучшая идея, потому что вы не знаете ПОЧЕМУ это сработало в компании Василия Семёныча.
Изучение методологий, понимание их специфики, понимание специфики своей компании и на стыке этих знаний - выбор методологии... да не слепой, а с адаптацией (взвесив дважды, действительно ли оправдано это изменение в методологии для вас). Или вовсе формирование гибридной методологии, основанной на вашем опыте и "бест-практиш" существующих методологий?
Миссия компании: "Улучшать финансовое благополучие клиентов", а основные приоритеты: "Сохранение капитала клиента" и "Не упустить рыночных возможностей".
Ок, что для этого требуется? Фокус на качестве и продуктах, а для этого хорошо подойдут "бережливые методологии", которые в свою очередь строятся вокруг Потока создания ценности.
Смотрите, еще раз, фокус на Продукте и процессе его производства, с целью Экономии (т.е. оптимизации процесса).
А раз наши продукты должны быть направлены на сохранение и увеличение капитала, то каждый шаг процесса должен это обеспечивать.
Формируем цели, приоритеты, ограничения. Каждый шаг процесса должен вести к цели, учитывать приоритеты и строго соблюдать ограничения. Тогда мы можем построить продукт, отвечающий требованиям.
Цели:
- формирование портфеля долгосрочных клиентов
Приоритеты:
- максимальная автоматизация с целью сокращения затрат на "содержание клиента", что бы снизить порог входа клиента и увеличить клиентскую базу
Ограничения:
- минимизировать вероятности уменьшения капитала, размещенного в продуктах компании
Это станет нашей стратегией, такая вот небольшая и вроде бы незамысловатая. На первый взгляд. Следующим шагом для каждого продукта нужно построить цепочку создания ценности (процессы верхнего уровня), с учетом требований стратегии и далее их детализировать.
После реализации этой схемы мы окажемся примерно между 2 и 3 уровнями зрелости процессов управления и дальше должны будем "улучшить процесс", что бы он на практике обеспечивал заданные требования. И вот тогда можно считать это третьим уровнем зрелости.
Почему так?
Если грубо, то lvl 2 - это процессы, выполнение которых порой формально обеспечивает результат, но не того качества, что требуется (а для нас качество в данном контексте - это выполнение требований стратегии). Когда же мы можем управлять качеством, обеспечивая его стабильно - это lvl 3.
Попробуйте оценить уровень зрелости процессов вашей компании или той, в которой работаете. А потом еще раз более придирчиво оцените с точки зрения стабильности результата, соблюдения сроков и качества результата.
#Про_Управление
👍2👌2
Закончил с бектестами, запустил робота на демо-счете (пока для проверки и отладки багов).
На скринах одна и та же монета. скрин 1 - Демо счет, скрин 2 - реальный счет.
Поэтому важно проводить бектесты по данным реальных счетов для отладки стратегий... и не удивляться, что на демосчете она ведет себя не так, как ожидалось.
Торговля на демо-счете - для технического тестирования, а не "финансового".
ГРУППА С СИГНАЛАМИ, но пока не следуйте им - возможно выявление различных ошибок интеграционного характера. До конца месяца буду наблюдать, отлавливать, стабилизировать.
#Алготрейдинг
На скринах одна и та же монета. скрин 1 - Демо счет, скрин 2 - реальный счет.
Поэтому важно проводить бектесты по данным реальных счетов для отладки стратегий... и не удивляться, что на демосчете она ведет себя не так, как ожидалось.
Торговля на демо-счете - для технического тестирования, а не "финансового".
ГРУППА С СИГНАЛАМИ, но пока не следуйте им - возможно выявление различных ошибок интеграционного характера. До конца месяца буду наблюдать, отлавливать, стабилизировать.
#Алготрейдинг
🔥4❤🔥2💯2
Про Подходы к Управлению.
Функциональный подход - когда мы выделяем блоки по функционалу (маркетинг, закупки, продажи, ИТ). При таком подходе один отдел может отвечать за несколько продуктов, а ИТ отдел заниматься всем и сразу, что связано с ИТ.
👍 Плюсы очевидны - централизация упрощает управление. Наверное самая привычная схема.
👎Минусы (из моей практики) - проблемы с приоритезацией задач, сложности с кросс-функциональным взаимодействием (когда несколько таких отделов участвуют в одном процессе)
Проектный подход - всё строится вокруг какого то проекта (наприм. Постройка многоквартирного дома), у проекта свой бюджет, своя команда (кросс-функциональная, т.е. в одной команде и айтишник, и маркетолог, и бухгалтер, и прораб).
👍 Плюсы - фокус команды на общей целе, эффективность в решении вопросов за счет кросс-функциональности.
👎 Минусы - после реализации проекта что делать с объектом ?
Процессный подход - всё строится на ключевых бизнес-процессах (наприм.: заказ - сборка и отгрузка - сервисн.поддержка)
👍 Плюсы - фокус на полном процессе, упрощение масштабирования, формализация обязанностей и ответственности.
👎 Минусы - высокие требования к компетенциям управленцев, особенно на этапе внедрения (которых в начинающих компаниях часто не хватает, а потом компанию-хаос загнать в русло процессов весьма сложно)
Продуктовый подход - в основе Продукт. У Продукта свой бюджет, экономика и команда. По сути очень похоже на Проектный подход с той разницей, что Проект выполнили и команда разбежалась, а Продуктовая команда с ним весь его жизненный цикл (от создания до закрытия)
👍 Плюсы - автономность, кросс-функциональность, высокая клиентоориентированность.
👎 Минусы - высокие требования к кросс-функциональности, высокие требования к компетенциям менеджмента
Есть и другие. По сути родились из комбинаций вышеперечисленных подходов, т.к. хочется закрыть слабые места, взять лучшее из всех методологий. Устоявшиеся подходы со временем выделялись в отдельные методологии.
Как выбирать? Единого рецепта нет, можно исходить из того что у вас есть и подбирать наиболее эффективную модель, что бы немного "причесать" текущее управление... можно выбирать наиболее эффективную для достижения устойчивого результата с учетом вашей специфики, но нужно быть готовым меняться, ведь Изменить методологию управления компанией - фактически изменить жизнь этой компании.
🧐 Что лучше подойдет нам ?
#Про_Управление
Функциональный подход - когда мы выделяем блоки по функционалу (маркетинг, закупки, продажи, ИТ). При таком подходе один отдел может отвечать за несколько продуктов, а ИТ отдел заниматься всем и сразу, что связано с ИТ.
👍 Плюсы очевидны - централизация упрощает управление. Наверное самая привычная схема.
👎Минусы (из моей практики) - проблемы с приоритезацией задач, сложности с кросс-функциональным взаимодействием (когда несколько таких отделов участвуют в одном процессе)
Проектный подход - всё строится вокруг какого то проекта (наприм. Постройка многоквартирного дома), у проекта свой бюджет, своя команда (кросс-функциональная, т.е. в одной команде и айтишник, и маркетолог, и бухгалтер, и прораб).
👍 Плюсы - фокус команды на общей целе, эффективность в решении вопросов за счет кросс-функциональности.
👎 Минусы - после реализации проекта что делать с объектом ?
Процессный подход - всё строится на ключевых бизнес-процессах (наприм.: заказ - сборка и отгрузка - сервисн.поддержка)
👍 Плюсы - фокус на полном процессе, упрощение масштабирования, формализация обязанностей и ответственности.
👎 Минусы - высокие требования к компетенциям управленцев, особенно на этапе внедрения (которых в начинающих компаниях часто не хватает, а потом компанию-хаос загнать в русло процессов весьма сложно)
Продуктовый подход - в основе Продукт. У Продукта свой бюджет, экономика и команда. По сути очень похоже на Проектный подход с той разницей, что Проект выполнили и команда разбежалась, а Продуктовая команда с ним весь его жизненный цикл (от создания до закрытия)
👍 Плюсы - автономность, кросс-функциональность, высокая клиентоориентированность.
👎 Минусы - высокие требования к кросс-функциональности, высокие требования к компетенциям менеджмента
Есть и другие. По сути родились из комбинаций вышеперечисленных подходов, т.к. хочется закрыть слабые места, взять лучшее из всех методологий. Устоявшиеся подходы со временем выделялись в отдельные методологии.
Как выбирать? Единого рецепта нет, можно исходить из того что у вас есть и подбирать наиболее эффективную модель, что бы немного "причесать" текущее управление... можно выбирать наиболее эффективную для достижения устойчивого результата с учетом вашей специфики, но нужно быть готовым меняться, ведь Изменить методологию управления компанией - фактически изменить жизнь этой компании.
🧐 Что лучше подойдет нам ?
#Про_Управление
🏆3🔥1🤝1
Глядя на количество сигналов за ночь - есть мысль давать "оповещения" хотя бы раз в час...
Для робота конечно хорошо, что он каждую минуту контролирует рост цены и двигает стоп-лосс по заданным правилам... Но для "кожаных мешков" наверное это слишком 🤣
Для робота конечно хорошо, что он каждую минуту контролирует рост цены и двигает стоп-лосс по заданным правилам... Но для "кожаных мешков" наверное это слишком 🤣
🎯 Выбор методики управления.
В рамках стратегического планирования мы определили, что для нас важно обеспечить стабильно высокое качество продукта. Это и позиционирование, и ниша, и то что близко нам самим.
Более высокую стабильность результата даёт Продуктовый подход, который внутри себя не отменяет выстраивания ключевых бизнес-процессов этого продукта. И для этого хорошо подойдут методики Бережливого управления (их особенность в том, что они фокусируются на потоке создания ценности и минимизации потерь).
📦 А что тогда есть наш продукт, который представляет ценность для клиента ? Услуга управления капиталом.
Которая в свою очередь использует различные продукты внутри компании, где каждый продукт имеет своего Владельца. Для запуска новых Продуктов может использоваться Проектный подход (и рассматриваем бюджет Проекта, как инвестицию в бюджет Продукта).
Так как наш основной продукт - это управление капиталом, то остальные продукты - это инструменты. Инструменты - автономные (в меру) Продуктовые команды.
Окей, теперь смотрим на основной продукт... рисуем поток создания ценности (приложить скрин)
И видим, что у нас получились ключевые бизнес-процессы, которые локализуются в той или иной функции.
Что у нас получается? В основе продуктовый подход, использующий внутри процессное управление и бережливые методики, а часть функций может быть локализована в функциональные блоки (в силу дефицита или с целью Управления компетенциями функции, распределенной по командам)... При этом "сверху" на это накладывается процесс Управления портфелем продуктов (портфелем инструментов) в рамках основного продукта "Формирование и Управление капиталом".
📋 По итогу: используем комбинацию из Продуктовых и Процессных подходов, при необходимости формируя функциональные центры компетенций (создавая тем самым матричную структуру), где для запуска новых продуктов может использоваться проектный подход.
