4 пути в ж*** и 12 способов оттуда спастись
Те, кто следят за моими книгами и постами, знают, что я неравнодушен к теме счастья и успеха. Я даже придумал Матрицу, которая помогает дифференцировать дела по четырем квадрантам и, управляя временем, двигаться в «правый верхний», к успеху и счастью.
Вот только не надо, что это инфобиз и чушь. Моё прочтение «самой попсовой в мире темы» базируется на управлении изменениями, которыми я занимаюсь 20+ лет. А ещё я так реализую свою страсть всё классифицировать и разложить по полочкам — это ровно то же, что я делаю на стратсессиях.
Пути в ж*** разнообразны…
Сегодня я расскажу о четырех главных путях, которые уводят нас из целевого квадранта (правого верхнего, где полезные и приятные дела). Эти деструктивные механизмы складно смотрятся на изображении Матрицы, иллюстрация в предыдущем посте.
1. «Утекание смысла»
✅ полезно, ✅ приятно ➡️ ❌ бесполезно, ✅ приятно
Вы любите эту часть вашей работы. Она наполнена смыслом, приносит пользу и дает удовольствие. Так повелось еще 10 лет назад, и с тех пор не меняется… однако мир изменился, и теперь эта деятельность уже не приносит былой пользы, а то и вообще никакой. Вот только вы этого не замечаете, потому что не проверяете. Вы «сползаете влево» по шкале пользы (успеха).
Что делать?
⭐️ Раз в квартал делать аудит «портфеля занятий» (2-3 недели записывать, что вы делаете, потом проверять, двигает ли это вас к целям наилучшим образом)
⭐️ Регулярно мониторить тренды: «Что нового, приятного и полезного, я могу делать?» и экспериментировать
⭐️ Спрашивать себя время от времени, как Чиксентмихай: «То, что я делаю сейчас — это наилучший выбор для достижения моих целей?»
2. «Всё надоело»
✅ полезно, ✅ приятно ➡️ ✅ полезно, ❌ неприятно
Полезное и приятное занятие перестает нравиться. Это самый интересный сигнал — ведь у него может быть две причины:
2.1. Вы перегружены (конкретным видом деятельности, либо в целом)
Что делать?
⭐️ Делегировать либо иным способом сократить затраты времени на это занятие (отказаться, упростить и тп)
⭐️ Отдохнуть (но эффект может быть временным)
2.2. Ваши цели изменились! Да-да, если «внутри» матрицы дел есть свои изменения, то почему их не может быть «снаружи»?
Что делать?
⭐️ Осознать и записать изменившиеся цели, а после — пересоздать матрицу дел. Это очень полезно! Запишите дела, которые лучше всего продвигают вас к новым целей. Потом — те, которые наполняют вас энергией и доставляют удовольствие. А теперь ищите пересечения, начиная с правого верхнего квадранта (двигает к целям + нравится).
3. «Ложное удовольствие»
✅ бесполезно, ✅ приятно ➡️ ✅ бесполезно, ❌ неприятно
Вы хотите отдохнуть от дел и получить удовольствие (левый верхний квадрант), и для этого открываете соцсеть или решаете немного подкрепиться. Однако, начав, вы увлекаетесь… и тратите на это кратно больше времени, чем у вас было (либо съедаете втрое больше, чем собирались).
Что делать?
⭐️ Четко определять границы времени отдыха (и отодвигать подальше лишние запасы еды)
⭐️ Избегать «опасных» отдыхательностей, заменяя их теми, в которые вы не провалитесь
⭐️ Отдыхать и переключаться заранее, пока еще есть силы
4. «Хотел как лучше, а получилось …»
✅ полезно, ✅ неприятно ➡️ ❌ вредно, ❌ неприятно
Вам надо провести трудный диалог. Рабочий или личный. Вы начинаете его, и вдруг вас что-то задевает. Вы реагируете чуть резче, чем стоило бы… собеседник не остается в долгу… и вот вы в левом нижнем квадранте. Разговор стал еще более сложным и неприятным, чем был, и хуже того — вы с каждой минутой удаляетесь от цели.