🤬 Добавим критики: Но ведь мир меняется быстрее, чем вы строите свои планы! В современных реализация совершенно нет возможности реализовать хоть один план, всё так динамично, что мы обязаны ориентироваться на ходу. Все эти планирования, процессы - сковывают нас.
Именно поэтому План - ничто, планирование - всё. Проведя планирование - скорректировать план в соответствии с изменившейся ситуацией не сложно, ведь вы видите причинно-следственные связи и понимаете как внешние события повлияют на ваш план.
А вот когда план - это только "общее представление" или того меньше, то любое изменение внешней среды - это кризис, который вы и ваша компания героически преодолеваете.
🩸Вот только "Героическое усилие часто требуется там, где кто-то ранее не сделал свою работу хорошо". Вы уверены, что это не Вы, если у вас нет даже плана ?
В рамках стратегического планирования мы определили, что для нас важно обеспечить стабильно высокое качество продукта. Это и позиционирование, и ниша, и то что близко нам самим.
Более высокую стабильность результата даёт Продуктовый подход, который внутри себя не отменяет выстраивания ключевых бизнес-процессов этого продукта. И для этого хорошо подойдут методики Бережливого управления (их особенность в том, что они фокусируются на потоке создания ценности и минимизации потерь).
📦 А что тогда есть наш продукт, который представляет ценность для клиента ? Услуга управления капиталом.
Которая в свою очередь использует различные продукты внутри компании, где каждый продукт имеет своего Владельца. Для запуска новых Продуктов может использоваться Проектный подход (и рассматриваем бюджет Проекта, как инвестицию в бюджет Продукта).
Так как наш основной продукт - это управление капиталом, то остальные продукты - это инструменты. Инструменты - автономные (в меру) Продуктовые команды.
Окей, теперь смотрим на основной продукт... рисуем поток создания ценности (приложить скрин)
И видим, что у нас получились ключевые бизнес-процессы, которые локализуются в той или иной функции.
Что у нас получается? В основе продуктовый подход, использующий внутри процессное управление и бережливые методики, а часть функций может быть локализована в функциональные блоки (в силу дефицита или с целью Управления компетенциями функции, распределенной по командам)... При этом "сверху" на это накладывается процесс Управления портфелем продуктов (портфелем инструментов) в рамках основного продукта "Формирование и Управление капиталом".
📋 По итогу: используем комбинацию из Продуктовых и Процессных подходов, при необходимости формируя функциональные центры компетенций (создавая тем самым матричную структуру), где для запуска новых продуктов может использоваться проектный подход.
🤬 Добавим критики: Но ведь мир меняется быстрее, чем вы строите свои планы! В современных реализация совершенно нет возможности реализовать хоть один план, всё так динамично, что мы обязаны ориентироваться на ходу. Все эти планирования, процессы - сковывают нас.
Именно поэтому План - ничто, планирование - всё. Проведя планирование - скорректировать план в соответствии с изменившейся ситуацией не сложно, ведь вы видите причинно-следственные связи и понимаете как внешние события повлияют на ваш план.
А вот когда план - это только "общее представление" или того меньше, то любое изменение внешней среды - это кризис, который вы и ваша компания героически преодолеваете.
🩸Вот только "Героическое усилие часто требуется там, где кто-то ранее не сделал свою работу хорошо". Вы уверены, что это не Вы, если у вас нет даже плана ?
❤2
Робот начал давать сигналы, но пока есть нюансы.
Фин.рез по сигналам считаемся совершенно не правильно из-за того, что под каждый ордер свой стоп-лосс. Изначально проектировал не так. Почему с точки зрения "технаря" я думал, что раз для стоп-лоса не указывается объем (в отличии от тейк профита), то он должен закрывать всю позицию... а он связан с ордером и закрывает только его.
В ближайшее время доберусь - переделаю.
Плюс еще получается не стыковка - уровни свечей алгоритм тащит и анализирует "рабочие", настройки стратегии подобраны под рабочие уровни, а ордера размещаются пока на демо-счете.. Который в свою очередь имеет значительно более сильные колебания курсов (вот тут пример как отличаются).
Поэтому сейчас я фактически тестирую не "вин-рейт" стратегии, а только механику, но можно "смоделировать глазами" на живом счете как бы отработал сигнал.
Также по итогам "эксплуатации" системы могу с уверенностью сказать, что интеграция через http-сервисы эффективно позволяет работать минимум на 15-минутных свечах. Уже сейчас обновление информации об открытых ордерах занимает около 1 минуты, что достаточно долго. Для текущих задач хватает (робот на часовике), но для определенных идей - это станет ограничителем. Но в новой версии платформы как раз подвезли интеграции через веб-сокет... она еще в бета-версии, но надо будет попробовать "обкатать". Там интеграция ускорится существенно, т.к. не нужно будет регулярно "опрашивать" сервер для обновления информации об ордерах, ценах и т.д.
#Про_Алготрейдинг
Фин.рез по сигналам считаемся совершенно не правильно из-за того, что под каждый ордер свой стоп-лосс. Изначально проектировал не так. Почему с точки зрения "технаря" я думал, что раз для стоп-лоса не указывается объем (в отличии от тейк профита), то он должен закрывать всю позицию... а он связан с ордером и закрывает только его.
В ближайшее время доберусь - переделаю.
Плюс еще получается не стыковка - уровни свечей алгоритм тащит и анализирует "рабочие", настройки стратегии подобраны под рабочие уровни, а ордера размещаются пока на демо-счете.. Который в свою очередь имеет значительно более сильные колебания курсов (вот тут пример как отличаются).
Поэтому сейчас я фактически тестирую не "вин-рейт" стратегии, а только механику, но можно "смоделировать глазами" на живом счете как бы отработал сигнал.
Также по итогам "эксплуатации" системы могу с уверенностью сказать, что интеграция через http-сервисы эффективно позволяет работать минимум на 15-минутных свечах. Уже сейчас обновление информации об открытых ордерах занимает около 1 минуты, что достаточно долго. Для текущих задач хватает (робот на часовике), но для определенных идей - это станет ограничителем. Но в новой версии платформы как раз подвезли интеграции через веб-сокет... она еще в бета-версии, но надо будет попробовать "обкатать". Там интеграция ускорится существенно, т.к. не нужно будет регулярно "опрашивать" сервер для обновления информации об ордерах, ценах и т.д.
#Про_Алготрейдинг
❤1
💡В ходе стратегического планирования мы определили, что:
- хотим развиваться через Качество и Долгосрочных клиентов, заложили это в принципы компании;
- используем максимальную автоматизацию процессов для снижения требуемого уровня "чека" нового клиента (снижаем порог входа, расширяем клиентскую базу, при этом должны сохранить качество);
- сформировали поток создания ценности, что позволяет фокусироваться на процессах, необходимых для выдачи продукта (ценности для клиента) и видеть точки, требующие автоматизации.
🎯 Следующий шаг - Маркетинговая стратегия. Не могу утверждать, что здесь я огромный специалист, но искренне убежден, что каждый топ менеджер компании должен участвовать в роли заинтересованной стороны в её создании.
Почему и зачем? Ведь есть в корпоративном мире Директор по маркетингу, Директор по продажам в конце концов. Всё просто:
Маркетинг - это комплексный процесс, который включает в себя видение продукта, его позиционирование и продвижение...
То, что Маркетинг транслирует во внешний мир не должно отличаться от того, чем является продукт на самом деле.
📋 Команда должна понять:
- соответствует продукт тому, как его хочет показать Маркетинг?
- продукт можно сделать таким, как его хочет показать Маркетинг?
- в какой срок? Потому что пока продукт не стал таким, Маркетинг не должен об этом говорить... а значит учесть в своих планах.
Классическая диаграмма Ганта.
👀 Наше Видение по сути заложено в поток создания ценности - это "Управление капиталом". Упрощенно основная ценность для клиента - это Рост капитала. Какие особенности есть у продукта ?
Но на данном рынке всегда есть ограничение доступности качественных продуктов, т.к. для компании есть "себестоимость" управления условно в "фиксе", есть доход в процентах на капитал и разница между "процентом с роста капитала" и "стоимостью его управления" - это и есть маржинальность. Если маржинальность низкая - компаниям не интересно вкладываться в такой сегмент клиентов. Значит нам нужно обеспечить качество, необходимое для долгосрочной работы с клиентом, и себестоимость, позволяющую расширять клиентскую базу.
Возвращаемся к стратегии автоматизации и построения процессов, как основные источники снижения себестоимости продукции без потери качества/объема. Видите, как переплетается со стратегией? Но не потому, что мы всё предвидели, а потому что Стратегическое планирование - результат работы команды, а полученная Стратегия - это основы стратегии "отделов и направлений".
❓А чем мы будем обеспечивать качество продукта ? Нужно заложить в процессы какие то "ограничители" и метрики эффективности на верхнем уровне... что бы ниже процессы формировались гибко, но в заданных рамках. Я думаю вам известно множество историй как "хулиганят" менеджеры по продажам лиж бы выполнить план ?
🚫 Например, исключить доходы компании на том, что она просто "держит капитал в руках". На рынке это называется "management fee" - и взымается с клиента в виде фикс.процента не взирая на результат. Убрать. Тогда дальше компания "хочешь не хочешь", а будет строить процессы так, что бы этот результат дать. По сути нужен комплекс мер, который станет "стандартом качества", который должен быть обеспечен любому клиенту.
❓Окей, а чем еще отличается продукт от конкурентов? Ведь нужно подсвечивать именно эти стороны для его продвижения (это справедливо для любого продукта как азы)...
🚥 А вот тут уже нужно начинать делать сегментацию рынка и клиентов. Пусть продукт в основе один, но формат его предоставления будет разный, ведь очевидно, что экономически не реально выделить каждому клиенту личного менеджера (т.е. максимально персональный подход), если работаем с капиталом в 1000$.
Чем выше сегмент маржинальности - тем больше плюшек компания может себе позволить предлагать клиенту.
Определение границ при взаимодействии с клиентом (способы и методы продвижения/продаж). CJM (Customer Journey Map) и изучение своего клиента. Но уровне стратегии - скорее как сам факт и определение подходов и методологий, ведь их в Маркетинге тоже много как и в Управлении.
Но это об этом "смотрите в следующей серии" хD
- хотим развиваться через Качество и Долгосрочных клиентов, заложили это в принципы компании;
- используем максимальную автоматизацию процессов для снижения требуемого уровня "чека" нового клиента (снижаем порог входа, расширяем клиентскую базу, при этом должны сохранить качество);
- сформировали поток создания ценности, что позволяет фокусироваться на процессах, необходимых для выдачи продукта (ценности для клиента) и видеть точки, требующие автоматизации.
🎯 Следующий шаг - Маркетинговая стратегия. Не могу утверждать, что здесь я огромный специалист, но искренне убежден, что каждый топ менеджер компании должен участвовать в роли заинтересованной стороны в её создании.
Почему и зачем? Ведь есть в корпоративном мире Директор по маркетингу, Директор по продажам в конце концов. Всё просто:
Маркетинг - это комплексный процесс, который включает в себя видение продукта, его позиционирование и продвижение...
То, что Маркетинг транслирует во внешний мир не должно отличаться от того, чем является продукт на самом деле.
📋 Команда должна понять:
- соответствует продукт тому, как его хочет показать Маркетинг?
- продукт можно сделать таким, как его хочет показать Маркетинг?
- в какой срок? Потому что пока продукт не стал таким, Маркетинг не должен об этом говорить... а значит учесть в своих планах.
Классическая диаграмма Ганта.
👀 Наше Видение по сути заложено в поток создания ценности - это "Управление капиталом". Упрощенно основная ценность для клиента - это Рост капитала. Какие особенности есть у продукта ?
Но на данном рынке всегда есть ограничение доступности качественных продуктов, т.к. для компании есть "себестоимость" управления условно в "фиксе", есть доход в процентах на капитал и разница между "процентом с роста капитала" и "стоимостью его управления" - это и есть маржинальность. Если маржинальность низкая - компаниям не интересно вкладываться в такой сегмент клиентов. Значит нам нужно обеспечить качество, необходимое для долгосрочной работы с клиентом, и себестоимость, позволяющую расширять клиентскую базу.
Возвращаемся к стратегии автоматизации и построения процессов, как основные источники снижения себестоимости продукции без потери качества/объема. Видите, как переплетается со стратегией? Но не потому, что мы всё предвидели, а потому что Стратегическое планирование - результат работы команды, а полученная Стратегия - это основы стратегии "отделов и направлений".
❓А чем мы будем обеспечивать качество продукта ? Нужно заложить в процессы какие то "ограничители" и метрики эффективности на верхнем уровне... что бы ниже процессы формировались гибко, но в заданных рамках. Я думаю вам известно множество историй как "хулиганят" менеджеры по продажам лиж бы выполнить план ?
🚫 Например, исключить доходы компании на том, что она просто "держит капитал в руках". На рынке это называется "management fee" - и взымается с клиента в виде фикс.процента не взирая на результат. Убрать. Тогда дальше компания "хочешь не хочешь", а будет строить процессы так, что бы этот результат дать. По сути нужен комплекс мер, который станет "стандартом качества", который должен быть обеспечен любому клиенту.
❓Окей, а чем еще отличается продукт от конкурентов? Ведь нужно подсвечивать именно эти стороны для его продвижения (это справедливо для любого продукта как азы)...
🚥 А вот тут уже нужно начинать делать сегментацию рынка и клиентов. Пусть продукт в основе один, но формат его предоставления будет разный, ведь очевидно, что экономически не реально выделить каждому клиенту личного менеджера (т.е. максимально персональный подход), если работаем с капиталом в 1000$.
Чем выше сегмент маржинальности - тем больше плюшек компания может себе позволить предлагать клиенту.
Определение границ при взаимодействии с клиентом (способы и методы продвижения/продаж). CJM (Customer Journey Map) и изучение своего клиента. Но уровне стратегии - скорее как сам факт и определение подходов и методологий, ведь их в Маркетинге тоже много как и в Управлении.
Но это об этом "смотрите в следующей серии" хD
🔥4💯2🏆2
CJM - описывает путь клиента. Это не совсем стратегия, уже скорее "тактика" и средства реализации стратегии.
👥 Помогает понять его страхи/потребности/мотивацию, определяем где клиент может отказаться от нашего продукта или где он наоборот принимает решения в его пользу.
🙈 Снимаем "страхи", решаем "боли" - клиент дольше с нами. Работаем с мотивацией (но не навязываем её клиенту, а под его мотивацию и потребности показываем подходящие стороны нашего продукта) - увеличиваем конвертацию лидов.
Но ведь у разных клиентов это всё по разному? Очевидно. Поэтому сперва нужна сегментация клиента. Что в неё включать? - те "характеристики" клиента, которые влияют на работу с нашим продуктом. Утрирую, если мы продаём Арбузы - вряд ли нам что-то даст информация о гаджетах клиента.
💎 Сегментов может быть много - мы у себя набрали 20 штук. Первая мысль "технаря" была составить табличку, в которой были бы все комбинации значений этих сегментов и прорабатывать её... Но это мягко говоря бредятинка , учитывая объемы 🤯, да и описание клиента не сильно бы отличалось. Поэтому выделяем Кластеры клиентов.
💠 Кластер - объединение значений и диапазонов сегментов в одну сущность. Где то рекомендуют этому кластеру еще и "личность" дать, мол так с ним работать удобнее... Хз, я не оценил, но может потому что мыслю как технарь, и для меня это не нужно. Кластеров вышло всего 9. Это на порядок меньше, чем комбинация 20 сегментов по 3 значения в каждом (а там может быть и больше)... Три в 20-й степени это почти 3,5 миллиарда
Вот для каждого из девяти кластеров нам теперь и нужно построить CJM, хотя бы в виде таблицы. Выделить:
- Этапы
- Боли
- Эмоции
- Потребности
- Действия клиента
- Наши действия
🗯Даже сам процесс составления этих карт позволяет хорошо структурировать и обобщить представление о нашем клиенте.
На основе CJM можно заниматься лидогенерацией и конвертацией, обязательно не забывая про учет процесса.
🧑💻Всё что не учтено - то потеряно. Какой канал привлечения сколько стоит, что эффективнее, что убыточно и т.д.
Не забыть продумать, как идентифицировать клиента на всех этапах... условно от первого его просмотра нашего контента (рекламного материала) до заключения договора или приобретения товара. Не везде это возможно, но постараться нужно.
👥 Помогает понять его страхи/потребности/мотивацию, определяем где клиент может отказаться от нашего продукта или где он наоборот принимает решения в его пользу.
🙈 Снимаем "страхи", решаем "боли" - клиент дольше с нами. Работаем с мотивацией (но не навязываем её клиенту, а под его мотивацию и потребности показываем подходящие стороны нашего продукта) - увеличиваем конвертацию лидов.
Но ведь у разных клиентов это всё по разному? Очевидно. Поэтому сперва нужна сегментация клиента. Что в неё включать? - те "характеристики" клиента, которые влияют на работу с нашим продуктом. Утрирую, если мы продаём Арбузы - вряд ли нам что-то даст информация о гаджетах клиента.
💎 Сегментов может быть много - мы у себя набрали 20 штук. Первая мысль "технаря" была составить табличку, в которой были бы все комбинации значений этих сегментов и прорабатывать её... Но это мягко говоря бредятинка , учитывая объемы 🤯, да и описание клиента не сильно бы отличалось. Поэтому выделяем Кластеры клиентов.
💠 Кластер - объединение значений и диапазонов сегментов в одну сущность. Где то рекомендуют этому кластеру еще и "личность" дать, мол так с ним работать удобнее... Хз, я не оценил, но может потому что мыслю как технарь, и для меня это не нужно. Кластеров вышло всего 9. Это на порядок меньше, чем комбинация 20 сегментов по 3 значения в каждом (а там может быть и больше)... Три в 20-й степени это почти 3,5 миллиарда
Вот для каждого из девяти кластеров нам теперь и нужно построить CJM, хотя бы в виде таблицы. Выделить:
- Этапы
- Боли
- Эмоции
- Потребности
- Действия клиента
- Наши действия
🗯Даже сам процесс составления этих карт позволяет хорошо структурировать и обобщить представление о нашем клиенте.
На основе CJM можно заниматься лидогенерацией и конвертацией, обязательно не забывая про учет процесса.
🧑💻Всё что не учтено - то потеряно. Какой канал привлечения сколько стоит, что эффективнее, что убыточно и т.д.
Не забыть продумать, как идентифицировать клиента на всех этапах... условно от первого его просмотра нашего контента (рекламного материала) до заключения договора или приобретения товара. Не везде это возможно, но постараться нужно.
❤1👏1
CJM на зло клиенту 😈
Правду говорят, что нет плохих или хороших инструментов - есть только люди, которые их используют. Жена столкнулась с мошенниками :) Выкупают базы, получают доступ к каким то реальным фактам и на этой почве начинают строить вокруг "клиента" игру. Заготовленные сценарии, манипуляции, многоэтапная "обработка" - всё, что бы довести клиента до "покупки".
Вот например, на этапе заключения сделки у клиента может быть опасение в надежности и легальности компании, которая предлагает услуги (и компания ли это вообще). Что мы можем делать, осознавая такую ситуацию? Разложить на пути клиента информацию о компании, ссылки на ресурсы проверок и т.д.
Мошенники тоже используют эти инструменты, но раскладывают на вашем пути события и информацию, которая позволяет манипулировать/управлять клиентом. "Нарисуем" CJM по текущему кейсу:
1. Осознание (в комплекте с первым контактом, по сути "холодный обзвон").
На этом этапе клиент должен "осознать" потребность в работе с вами (в вашем продукте).
Мошенник, опираясь на информацию о зависшем заказном письме (которое действительно существует) - звонит и выясняет причину его не получения. Жена без задней мысли объясняет о смене места жительства, ей говорят что на сайте почты можно изменить адрес получения.
Рассказали о возможности!
2. Интерес.
Жена по выданному трек номеру на реально сайте почты находит это письмо, но конечно же там нельзя изменить адрес.
Человек на крючке. Сформирована потребность что-то сделать (пусть и заведомо не выполнимое)
3. Заключение договора / начало работы
Нужно "зафиналить" лида и конвертировать в сделку.
Мошенник звонит утром следующего дня и возмущается "почему вы всё еще не изменили адрес?", ваше письмо не могут доставить. Жена отвечает, что не нашла там такой кнопки. На что ей присылают ссылку на бота, сделанного под почту россии и говорят, что поменять адрес можно через него. Бот требует авторизации через Госуслуги, жена авторизуется (да, уже понятно, что это глупость, но что поделать... все мы порой делаем глупость спросоня... чем мошенники ловко пользуются, звоня с утра пораньше)... передали данные мошенникам - "подписали с ними договора".
4. Работа с продуктом
Нормальный бизнес будет искать точки получения негатива и устранять их в своём продукте или процессе работы с клиентом... А мошенники пытаются надавить на клиента, что бы получить "дополнительные продажи".
Мошенники преупреждают, что на почту должна прийти информация для подтверждения смены адреса, проверяйте в том числе Спам.
В это время на почту начинают лететь письма про "подозрительные действия" как на госуслугах, на Банках.Ру и других похожих сайтах. В это же время мошенник находится на звонке и просит подождать... и что бы точно клиент понял, что попал на мошенников "как будто бы разговаривая с кем то рядом" произносит текст в духе: "Эта дура авторизовалась в боте, сколько времени мне её продержать на линии?". Точнее сначала этот "случайное" сообщение в телефон, потом клиент бросает трубку и видит уведомления на почте. Клиента подвели к реакции "Паника, меня взломали, что делать !?".