Знакомо? Мне тоже.
Что делать?
⭐️ Записать и согласовать цель, а также договориться о «красном флаге», если кто-то из вас почувствует, что вы её теряете
⭐️ Заранее договориться о формате (приём «Выбери два из трех»)
⭐️ Быть сытым, выспавшимся, иметь запас энергии и времени (подробнее здесь)
А что у вас?
Вот 4 самых частых деструктивных сценария, с которыми сталкиваюсь я. А как вы попадаете в ж***? И как с этим справляетесь?
Те, кто следят за моими книгами и постами, знают, что я неравнодушен к теме счастья и успеха. Я даже придумал Матрицу, которая помогает дифференцировать дела по четырем квадрантам и, управляя временем, двигаться в «правый верхний», к успеху и счастью.
Вот только не надо, что это инфобиз и чушь. Моё прочтение «самой попсовой в мире темы» базируется на управлении изменениями, которыми я занимаюсь 20+ лет. А ещё я так реализую свою страсть всё классифицировать и разложить по полочкам — это ровно то же, что я делаю на стратсессиях.
Пути в ж*** разнообразны…
Сегодня я расскажу о четырех главных путях, которые уводят нас из целевого квадранта (правого верхнего, где полезные и приятные дела). Эти деструктивные механизмы складно смотрятся на изображении Матрицы, иллюстрация в предыдущем посте.
1. «Утекание смысла»
Вы любите эту часть вашей работы. Она наполнена смыслом, приносит пользу и дает удовольствие. Так повелось еще 10 лет назад, и с тех пор не меняется… однако мир изменился, и теперь эта деятельность уже не приносит былой пользы, а то и вообще никакой. Вот только вы этого не замечаете, потому что не проверяете. Вы «сползаете влево» по шкале пользы (успеха).
Что делать?
2. «Всё надоело»
Полезное и приятное занятие перестает нравиться. Это самый интересный сигнал — ведь у него может быть две причины:
2.1. Вы перегружены (конкретным видом деятельности, либо в целом)
Что делать?
2.2. Ваши цели изменились! Да-да, если «внутри» матрицы дел есть свои изменения, то почему их не может быть «снаружи»?
Что делать?
3. «Ложное удовольствие»
Вы хотите отдохнуть от дел и получить удовольствие (левый верхний квадрант), и для этого открываете соцсеть или решаете немного подкрепиться. Однако, начав, вы увлекаетесь… и тратите на это кратно больше времени, чем у вас было (либо съедаете втрое больше, чем собирались).
Что делать?
4. «Хотел как лучше, а получилось …»
Вам надо провести трудный диалог. Рабочий или личный. Вы начинаете его, и вдруг вас что-то задевает. Вы реагируете чуть резче, чем стоило бы… собеседник не остается в долгу… и вот вы в левом нижнем квадранте. Разговор стал еще более сложным и неприятным, чем был, и хуже того — вы с каждой минутой удаляетесь от цели.
Знакомо? Мне тоже.
Что делать?
А что у вас?
Вот 4 самых частых деструктивных сценария, с которыми сталкиваюсь я. А как вы попадаете в ж***? И как с этим справляетесь?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Секрет "Основателя": прототипируй или теряй деньги (и почему многие выбирают второе)
Мурашки по коже – вот что я чувствую, когда герои фильма «Основатель» рисуют на спортплощадке прототип кухни и доводят процесс до идеала. Совершенствование через быстрые эксперименты работает и в фастфуде, и в космосе, и в IT. Говоря «а давайте сначала быстренько проверим, как это будет работать», мы делаем шаг к эффективности.
Но почему, почему этот подход так редко применяется к организационным изменениям? Представьте: вы полгода создавали новый процесс, запустили его — а он работает через пень колоду. Часть сотрудников демотивирована и сопротивляется. Вы теряете время и деньги. Так почему же прототипирование оргизменений до сих пор не стало нормой? Ведь оно бы спасло ситуацию!