Дальше мошенники раскладывают сразу несколько воронок, что бы куда то клиент да вляпался:
1. Начинают названивать от лица "тех поддержки, ой вас взломали"
2. А все письма на почте - фишинг, но в котором написано, что эти действия похожи на мошеннические, если их совершили не вы - звоните на горячую линию, вот номер 8-800-.... который тоже принадлежит мошенникам.
А там клиента уже готовяться "дожимать", рассказывая что с данного момента вам нельзя пользоваться приложениями банков "так как действия могут быть скомпрометированными", нельзя нискем общаться "по ФЗ-АБВ потому что это утечка персональных данных" и прочий бред. Но увы, человек в стрессовой ситуации сильно теряет критичность мышления и не сразу понимает бредовость )))
Правду говорят, что нет плохих или хороших инструментов - есть только люди, которые их используют. Жена столкнулась с мошенниками :) Выкупают базы, получают доступ к каким то реальным фактам и на этой почве начинают строить вокруг "клиента" игру. Заготовленные сценарии, манипуляции, многоэтапная "обработка" - всё, что бы довести клиента до "покупки".
Вот например, на этапе заключения сделки у клиента может быть опасение в надежности и легальности компании, которая предлагает услуги (и компания ли это вообще). Что мы можем делать, осознавая такую ситуацию? Разложить на пути клиента информацию о компании, ссылки на ресурсы проверок и т.д.
Мошенники тоже используют эти инструменты, но раскладывают на вашем пути события и информацию, которая позволяет манипулировать/управлять клиентом. "Нарисуем" CJM по текущему кейсу:
1. Осознание (в комплекте с первым контактом, по сути "холодный обзвон").
На этом этапе клиент должен "осознать" потребность в работе с вами (в вашем продукте).
Мошенник, опираясь на информацию о зависшем заказном письме (которое действительно существует) - звонит и выясняет причину его не получения. Жена без задней мысли объясняет о смене места жительства, ей говорят что на сайте почты можно изменить адрес получения.
Рассказали о возможности!
2. Интерес.
Жена по выданному трек номеру на реально сайте почты находит это письмо, но конечно же там нельзя изменить адрес.
Человек на крючке. Сформирована потребность что-то сделать (пусть и заведомо не выполнимое)
3. Заключение договора / начало работы
Нужно "зафиналить" лида и конвертировать в сделку.
Мошенник звонит утром следующего дня и возмущается "почему вы всё еще не изменили адрес?", ваше письмо не могут доставить. Жена отвечает, что не нашла там такой кнопки. На что ей присылают ссылку на бота, сделанного под почту россии и говорят, что поменять адрес можно через него. Бот требует авторизации через Госуслуги, жена авторизуется (да, уже понятно, что это глупость, но что поделать... все мы порой делаем глупость спросоня... чем мошенники ловко пользуются, звоня с утра пораньше)... передали данные мошенникам - "подписали с ними договора".
4. Работа с продуктом
Нормальный бизнес будет искать точки получения негатива и устранять их в своём продукте или процессе работы с клиентом... А мошенники пытаются надавить на клиента, что бы получить "дополнительные продажи".
Мошенники преупреждают, что на почту должна прийти информация для подтверждения смены адреса, проверяйте в том числе Спам.
В это время на почту начинают лететь письма про "подозрительные действия" как на госуслугах, на Банках.Ру и других похожих сайтах. В это же время мошенник находится на звонке и просит подождать... и что бы точно клиент понял, что попал на мошенников "как будто бы разговаривая с кем то рядом" произносит текст в духе: "Эта дура авторизовалась в боте, сколько времени мне её продержать на линии?". Точнее сначала этот "случайное" сообщение в телефон, потом клиент бросает трубку и видит уведомления на почте. Клиента подвели к реакции "Паника, меня взломали, что делать !?".
Дальше мошенники раскладывают сразу несколько воронок, что бы куда то клиент да вляпался:
1. Начинают названивать от лица "тех поддержки, ой вас взломали"
2. А все письма на почте - фишинг, но в котором написано, что эти действия похожи на мошеннические, если их совершили не вы - звоните на горячую линию, вот номер 8-800-.... который тоже принадлежит мошенникам.
А там клиента уже готовяться "дожимать", рассказывая что с данного момента вам нельзя пользоваться приложениями банков "так как действия могут быть скомпрометированными", нельзя нискем общаться "по ФЗ-АБВ потому что это утечка персональных данных" и прочий бред. Но увы, человек в стрессовой ситуации сильно теряет критичность мышления и не сразу понимает бредовость )))
🔥2❤1
Такие вот пироги. История закончилась успешно, поездка в МФЦ для восстановления доступа к госуслугам (онлайн не вышло никак) + заход в РОВД с целью уточнить "а не нужно ли поменять на всякий паспорт?"... На что сотрудники ответили, что раз вам позвонили, то все ваши личные данные и так у них уже были... так что оформите самозапрет на кредиты и не парьтесь.
⛑ История с мошенниками - это одна из крайностей, как используя инструменты маркетинга бизнес манипулирует клиентом. Уровень "манипуляции" - каждый определяет для себя сам, это большой вопрос про "Этичность" каждого конкретного бизнеса.
🍷 Первый пример, который приходит в голову - Сеть магазинов "КБ" (красное и белое). Лет 5 назад желтый ценник - был акционным, была карта лояльности на белые ценники... Спустя 5 лет, когда люди привыкли - все ценники желтые, а карты лояльности на них по прежнему не распространяются. Ловкость рук и никакого мошенничества.
🎯 Или регулярное развлечение с "Нае#Акциями" - когда сперва делаем наценку 60%, потом скидку 30% и выставляем на полку. И клиент радостно покупает - ведь сейчас акция, успей купить выгодно.
🤩 Ну и совсем классика жанра Любой Акции - обязательная ограниченность условий. Только 100 штук (только 100 мест), только на этой неделе... и т.д. А ведь цель таких заявлений - вывести клиента из эмоционального равновесия (по сути ввести в состояние стресса), что бы загорелись глаза... Подтолкнуть совершить эмоциональную покупку.
🙈 Вроде бы "Что в этом такого?"... но как и в переговорах, долгой ли будет сделка, если условия договора вы продавили и контрагент по сути остался не доволен. В моменте он дал слабину и согласился (ох уж эти Российские "жесткие" переговоры)... но будет ли такое "партнерство" долгосрочным ? Будет ли клиент, осознавший, что им манипулировали, быть и дальше лояльным вашему бренду ? Мы хотим больше здесь и сейчас без прогноза на завтра или Работу в долгосрок ?
⛑ История с мошенниками - это одна из крайностей, как используя инструменты маркетинга бизнес манипулирует клиентом. Уровень "манипуляции" - каждый определяет для себя сам, это большой вопрос про "Этичность" каждого конкретного бизнеса.
🍷 Первый пример, который приходит в голову - Сеть магазинов "КБ" (красное и белое). Лет 5 назад желтый ценник - был акционным, была карта лояльности на белые ценники... Спустя 5 лет, когда люди привыкли - все ценники желтые, а карты лояльности на них по прежнему не распространяются. Ловкость рук и никакого мошенничества.
🎯 Или регулярное развлечение с "Нае#Акциями" - когда сперва делаем наценку 60%, потом скидку 30% и выставляем на полку. И клиент радостно покупает - ведь сейчас акция, успей купить выгодно.
🤩 Ну и совсем классика жанра Любой Акции - обязательная ограниченность условий. Только 100 штук (только 100 мест), только на этой неделе... и т.д. А ведь цель таких заявлений - вывести клиента из эмоционального равновесия (по сути ввести в состояние стресса), что бы загорелись глаза... Подтолкнуть совершить эмоциональную покупку.
🙈 Вроде бы "Что в этом такого?"... но как и в переговорах, долгой ли будет сделка, если условия договора вы продавили и контрагент по сути остался не доволен. В моменте он дал слабину и согласился (ох уж эти Российские "жесткие" переговоры)... но будет ли такое "партнерство" долгосрочным ? Будет ли клиент, осознавший, что им манипулировали, быть и дальше лояльным вашему бренду ? Мы хотим больше здесь и сейчас без прогноза на завтра или Работу в долгосрок ?
❤3🙏2
Хочу завершить пятничное приключение небольшим постом. Он немного оффтоп, но мы, как компания управляющая капиталом должны заботиться о клиенте и нашем окружении. Многие слышали о самозапрете на кредиты, но могли не дойти руки или лень искать (это я).
https://www.gosuslugi.ru/landing/nocredit
Установка в три клика, заработает в течении 2-х суток, снять только при Личном посещении МФЦ.
Мошенники иногда умудряются запудрить мозги очень не глупым людям, поэтому я бы (уже от себя лично, а не от компании) - рекомендовал бы установить полный самозапрет, если вы не планировали брать кредиты в ближайшее время.
Есть еще самозапрет на операции с недвижкой (устанавливается на конкретные объекты), но для его оформления нужен "Госключ". Пока не разбирался, разберусь - расскажу. Если для вас такие операции не требуются на регулярной основе - лучше подстраховаться.
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
https://www.gosuslugi.ru/landing/nocredit
Установка в три клика, заработает в течении 2-х суток, снять только при Личном посещении МФЦ.
Мошенники иногда умудряются запудрить мозги очень не глупым людям, поэтому я бы (уже от себя лично, а не от компании) - рекомендовал бы установить полный самозапрет, если вы не планировали брать кредиты в ближайшее время.
Есть еще самозапрет на операции с недвижкой (устанавливается на конкретные объекты), но для его оформления нужен "Госключ". Пока не разбирался, разберусь - расскажу. Если для вас такие операции не требуются на регулярной основе - лучше подстраховаться.
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
👍4🔥1
СЕО: "Я считаю" vs "Я понимаю". Как это связано с микро-менджментом и самостоятельностью вашего бизнеса.
Цитата взятая из внутреннего чата команды.
Эта фраза напомнила о большом пласте проблем в управлении командой на уровне топ-менеджмента, когда СЕО или собственник в роли СЕО принимает решения "Запретить, не нужно, это ерунда", не обладая всеми необходимыми компетенциями.
С одной стороны СЕО - вершина принятия решений в компании. С другой стороны - нет человека, знающего всё. Даже если взять любой отдельно взятый бизнес (давайте банальный ритейл), он содержит направления:
- импортные закупки
- складская логистика
- маркетинг и продажи
- бухгалтерия и налоги
- финансы и экономика (хотя экономика и должна быть отдельно, но это вообще отдельная дискуссия)
📋 MBA и прочие программы обучения содержат информацию об этих направлениях, но не обо всех и только поверхностную, что бы СЕО имел общее представление о них. И вот тут то человек попадает в ловушку - когда он уже в чем то разбирается и начинает считать себя компетентным, но у нет полного и комплексного понимания/знания методик, и тем более практики (а она накладывает сильное влияние на теорию).
Работа профильных направлений - это тоже методика, сформированная годами "лучших практик", но влиятельный СЕО говорит "Вот это ерунда - перестаньте тратить на это ресурсы"... и хорошо, если он готов слушать возражения своего топ-менеджера, который объяснит, что это часть методики и как это влияет на итоговый результат... и проблемы не случится.
Но часто СЕО на столько в себе уверен, что слушать не хочет. Конечно, тут как и в браке при разводе - "виноваты оба", и есть доля вины топ-менеджера, который не смог найти подходы к "взаимопониманию с СЕО" или продолжает работать с ним без этого взаимопонимания... Что тоже может быть темой отдельной дискуссии :)
💡 Для СЕО или лиц, выполняющих их роль хочу напомнить одно:
Вы же выбирали/нанимали своего топ-менеджера исходя из его компетенций? И вы уверены в них. Так доверяйте ему и прислушивайтесь к нему в Зоне его компетенций. Иначе вы занимаетесь микро-менджментом (влезая в работу подчиненного), так еще и не обладая в вопросе должными компетенциями. Если вы не видите в чем то смысла - не блокируйте, а сперва выясните зачем подразделение этим занимается. СЕО часто имеет большой авторитет и влияние (тем более, если это собственник) - помните об этом и не передавливайте. (Кстати это еще один аргумент, почему нужно брать Компетентных, а не "Лояльных", если хотите построить стабильный бизнес без вашего личного надзора)
Сформируйте в своей команде (вы + ваши топы) здоровую среду компетентных специалистов - тогда и вам станет работать легче. Если вы не доверяете нанятому менеджеру - вы будете лезть в его работу с микроменджментом. Пока вы этим занимаетесь - вы не сможете вырваться из текучки и продолжите только мечтать о бизнесе, который бы "работал без вас".
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
Ну вот у маркетологов всегда так - побольше гипотез проверить, а дальше то что??)) Зато свое фи заработали ))
Цитата взятая из внутреннего чата команды.
Эта фраза напомнила о большом пласте проблем в управлении командой на уровне топ-менеджмента, когда СЕО или собственник в роли СЕО принимает решения "Запретить, не нужно, это ерунда", не обладая всеми необходимыми компетенциями.
С одной стороны СЕО - вершина принятия решений в компании. С другой стороны - нет человека, знающего всё. Даже если взять любой отдельно взятый бизнес (давайте банальный ритейл), он содержит направления:
- импортные закупки
- складская логистика
- маркетинг и продажи
- бухгалтерия и налоги
- финансы и экономика (хотя экономика и должна быть отдельно, но это вообще отдельная дискуссия)
📋 MBA и прочие программы обучения содержат информацию об этих направлениях, но не обо всех и только поверхностную, что бы СЕО имел общее представление о них. И вот тут то человек попадает в ловушку - когда он уже в чем то разбирается и начинает считать себя компетентным, но у нет полного и комплексного понимания/знания методик, и тем более практики (а она накладывает сильное влияние на теорию).
Работа профильных направлений - это тоже методика, сформированная годами "лучших практик", но влиятельный СЕО говорит "Вот это ерунда - перестаньте тратить на это ресурсы"... и хорошо, если он готов слушать возражения своего топ-менеджера, который объяснит, что это часть методики и как это влияет на итоговый результат... и проблемы не случится.
Но часто СЕО на столько в себе уверен, что слушать не хочет. Конечно, тут как и в браке при разводе - "виноваты оба", и есть доля вины топ-менеджера, который не смог найти подходы к "взаимопониманию с СЕО" или продолжает работать с ним без этого взаимопонимания... Что тоже может быть темой отдельной дискуссии :)
💡 Для СЕО или лиц, выполняющих их роль хочу напомнить одно:
Вы же выбирали/нанимали своего топ-менеджера исходя из его компетенций? И вы уверены в них. Так доверяйте ему и прислушивайтесь к нему в Зоне его компетенций. Иначе вы занимаетесь микро-менджментом (влезая в работу подчиненного), так еще и не обладая в вопросе должными компетенциями. Если вы не видите в чем то смысла - не блокируйте, а сперва выясните зачем подразделение этим занимается. СЕО часто имеет большой авторитет и влияние (тем более, если это собственник) - помните об этом и не передавливайте. (Кстати это еще один аргумент, почему нужно брать Компетентных, а не "Лояльных", если хотите построить стабильный бизнес без вашего личного надзора)
Сформируйте в своей команде (вы + ваши топы) здоровую среду компетентных специалистов - тогда и вам станет работать легче. Если вы не доверяете нанятому менеджеру - вы будете лезть в его работу с микроменджментом. Пока вы этим занимаетесь - вы не сможете вырваться из текучки и продолжите только мечтать о бизнесе, который бы "работал без вас".
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
Telegram
GBIG Development
Публичный эксперимент по формированию компании:
- бизнес-архитектура
- стратегическое планирование
- проектное и процессное управление
- автоматизация бизнес-процессов
- продуктовый подход
Сигналы: https://t.me/+WOlzw95e6BA4NzJi
Продажи: @gbigsales
- бизнес-архитектура
- стратегическое планирование
- проектное и процессное управление
- автоматизация бизнес-процессов
- продуктовый подход
Сигналы: https://t.me/+WOlzw95e6BA4NzJi
Продажи: @gbigsales
Про торговый алгоритм и первые три недели тестов на демо-счете
- Отловил несколько багов🐛 технического характера, радостно поправил;
- "Внезапно" выяснил 😱, что каждый Ордер требует свой-стоп лосс (т.к. в нем не указывается количество, в отличии от тейк-профита, посчитал что он на весь объем позиции срабатывает). Надо переделывать + учесть эти изменения в функционале бектестирования... + в функционале подсчета фин.реза "по сделке" и еще ряде механизмов, которые напрямую не связаны с алгоритмом трейдинга;
- зафиксировал разницу в свечах между демо-торговлей и реальным счетом (бектесты по данным реальных свечей, поэтому сейчас оценивать "вин-рейт стратегии бессмысленно... на демо счете больше "пиков" которые выбивают в разные стороны стопы);
- продумать механизмы "повторения" операций 🛠, если в момент принятия решения произошла ошибка "на линии" и запрос на биржу не удалось отправить или возникла ошибка с той стороны.
Уже ужасно "чешутся лапки" перевести всю интеграцию на веб-сокет, но приходится себя останавливать ))) Так как для текущей стратегии - достаточно и интеграции через Http-сервис.. и важнее довести продукт до рабочего состояния, чем продолжать "прикручивать фишечки".
🎯 Нужно закончить с Маркетингом, затем внести изменения с робота и можно запускать на реальном счете с ограниченным депозитом (та же любимая 1000$) для проверки вин-рейта и совпадения поведения с бектестами.
- Отловил несколько багов
- "Внезапно" выяснил 😱, что каждый Ордер требует свой-стоп лосс (т.к. в нем не указывается количество, в отличии от тейк-профита, посчитал что он на весь объем позиции срабатывает). Надо переделывать + учесть эти изменения в функционале бектестирования... + в функционале подсчета фин.реза "по сделке" и еще ряде механизмов, которые напрямую не связаны с алгоритмом трейдинга;
- зафиксировал разницу в свечах между демо-торговлей и реальным счетом (бектесты по данным реальных свечей, поэтому сейчас оценивать "вин-рейт стратегии бессмысленно... на демо счете больше "пиков" которые выбивают в разные стороны стопы);
- продумать механизмы "повторения" операций 🛠, если в момент принятия решения произошла ошибка "на линии" и запрос на биржу не удалось отправить или возникла ошибка с той стороны.
Уже ужасно "чешутся лапки" перевести всю интеграцию на веб-сокет, но приходится себя останавливать ))) Так как для текущей стратегии - достаточно и интеграции через Http-сервис.. и важнее довести продукт до рабочего состояния, чем продолжать "прикручивать фишечки".
🎯 Нужно закончить с Маркетингом, затем внести изменения с робота и можно запускать на реальном счете с ограниченным депозитом (та же любимая 1000$) для проверки вин-рейта и совпадения поведения с бектестами.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2
Что касается Маркетинга, гипотез и "что дальше?"
В Маркетинге есть два подхода:
- концентрация на Спросе (Customer-driven: изучение спроса --> Создание продукта)
- концентрация на продукте (Product-driven: существующий продукт --> Поиск целевой аудитории)
🎯 Пример Customer-driven:
В начале 2000-х активно использовались ноутбуки и смартфоны, но используя анализ клиентского поведения (кстати в том числе для этого наши гаджеты старательно собирают информацию о наших действиях) Ряд компаний пришли к выводу, что требуется вариант "по середине" для простых задач и просмотра контента.
2002г - Microsoft Tablet PC, выпускался разными производителями, оказался неудобным и дорогим. Не смог закрыть потребность. В течении 10 лет были и другие попытки, но без массового успеха.
2010г - iPad от Apple (весна), а осенью вывел свой аналог на рынок Samsung (Galaxy Tab 7). Эти устройства стали успешными и получили свою нишу рынка.
При этом, если говорить о рисках, то сколько Продуктов До этого оказались не успешными? Хотя изучался спрос клиента... но эффективно удовлетворить его не удавалось
💡Более безопасным считается первый подход, потому что вы изучаете поведение клиента, его потребности и даёте то, что ему нужно.
Однако бывают ситуации, когда вы сперва создаете Продукт, а потом предлагаете его рынку. Конечно риски выше, но и свои плюсы:
- лидерство и создание собственного сегмента (компания становится первопроходцем)
- контроль над качеством и функционалом (не торопимся ради спроса)
🎯 Пример Product-driven: TWS-наушники (беспроводные). Это попытка создать новый продукт, используя технологические достижения, который бы стал интересен покупателям.
Plantronics BackBeat Go (2012) - Низкое качество звука, короткий срок работы, плохое соединение
Bragi The Dash (2015) - много технологических наворотов для того времени, но сложное управление, высокая цена, нестабильная связь. Тоже провалился.
Прорыв: Apple AirPods (2016). Они смогли сделать продукт достаточно автономным и с приемлимым качеством звука
💡 Есть и третий подход - гибридный:
- изучаем поведение ЦА, боли и потребности (как в клиенто0ориентированной)
- анализ существующих возможностей (что из продуктов компании лучше конкурентов могло бы их закрыть или может быть улучшено для достижения этого результата).
- формирование гипотезы (мы можем решить такую то проблему с помощью нашего продукта и получить такие то преимущества)
- создание MVP / прототипа
- адаптация и масштабирование
🎯 Пример: GoPro
Customer-driven: Пользователи хотели снимать видео в движении.
Product-driven: GoPro сделала камеры прочными, водонепроницаемыми, компактными.
Результат: Камера стала не просто гаджетом, а частью активного образа жизни.
📋 Сравнивать какой из подходов лучше - не целесообразно, потому что каждый имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому имеет свои зоны применимости. Волшебной пилюли не существует :) Поэтому важно понимать методологию, понимать её преимущества и ограничения, уметь адаптировать под себя.
🛠 Мы решили опираться на гибридную методологию.