Четыре причины отказа от тестирования оргизменений
1. Страх критики и «потери лица» разработчиками
2. Кажущаяся сложность и абстрактность прототипирования процессов, непонимание методик
3. Трудности измерения эффективности
4. Инерция: в сфере оргизменений так не принято
Как тестирование спасло новую стратегию?
Вот вам пример:
В крупной компании с большой рег. сетью директоров регионов наделили новыми полномочиями. Теперь каждый разрабатывал свою стратегию, опираясь на одну из пяти типовых. Казалось бы, отличная идея! Но на практике 70% директоров выбирали самую амбициозную (и дорогую) стратегию – "Лидер региона"… хотя она должна была применяться максимум в 20% случаев. Проект лишался смысла…
Что не так? Мы смоделировали процесс с реальными директорами: на наших глазах они формировали стратегию. Мы смотрели и проясняли: «Что вы учитываете, делая такой выбор». Вдруг на одном из шагов логика сломалась. Пункт гласил: "Выберите базовую стратегию, опираясь на данные о выручке, доле рынка и конкурентах". Однако… формулы не было! Директора действовали интуитивно, естественно, выбирая то, что им «больше нравилось».
Решение:
Мы добавили в инструкцию четкую формулу. В результате 70% "Лидеров" превратились в "Настойчивых догоняющих" и "Нишевых игроков", запрашиваемые бюджеты сократились на 12%, а точность планирования, судя по выполнению планов, выросла на 10-15%.
Этот пример — верхушка айсберга. А сколько ещё компаний теряют деньги, время и мотивацию сотрудников, самонадеянно отказываясь от проверки?
Три способа прототипирования
Я вижу огромную пользу вовлечения сотрудников в «тестирование изменений». Вот три способа прототипирования, чтобы отшлифовать оргизменения:
1️⃣ Мысленный эксперимент (2 часа)
Быстро и недорого. Вместе командой на сессии смоделируйте новые процессы "в уме". Распределите роли и обсудите проект/процесс, «примерив тапки» разных подразделений. Это поможет найти до 50% будущих проблем еще до запуска.
2️⃣ Моделирование будущего (4 часа)
Более наглядный и интерактивный подход. Организуйте деловую игру, в которой сотрудники пошагово воспроизведут новый процесс. Не только видя, но и «ощущая» процесс в динамике, команда найдёт и предотвратит до 70-80% проблем. А заодно люди освоят новое.
3️⃣ Бизнес-симуляция (4-8 часов)
Вы моделируете бизнес-процесс в динамике, запустив конкуренцию нескольких команд. Это потребует больше подготовки (смоделировать «деньги», «документы», «продукты» и тп), однако, помимо обнаружения до 50% проблем, вы создадите вау-эффект для сотрудников. Один из лучших (хотя и не самый дешевый) способ «продать» идею изменений (подробнее про игры здесь).
Я верю в лучшее
Какой бы способ вы ни выбрали (клиенты чаще выбирают второй) — важно обсудить и «попробовать» прототип прежде, чем запустить изменения. Даже если запланирован пилотный запуск.
Я верю, что как и герои «Основателя», вы сможете добиться невероятных результатов, если будете тестировать идеи вместе с командой. Да, это не всегда будет приятно, зато позволит сэкономить деньги и время, повысить шансы на успех и повысит вовлеченность и мотивацию. Я очень рад, что эти три подхода применяются все чаще и чаще, и уже не только в крупном, но и в среднем бизнесе.
Так что всем успешных изменений.
PS: А с какими ошибками при запуске проектов перемен сталкивались вы?
Мурашки по коже – вот что я чувствую, когда герои фильма «Основатель» рисуют на спортплощадке прототип кухни и доводят процесс до идеала. Совершенствование через быстрые эксперименты работает и в фастфуде, и в космосе, и в IT. Говоря «а давайте сначала быстренько проверим, как это будет работать», мы делаем шаг к эффективности.