С одной стороны у нас уже есть ряд инвестиционных продуктов, которые проверены и работают... С другой стороны - мы предполагаем, что у клиентов есть большой пласт потребностей, которые мы могли бы закрыть немного видоизменив и дополнив наши продукты.
🛠 Мы упаковываем отдельно взятые инвест-продукты в комплексную методику, подготовленную для определенных сегментов/кластеров целевой аудитории. Пока что это наши домыслы (т.е. гипотезы) и нужно будет их проверить (здесь как раз ответ на вопрос из прошлой публикации "А что делать с этими вашими гипотезами, господа маркетинг?") и, если гипотезы подтверждаются, выводить продукты на рынок
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
В Маркетинге есть два подхода:
- концентрация на Спросе (Customer-driven: изучение спроса --> Создание продукта)
- концентрация на продукте (Product-driven: существующий продукт --> Поиск целевой аудитории)
🎯 Пример Customer-driven:
В начале 2000-х активно использовались ноутбуки и смартфоны, но используя анализ клиентского поведения (кстати в том числе для этого наши гаджеты старательно собирают информацию о наших действиях) Ряд компаний пришли к выводу, что требуется вариант "по середине" для простых задач и просмотра контента.
2002г - Microsoft Tablet PC, выпускался разными производителями, оказался неудобным и дорогим. Не смог закрыть потребность. В течении 10 лет были и другие попытки, но без массового успеха.
2010г - iPad от Apple (весна), а осенью вывел свой аналог на рынок Samsung (Galaxy Tab 7). Эти устройства стали успешными и получили свою нишу рынка.
При этом, если говорить о рисках, то сколько Продуктов До этого оказались не успешными? Хотя изучался спрос клиента... но эффективно удовлетворить его не удавалось
💡Более безопасным считается первый подход, потому что вы изучаете поведение клиента, его потребности и даёте то, что ему нужно.
Однако бывают ситуации, когда вы сперва создаете Продукт, а потом предлагаете его рынку. Конечно риски выше, но и свои плюсы:
- лидерство и создание собственного сегмента (компания становится первопроходцем)
- контроль над качеством и функционалом (не торопимся ради спроса)
🎯 Пример Product-driven: TWS-наушники (беспроводные). Это попытка создать новый продукт, используя технологические достижения, который бы стал интересен покупателям.
Plantronics BackBeat Go (2012) - Низкое качество звука, короткий срок работы, плохое соединение
Bragi The Dash (2015) - много технологических наворотов для того времени, но сложное управление, высокая цена, нестабильная связь. Тоже провалился.
Прорыв: Apple AirPods (2016). Они смогли сделать продукт достаточно автономным и с приемлимым качеством звука
💡 Есть и третий подход - гибридный:
- изучаем поведение ЦА, боли и потребности (как в клиенто0ориентированной)
- анализ существующих возможностей (что из продуктов компании лучше конкурентов могло бы их закрыть или может быть улучшено для достижения этого результата).
- формирование гипотезы (мы можем решить такую то проблему с помощью нашего продукта и получить такие то преимущества)
- создание MVP / прототипа
- адаптация и масштабирование
🎯 Пример: GoPro
Customer-driven: Пользователи хотели снимать видео в движении.
Product-driven: GoPro сделала камеры прочными, водонепроницаемыми, компактными.
Результат: Камера стала не просто гаджетом, а частью активного образа жизни.
📋 Сравнивать какой из подходов лучше - не целесообразно, потому что каждый имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому имеет свои зоны применимости. Волшебной пилюли не существует :) Поэтому важно понимать методологию, понимать её преимущества и ограничения, уметь адаптировать под себя.
🛠 Мы решили опираться на гибридную методологию.
С одной стороны у нас уже есть ряд инвестиционных продуктов, которые проверены и работают... С другой стороны - мы предполагаем, что у клиентов есть большой пласт потребностей, которые мы могли бы закрыть немного видоизменив и дополнив наши продукты.
🛠 Мы упаковываем отдельно взятые инвест-продукты в комплексную методику, подготовленную для определенных сегментов/кластеров целевой аудитории. Пока что это наши домыслы (т.е. гипотезы) и нужно будет их проверить (здесь как раз ответ на вопрос из прошлой публикации "А что делать с этими вашими гипотезами, господа маркетинг?") и, если гипотезы подтверждаются, выводить продукты на рынок
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
Telegram
GBIG Development
Публичный эксперимент по формированию компании:
- бизнес-архитектура
- стратегическое планирование
- проектное и процессное управление
- автоматизация бизнес-процессов
- продуктовый подход
Сигналы: https://t.me/+WOlzw95e6BA4NzJi
Продажи: @gbigsales
- бизнес-архитектура
- стратегическое планирование
- проектное и процессное управление
- автоматизация бизнес-процессов
- продуктовый подход
Сигналы: https://t.me/+WOlzw95e6BA4NzJi
Продажи: @gbigsales
🔥3🎉1👀1
Немножко про планы:
1.1. Закончить маркетинговую стратегию.
1.2. Сформировать фокус-группу и с ней проверить все основные гипотезы маркетинговой стратегии, внести коррективы в стратегию и продукт.
2. "Спустить" стратегию на операционный план (тактика):
- подготовка лендингов, формирование воронок, формирование контент-плана;
- продумать системы учета и автоматизации для сквозного трекинга "от первых касаний" до "
- просчитать бюджеты;
3. Запустить тестирование алгоритмической стратегии на живом счете.
4. Перевести часть краткосрочных "внутренних портфелей" компании на автоматизированное управление
5. Провести аудит инструментов компании, встроить их в систему учета
6.1. Развернуть и запустить трекер задач (давно использую open-source продукт 1С: Tasks со своими допилками по проектному управлению и тайм-трекингу). Если кому нужно: Github, Комьюнити продукта
6.2. Описать внутренние процессы по работе с каждым инструментом, провести обучение владельцев этих инструментов (внутренних инвест-продуктов) по работе с учетной системой, составить бэклог по автоматизации процессов работы с этими инструментами
7. Запустить маркетинговые процессы в работу
на данном этапе уже понятно что и как нужно делать для продвижения продукта и, что важнее, готов и упакован сам продукт. Нельзя запускать маркетинг на неготовый продукт
После стабилизации процессов маркетинга нужно передавать их на исполнение и двигаться дальше. Управление бизнес-процессами - достаточно регулярный процесс. На первых стадиях - выстраивание, а дальше контроль и оптимизация... и для всего этого крайне желательны инструменты автоматизации, что бы сделать их более эффективными (тем более, что это часть стратегии развития компании)
1.1. Закончить маркетинговую стратегию.
1.2. Сформировать фокус-группу и с ней проверить все основные гипотезы маркетинговой стратегии, внести коррективы в стратегию и продукт.
2. "Спустить" стратегию на операционный план (тактика):
- подготовка лендингов, формирование воронок, формирование контент-плана;
- продумать системы учета и автоматизации для сквозного трекинга "от первых касаний" до "
- просчитать бюджеты;
3. Запустить тестирование алгоритмической стратегии на живом счете.
4. Перевести часть краткосрочных "внутренних портфелей" компании на автоматизированное управление
5. Провести аудит инструментов компании, встроить их в систему учета
6.1. Развернуть и запустить трекер задач (давно использую open-source продукт 1С: Tasks со своими допилками по проектному управлению и тайм-трекингу). Если кому нужно: Github, Комьюнити продукта
6.2. Описать внутренние процессы по работе с каждым инструментом, провести обучение владельцев этих инструментов (внутренних инвест-продуктов) по работе с учетной системой, составить бэклог по автоматизации процессов работы с этими инструментами
7. Запустить маркетинговые процессы в работу
на данном этапе уже понятно что и как нужно делать для продвижения продукта и, что важнее, готов и упакован сам продукт. Нельзя запускать маркетинг на неготовый продукт
После стабилизации процессов маркетинга нужно передавать их на исполнение и двигаться дальше. Управление бизнес-процессами - достаточно регулярный процесс. На первых стадиях - выстраивание, а дальше контроль и оптимизация... и для всего этого крайне желательны инструменты автоматизации, что бы сделать их более эффективными (тем более, что это часть стратегии развития компании)
GitHub
GitHub - BlizD/Tasks: Трекер задач. Конфигурация 1с: канбан доска, загрузка изменений из хранилища, выпуск релизов, учет времени
Трекер задач. Конфигурация 1с: канбан доска, загрузка изменений из хранилища, выпуск релизов, учет времени - BlizD/Tasks
👍3🙏1💯1
А где Сроки, Карл !?
Поступил вопрос из зала на предыдущий пост.
Что важнее Сроки или Качество (Результат) ? Для меня Качество.
Что нужно, что бы можно было говорить о сроках с учетом обязательности результата?
- точное понимание требуемого объема работ
- понимание доступных ресурсов (либо сколько их нужно, что бы успеть К сроку, либо Когда будет сделано с учетом имеющихся ресурсов)
По обоим пунктам у меня нет полной картины.
Если говорить про учет и автоматизацию, то это будет зависеть от Маркетинга и продукта. маркетинг даст понимание каким он должен быть, тогда мы сможем описать разрыв между AS IS и TO BE. Только тогда появится понимание требуемого объема работ.
Плюс риски из-за неопределенности. Тем же самым Маркетингом я занимаюсь впервые и могу что-то не учесть. Фактически я действую не на опыте, а "по учебникам" и мои размышления в канале - это средство структурировать и систематизировать собственные мысли.
Если говорить про ресурсы, то они тоже плавающие, зависят от загруженности. Компания GBIG строится на партнерских началах. Это означает, что мы стараемся не использовать "наёмный труд за фикс оплату". Каждый участник имеет свою долю от результата компании, её же может использовать для развития или "покупки себе доп ресурсов".
У каждого инвест-продукта (инструмента) - есть свой Владелец, который в нём компетентен и его развивает. Старший партнер осуществляет консультирующую и контролирующую функцию. Управляющий активами на фондовом рынке Дмитрий Царьков - формировал свою стратегию сам, на собственном капитале подтверждал её эффективность. Управляющий цифровыми финансовыми активами (а также Основатель и Старший партнер) Руфат Абясов - аналогично, вырабатывал стратегию сам, тестировал на собственном капитале. Только после этого инвест-продукты включаются в состав "инструментального портфеля компании".
Это даёт две главных вещи:
- гарантирует заинтересованность каждого в результате
- исключает лишние затраты
Есть конечно и "минусы" - это снижение скорости развития/масштабирования, НО Качество важнее, поэтому мы приняли этот минус.
Я фактически партнер и сооснователь компании, "Управление капиталом" и "Автоматизированная торговля" - мои продукты, которые я формирую и развиваю на свои ресурсы совместно с другими партнерами компании, опираясь на их профильный опыт и компетенции.
"Управление капиталом" - позволяет нам "упаковать" все продукты компании и всю её деятельность в цельную сущность. Логически увязать между собой. Та деятельность (управление семейным капиталом), которая являлась ядром компании, но не выходила "наружу" - станет публичной.