Но почему, почему этот подход так редко применяется к организационным изменениям? Представьте: вы полгода создавали новый процесс, запустили его — а он работает через пень колоду. Часть сотрудников демотивирована и сопротивляется. Вы теряете время и деньги. Так почему же прототипирование оргизменений до сих пор не стало нормой? Ведь оно бы спасло ситуацию!
Четыре причины отказа от тестирования оргизменений
1. Страх критики и «потери лица» разработчиками
2. Кажущаяся сложность и абстрактность прототипирования процессов, непонимание методик
3. Трудности измерения эффективности
4. Инерция: в сфере оргизменений так не принято
Как тестирование спасло новую стратегию?
Вот вам пример:
В крупной компании с большой рег. сетью директоров регионов наделили новыми полномочиями. Теперь каждый разрабатывал свою стратегию, опираясь на одну из пяти типовых. Казалось бы, отличная идея! Но на практике 70% директоров выбирали самую амбициозную (и дорогую) стратегию – "Лидер региона"… хотя она должна была применяться максимум в 20% случаев. Проект лишался смысла…
Что не так? Мы смоделировали процесс с реальными директорами: на наших глазах они формировали стратегию. Мы смотрели и проясняли: «Что вы учитываете, делая такой выбор». Вдруг на одном из шагов логика сломалась. Пункт гласил: "Выберите базовую стратегию, опираясь на данные о выручке, доле рынка и конкурентах". Однако… формулы не было! Директора действовали интуитивно, естественно, выбирая то, что им «больше нравилось».
Решение:
Мы добавили в инструкцию четкую формулу. В результате 70% "Лидеров" превратились в "Настойчивых догоняющих" и "Нишевых игроков", запрашиваемые бюджеты сократились на 12%, а точность планирования, судя по выполнению планов, выросла на 10-15%.
Этот пример — верхушка айсберга. А сколько ещё компаний теряют деньги, время и мотивацию сотрудников, самонадеянно отказываясь от проверки?
Три способа прототипирования
Я вижу огромную пользу вовлечения сотрудников в «тестирование изменений». Вот три способа прототипирования, чтобы отшлифовать оргизменения:
Быстро и недорого. Вместе командой на сессии смоделируйте новые процессы "в уме". Распределите роли и обсудите проект/процесс, «примерив тапки» разных подразделений. Это поможет найти до 50% будущих проблем еще до запуска.
Более наглядный и интерактивный подход. Организуйте деловую игру, в которой сотрудники пошагово воспроизведут новый процесс. Не только видя, но и «ощущая» процесс в динамике, команда найдёт и предотвратит до 70-80% проблем. А заодно люди освоят новое.
Вы моделируете бизнес-процесс в динамике, запустив конкуренцию нескольких команд. Это потребует больше подготовки (смоделировать «деньги», «документы», «продукты» и тп), однако, помимо обнаружения до 50% проблем, вы создадите вау-эффект для сотрудников. Один из лучших (хотя и не самый дешевый) способ «продать» идею изменений (подробнее про игры здесь).
Я верю в лучшее
Какой бы способ вы ни выбрали (клиенты чаще выбирают второй) — важно обсудить и «попробовать» прототип прежде, чем запустить изменения. Даже если запланирован пилотный запуск.
Я верю, что как и герои «Основателя», вы сможете добиться невероятных результатов, если будете тестировать идеи вместе с командой. Да, это не всегда будет приятно, зато позволит сэкономить деньги и время, повысить шансы на успех и повысит вовлеченность и мотивацию. Я очень рад, что эти три подхода применяются все чаще и чаще, и уже не только в крупном, но и в среднем бизнесе.
Так что всем успешных изменений.
PS: А с какими ошибками при запуске проектов перемен сталкивались вы?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Пять главных развилок в развитии корпоративной культуры в 2025: как не зайти в тупик?