"Автоматизированная торговые алгоритмы" - это попытка создать безэмоцианальный высоколиквидный инструмент, который можно было бы в том числе использовать для раскачки малых портфелей. Является синергией моего опыта "айтишника", моего опыта развития собственного портфеля с 800$ в 2018 году, и опыта наших управляющих активами... так сказать "вобрать в себя лучшее" как из фондового рынка, так и из рынка ЦФА.
Поэтому и получается, что я вижу каким должен быть Результат, но пока не весь путь вижу. Итерационный процесс, где выполнение одного шага позволяет корректно спланировать следующий и оценить его трудоемкость.
Ну и ограниченность личных ресурсов, пока продукты не запущены в работу. Это стадия планирования и проектирования. И Результат для меня важнее Сроков.
P.S. Написано фактически в ответ на вопрос из публикации, поэтому простите какую то корявость и отсутствие оформления
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
Поступил вопрос из зала на предыдущий пост.
Что важнее Сроки или Качество (Результат) ? Для меня Качество.
Что нужно, что бы можно было говорить о сроках с учетом обязательности результата?
- точное понимание требуемого объема работ
- понимание доступных ресурсов (либо сколько их нужно, что бы успеть К сроку, либо Когда будет сделано с учетом имеющихся ресурсов)
По обоим пунктам у меня нет полной картины.
Если говорить про учет и автоматизацию, то это будет зависеть от Маркетинга и продукта. маркетинг даст понимание каким он должен быть, тогда мы сможем описать разрыв между AS IS и TO BE. Только тогда появится понимание требуемого объема работ.
Плюс риски из-за неопределенности. Тем же самым Маркетингом я занимаюсь впервые и могу что-то не учесть. Фактически я действую не на опыте, а "по учебникам" и мои размышления в канале - это средство структурировать и систематизировать собственные мысли.
Если говорить про ресурсы, то они тоже плавающие, зависят от загруженности. Компания GBIG строится на партнерских началах. Это означает, что мы стараемся не использовать "наёмный труд за фикс оплату". Каждый участник имеет свою долю от результата компании, её же может использовать для развития или "покупки себе доп ресурсов".
У каждого инвест-продукта (инструмента) - есть свой Владелец, который в нём компетентен и его развивает. Старший партнер осуществляет консультирующую и контролирующую функцию. Управляющий активами на фондовом рынке Дмитрий Царьков - формировал свою стратегию сам, на собственном капитале подтверждал её эффективность. Управляющий цифровыми финансовыми активами (а также Основатель и Старший партнер) Руфат Абясов - аналогично, вырабатывал стратегию сам, тестировал на собственном капитале. Только после этого инвест-продукты включаются в состав "инструментального портфеля компании".
Это даёт две главных вещи:
- гарантирует заинтересованность каждого в результате
- исключает лишние затраты
Есть конечно и "минусы" - это снижение скорости развития/масштабирования, НО Качество важнее, поэтому мы приняли этот минус.
Я фактически партнер и сооснователь компании, "Управление капиталом" и "Автоматизированная торговля" - мои продукты, которые я формирую и развиваю на свои ресурсы совместно с другими партнерами компании, опираясь на их профильный опыт и компетенции.
"Управление капиталом" - позволяет нам "упаковать" все продукты компании и всю её деятельность в цельную сущность. Логически увязать между собой. Та деятельность (управление семейным капиталом), которая являлась ядром компании, но не выходила "наружу" - станет публичной.
"Автоматизированная торговые алгоритмы" - это попытка создать безэмоцианальный высоколиквидный инструмент, который можно было бы в том числе использовать для раскачки малых портфелей. Является синергией моего опыта "айтишника", моего опыта развития собственного портфеля с 800$ в 2018 году, и опыта наших управляющих активами... так сказать "вобрать в себя лучшее" как из фондового рынка, так и из рынка ЦФА.
Поэтому и получается, что я вижу каким должен быть Результат, но пока не весь путь вижу. Итерационный процесс, где выполнение одного шага позволяет корректно спланировать следующий и оценить его трудоемкость.
Ну и ограниченность личных ресурсов, пока продукты не запущены в работу. Это стадия планирования и проектирования. И Результат для меня важнее Сроков.
P.S. Написано фактически в ответ на вопрос из публикации, поэтому простите какую то корявость и отсутствие оформления
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
👍3🤓2💯1
От Стратегии к Тактике.
🗺 Чем они отличаются? Стратегия - это как выиграть войну, а тактика - как выиграть сражение.
С плохой стратегией, даже выигрывая сражения можно проиграть войну. Поэтому стратегия нужна, стратегия важна. Да и в целом все с этим согласны🎩 . Стратегия это чуть больше, чем постановка "волшебных" целей, но и про это мы уже говорили. Считаем, что мы составили свою Стратегию и понимаем теперь куда идём и каким образом.
А дальше - это нужно как то реализовать. А еще как то контролировать, что бы иметь возможность реагировать и что-то предпринимать. 🤨
И на данном этапе почему-то часто всё ломается 🤯, потому что не понятно как эту самую стратегию реализовать. А почему не понятно ?
📈 Вот мы сейчас работаем и у нас есть результат. Последние 5 лет мы росли из года в год. Это значит мы делаем всё правильно. Или нет ❓ Политика, санкции и "половина" европейских брендов само-выпилилась с рынка, а спрос остался и оставшиеся компании занимали освободившееся пространство. Это как в финансах есть поговорка, что "На растущем рынке только дурак не заработает". То есть рост может происходить за счет изменения внешних факторов, а не стратегии и тактики компании. Процесс длился не один год и компании в лице собственников и топ-менеджмента привыкли к этому, ведь бизнес это про рациональность, правда? А зачем вкладываться в обучение, процессное или хотя бы проектное управление, когда результата удается достичь и так.
💡Вот только без процессного управления компания не понимает как и что в себе поменять, что бы от текущих результатов перейти к Целевым, определенным стратегией. А признаваться в своей некомпетентности мы не любим. Собственник - сильный лидер, слабости не для него. Топ-менеджмент - круче них только варёные яйца, потому что хочется премию да и с собственником спорить в нашей культуре не особо привыкли.
🚘 Что бы иметь возможность осознанно Управлять компанией, то есть проводить в ней изменения, которые будут соответствовать ожиданиям - нужно понимать, как она работает, а без процессного управления у вас попросту нет этой информации.
Из-за этого "вниз" начинают спускаться не указания об изменениях, а "стратегические цели", где каждый должен Что ни то поменять и сделать, что бы как то их достигать. А если цели не достигнуты, то виноваты кто? Правильно, линейные менеджеры :)
🔁 А теперь давайте еще раз: Вы точно уверены, что в том, что компания не смогла выработать Тактику на основании своей Стратегии, виноваты линейные менеджеры ? Тогда еще, возможно, виноваты уборщица "тетя Люся" и грузчик со склада "Сергей".
Ну ладно, убедили, виноваты ТОПы... А кто их выбирал? Кто им ставил задачи? А мы точно прислушивались к их предложениям и не посылали их куда подальше "диктуя свою волю", потому что "я тут собственник и я лучше знаю, что нужно для моего бизнеса" ?
Мы все люди, мы все иррациональны. И точно не любим признавать своих ошибок. Давайте пока попробуем просто задуматься, а как с этим дела обстоят у вас? Ваши стратегии реализуются? Поделитесь за счет чего. НЕ реализуются? - Поделитесь "в чем вы видите корень зла".
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
🗺 Чем они отличаются? Стратегия - это как выиграть войну, а тактика - как выиграть сражение.
С плохой стратегией, даже выигрывая сражения можно проиграть войну. Поэтому стратегия нужна, стратегия важна. Да и в целом все с этим согласны
А дальше - это нужно как то реализовать. А еще как то контролировать, что бы иметь возможность реагировать и что-то предпринимать. 🤨
И на данном этапе почему-то часто всё ломается 🤯, потому что не понятно как эту самую стратегию реализовать. А почему не понятно ?
💡Вот только без процессного управления компания не понимает как и что в себе поменять, что бы от текущих результатов перейти к Целевым, определенным стратегией. А признаваться в своей некомпетентности мы не любим. Собственник - сильный лидер, слабости не для него. Топ-менеджмент - круче них только варёные яйца, потому что хочется премию да и с собственником спорить в нашей культуре не особо привыкли.
Из-за этого "вниз" начинают спускаться не указания об изменениях, а "стратегические цели", где каждый должен Что ни то поменять и сделать, что бы как то их достигать. А если цели не достигнуты, то виноваты кто? Правильно, линейные менеджеры :)
🔁 А теперь давайте еще раз: Вы точно уверены, что в том, что компания не смогла выработать Тактику на основании своей Стратегии, виноваты линейные менеджеры ? Тогда еще, возможно, виноваты уборщица "тетя Люся" и грузчик со склада "Сергей".
Ну ладно, убедили, виноваты ТОПы... А кто их выбирал? Кто им ставил задачи? А мы точно прислушивались к их предложениям и не посылали их куда подальше "диктуя свою волю", потому что "я тут собственник и я лучше знаю, что нужно для моего бизнеса" ?
Мы все люди, мы все иррациональны. И точно не любим признавать своих ошибок. Давайте пока попробуем просто задуматься, а как с этим дела обстоят у вас? Ваши стратегии реализуются? Поделитесь за счет чего. НЕ реализуются? - Поделитесь "в чем вы видите корень зла".
ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ ГРУППЫ
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
GBIG Development
Публичный эксперимент по формированию компании:
- бизнес-архитектура
- стратегическое планирование
- проектное и процессное управление
- автоматизация бизнес-процессов
- продуктовый подход
Сигналы: https://t.me/+WOlzw95e6BA4NzJi
Продажи: @gbigsales
- бизнес-архитектура
- стратегическое планирование
- проектное и процессное управление
- автоматизация бизнес-процессов
- продуктовый подход
Сигналы: https://t.me/+WOlzw95e6BA4NzJi
Продажи: @gbigsales
🔥1🤯1💯1💋1
От Стратегии к Тактике: Коротко о главном (+ дополнения)
💬 Общаюсь с ребятами в группе Управленческие терки, там много активных менеджеров разного уровня, получается собирать достаточно интересную критику.
На последний пост про Стратегию и тактику получил обратную связь, что вышло не очень удачно и сложно выловить все мысли. Поэтому решил изложить их отдельно коротко и сухо:
1. Стратегия, которую не могут реализовать не имеет смысла (ценности).
2. Что бы реализовать стратегию нужно спустить её на уровень тактики (плана) 3. Часто не удаётся это сделать, потому что у компаний нет процессного управления.
4. При этом виноватым остается линейный менеджмент, который ни как не влияет на используемые методики управления. Проблема "привычки" перекладывать ответственность за свои ошибки вниз.
5. Задуматься удаётся ли реализовывать Стратегию вам ?
🗓 Обсуждение получилось достаточно интересное (ребятам моя искренняя благодарность), по итогам которого хочу добавить еще одну важную деталь для успешной реализации Стратегии - Стратегический план.
📚 Кстати про Стратегическое планирование хорошо написано у Сертакова Александра в книге Бережливое управление людьми. Он пишет о Бережливом управлении и организации процессов с точки зрения эффективности для бизнеса, опираясь на большое количество исследований (что мне искренне импонирует).
В чем их отличие?
Стратегия - это про цели, требования, ограничения.
Стратегический план - это шаги, которые необходимо выполнить, что бы реализовать стратегию. И как раз без него линейному менеджменту будет крайне проблематично самим определить что же делать, что бы целей Вашей стратегии достичь.
Как обеспечить выполнение шагов - уже начинается процессное управление. Можно обойтись и проектным управлением, но с ним сложнее контролировать достижение результата в рамках бюджета.
А много у нас вообще менеджеров/управленцев или собственников среди аудитории ? Отметьтесь эмодзиком 😎 (это анонимно, в канале не видно кто какой эмодзи оставил)
На последний пост про Стратегию и тактику получил обратную связь, что вышло не очень удачно и сложно выловить все мысли. Поэтому решил изложить их отдельно коротко и сухо:
1. Стратегия, которую не могут реализовать не имеет смысла (ценности).
2. Что бы реализовать стратегию нужно спустить её на уровень тактики (плана) 3. Часто не удаётся это сделать, потому что у компаний нет процессного управления.
4. При этом виноватым остается линейный менеджмент, который ни как не влияет на используемые методики управления. Проблема "привычки" перекладывать ответственность за свои ошибки вниз.
5. Задуматься удаётся ли реализовывать Стратегию вам ?
📚 Кстати про Стратегическое планирование хорошо написано у Сертакова Александра в книге Бережливое управление людьми. Он пишет о Бережливом управлении и организации процессов с точки зрения эффективности для бизнеса, опираясь на большое количество исследований (что мне искренне импонирует).
В чем их отличие?
Стратегия - это про цели, требования, ограничения.
Стратегический план - это шаги, которые необходимо выполнить, что бы реализовать стратегию. И как раз без него линейному менеджменту будет крайне проблематично самим определить что же делать, что бы целей Вашей стратегии достичь.
Как обеспечить выполнение шагов - уже начинается процессное управление. Можно обойтись и проектным управлением, но с ним сложнее контролировать достижение результата в рамках бюджета.
А много у нас вообще менеджеров/управленцев или собственников среди аудитории ? Отметьтесь эмодзиком 😎 (это анонимно, в канале не видно кто какой эмодзи оставил)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
Управленческие тёрки
Дискуссионный клуб.
Создан с целью регулярного обсуждения разных управленческих тем, бережливого управления людьми, кейсов, ошибок, успешных или не очень практик.
В основе - лежит обсуждение серии публикаций "Бережливое управление"
Создан с целью регулярного обсуждения разных управленческих тем, бережливого управления людьми, кейсов, ошибок, успешных или не очень практик.
В основе - лежит обсуждение серии публикаций "Бережливое управление"
👍4😎2😱1💋1👻1
КУДА УШЛА ВСЯ ПРОШЛАЯ НЕДЕЛЯ
Для определения сегмента клиента с ним нужно "познакомиться". Если начальную информацию "о нас" клиент может увидеть на лэндинге, то нам требуется задать ему вопросы, т.е. провести анкетирование.
Также важная часть - это риск-профилирование. Стал погружаться в тему и смотреть, что для этого используется. Согласно требований ЦБ РФ брокеры, управляющие и иные виды компаний, оказывающие фин.услуги клиентам обязаны проводить риск-профилирование. На основании риск-профиля для клиента ограничивается доступ к инвест-продуктам с риском выше профильного.
Но вот Как именно его проводить - нигде требований и регламентов нет. По итогу каждая компания может это делать на своё усмотрение. И возникает прямой конфликт интересов: Компания должна сама провести риск-профилирование, что бы ограничить своего клиента и снизить количество пользователей своих инвест-продуктов.
После этого я пошел изучать, как же выглядит анкета для риск-профилирования у различных компаний... и почти все они "скопированы" с анкет крупных брокеров...
(ведь прямой доступ к фондовым биржам ограничен и имеют его только брокеры, диллеры и маркет-мейкеры, что кстати очень интересно отличает криптобиржи, ведь имеется прямой доступ к ним и более того имеются децентрализованные биржи).
Истина авторитетов нынче популярна. Но и у них анкеты были сильно похожи друг на друга.
Разберемся немножко сами
Для инвест-советников Указание Банка России № 5014-У от 17.12.2018
Физ. лицо, не квал: возраст, среднемес. доход и расход за 12 мес, сумма сбережений, образование
Юр.лицо, неквал: размер активов, выручка за последний отчетный период
Для квалов: только то, что компания сама посчитает нужным. Применяется стандартный инвест профиль, формируемый компанией
Для управляющих ДУ Положение Банка России № 482-П от 03.08.2015
Физ.лицо: добавляется опыт и знания в области инвестирования, цели и сроки
Юр.лица: соотношение собственных оборотных средств к запасам, соотношение чистых активов к объему передаваемых средсвт, наличие специалистов по инвестициям, опыт операций с фин инструментами, предельный размер убытка.
Для квалов: применяется стандартный инвест профиль, формируемый компанией самостоятельно.
Риск-профиль или инвестиционный профиль должен актуализироваться после любого изменения исходных данных клиента.
Также важная часть - Базовый стандарт защиты прав клиента, являющийся внутренним регламентом, направленным на управление конфликтами интересов (в пользу клиента конечно же), требования к нему описаны в Указание Банка России № 4585-У от 26.10.2017
- Подчеркивается важность прозрачности информации и необходимости учёта особенностей клиента.
- Уточняется, что риск-профилирование должно проводиться до оказания услуги
Ну и возглавляет это всё Федеральный закон № 39-ФЗ «О рынке ценных бумаг», который:
- Законодательно закрепляет необходимость определения профиля клиента.
- Не детализирует состав данных, но обязывает управлять рисками и учитывать интересы клиента
🤓 Уф, вот такой юридический обзор получился, что бы разобраться что же должно быть в риск-профиле и как "по правилам" его проводить.
Не очевидный (по крайней мере для меня) вывод из всего вышеперечисленного в том, что риск-профиль КЛИЕНТА, но формируется для каждого портфеля, т.к. обязан учитывать Цели инвестирования... А если мы предлагаем методику Управления капиталом, состоящую из нескольких портфелей (каждый под разные цели, что бы покрыть самые распространенные потребности клиентов), то и риск-профиль должен формироваться под каждый предлагаемый портфель.
А как всё просто начиналось... Анкетирования для риск-профилирования... и стали думать когда с точки зрения CJM удобнее клиенту задавать вопросы и какие именно. Разграничить обязательные вопросы и желательные (что обязательно нужно спросить до начала оказания услуг, а что можно и попозже).
Пришлось коснуться процесса риск-профилирования, а так как он оказался (для меня и правда "оказался", я всё таки технарь и управленец, а не финансист) регламентированным - то изучить и правовую базу.
Для определения сегмента клиента с ним нужно "познакомиться". Если начальную информацию "о нас" клиент может увидеть на лэндинге, то нам требуется задать ему вопросы, т.е. провести анкетирование.
Также важная часть - это риск-профилирование. Стал погружаться в тему и смотреть, что для этого используется. Согласно требований ЦБ РФ брокеры, управляющие и иные виды компаний, оказывающие фин.услуги клиентам обязаны проводить риск-профилирование. На основании риск-профиля для клиента ограничивается доступ к инвест-продуктам с риском выше профильного.
Но вот Как именно его проводить - нигде требований и регламентов нет. По итогу каждая компания может это делать на своё усмотрение. И возникает прямой конфликт интересов: Компания должна сама провести риск-профилирование, что бы ограничить своего клиента и снизить количество пользователей своих инвест-продуктов.
После этого я пошел изучать, как же выглядит анкета для риск-профилирования у различных компаний... и почти все они "скопированы" с анкет крупных брокеров...
(ведь прямой доступ к фондовым биржам ограничен и имеют его только брокеры, диллеры и маркет-мейкеры, что кстати очень интересно отличает криптобиржи, ведь имеется прямой доступ к ним и более того имеются децентрализованные биржи).
Истина авторитетов нынче популярна. Но и у них анкеты были сильно похожи друг на друга.
Разберемся немножко сами
Для инвест-советников Указание Банка России № 5014-У от 17.12.2018
Физ. лицо, не квал: возраст, среднемес. доход и расход за 12 мес, сумма сбережений, образование
Юр.лицо, неквал: размер активов, выручка за последний отчетный период
Для квалов: только то, что компания сама посчитает нужным. Применяется стандартный инвест профиль, формируемый компанией
Для управляющих ДУ Положение Банка России № 482-П от 03.08.2015
Физ.лицо: добавляется опыт и знания в области инвестирования, цели и сроки
Юр.лица: соотношение собственных оборотных средств к запасам, соотношение чистых активов к объему передаваемых средсвт, наличие специалистов по инвестициям, опыт операций с фин инструментами, предельный размер убытка.
Для квалов: применяется стандартный инвест профиль, формируемый компанией самостоятельно.
Риск-профиль или инвестиционный профиль должен актуализироваться после любого изменения исходных данных клиента.
Также важная часть - Базовый стандарт защиты прав клиента, являющийся внутренним регламентом, направленным на управление конфликтами интересов (в пользу клиента конечно же), требования к нему описаны в Указание Банка России № 4585-У от 26.10.2017
- Подчеркивается важность прозрачности информации и необходимости учёта особенностей клиента.
- Уточняется, что риск-профилирование должно проводиться до оказания услуги
Ну и возглавляет это всё Федеральный закон № 39-ФЗ «О рынке ценных бумаг», который:
- Законодательно закрепляет необходимость определения профиля клиента.
- Не детализирует состав данных, но обязывает управлять рисками и учитывать интересы клиента
🤓 Уф, вот такой юридический обзор получился, что бы разобраться что же должно быть в риск-профиле и как "по правилам" его проводить.
Не очевидный (по крайней мере для меня) вывод из всего вышеперечисленного в том, что риск-профиль КЛИЕНТА, но формируется для каждого портфеля, т.к. обязан учитывать Цели инвестирования... А если мы предлагаем методику Управления капиталом, состоящую из нескольких портфелей (каждый под разные цели, что бы покрыть самые распространенные потребности клиентов), то и риск-профиль должен формироваться под каждый предлагаемый портфель.
А как всё просто начиналось... Анкетирования для риск-профилирования... и стали думать когда с точки зрения CJM удобнее клиенту задавать вопросы и какие именно. Разграничить обязательные вопросы и желательные (что обязательно нужно спросить до начала оказания услуг, а что можно и попозже).
Пришлось коснуться процесса риск-профилирования, а так как он оказался (для меня и правда "оказался", я всё таки технарь и управленец, а не финансист) регламентированным - то изучить и правовую базу.