Корпоративная культура — моя любимая тема. Во-первых, это сложно и интересно. Во-вторых, проект всегда в фокусе топов и собственников (а если нет — лучше не начинать ;) ). В третьих — если сделать все хорошо, компания получает отличный управленческий инструмент в свой арсенал.
Однако на этом пути команду подстерегает множество «развилок», где приходится делать выбор. И от этого выбора зависит, получите ли вы в результате работающий инструмент, или набор красивых фраз и «плакатов на стенах», которые будут иметь смысл только для участников обсуждения.
Вот 5 главных развилок при развитии корпоративной культуры, по моему скромному мнению:
1. Красота совершенных идей или практическая польза
Хотим создать услаждающий взор топ-менеджеров и собственников — сложный документ, концепцию высокого уровня — или получить управленческий инструмент, влияющий на поведение сотрудников и реально приближающий компанию к ее целям? Я часто спрашиваю клиентов: «Как эта культура поможет вам заработать больше денег (или достичь других важных целей)?». И это хороший вопрос.
2. Настоящее или будущее
Хотим оставить всё примерно, как есть (зафиксировав имеющееся ДНК), или заложить основу для революционных преобразований? Главная ловушка — уровень амбиций в новой модели ценностей должен соответствовать ресурсам, которые есть в распоряжении. На бумаге мечтать так легко и приятно… Чаще всего компании склонны переоценивать реальность и недооценивать необходимые усилия. Так что, прежде чем строить «воздушные замки», трезво оцените свои возможности. Хотите добавить «инновационность» — будьте готовы инвестировать в R&D больше среднего по рынку!
3. Уникальность или универсальность
Какие ценности вы хотите видеть в модель: яркие и необычные, дифференцирующие вас или те, которые близки и понятны большинству сотрудников? В первом случае вы рискуете столкнуться с непониманием, во втором — с ощущением «так у всех, а чем же мы отличаемся?». Хороший вариант — 75-80% близкого и понятного + 20-25% дифференциаторов.
4. Культура — это отдельный проект, или как фундамент всех остальных действий?
Это одна из моих любимых развилок! Часто вижу проекты по трансформации культуры в стиле «Давайте сделаем много специальных действий, чтобы изменить культуру, и тогда… чудо случится». Проводятся мероприятия, печатается мерч и плакаты, проводится конкурс на лучшее соответствие ценностям. Однако культура — это не красивые рассказы о культуре… и даже не вовлечение в неё. Это когда принимаемые в разных областях решения (оплата труда, бизнес-процессы, инвестиции в новые проекты)… «всего лишь» сонаправлены с целевой культурой. Только тогда она начинает «работать»
5. Сложность или простота
Стремиться к лаконичной модели («три ценности по три индикатора») или сделать ее как можно более подробной («шесть ценностей по шесть индикаторов и детальные пояснения»)? На мой взгляд, разумный максимум — 3-4 ценности по 4-5 индикаторов. Больше ценностей сложно запомнить.
Конечно, это не все развилки, но именно в этих я чаще всего вижу погоню за «красотой и идеями из книг», нежели рациональные практические действия.
А как же ИИ?
Развивать корпоративную культуру самому или привлечь искусственный интеллект? Пока об этом задумываются только самые прогрессивные компании. Но с каждым месяцем их становится все больше. Вот мой текст о практике применения нейросетей в проектах по развитию корп культуры.
PS: Какие развилки я забыл? Приходите в комментарии!
Корпоративная культура — моя любимая тема. Во-первых, это сложно и интересно. Во-вторых, проект всегда в фокусе топов и собственников (а если нет — лучше не начинать ;) ). В третьих — если сделать все хорошо, компания получает отличный управленческий инструмент в свой арсенал.
Однако на этом пути команду подстерегает множество «развилок», где приходится делать выбор. И от этого выбора зависит, получите ли вы в результате работающий инструмент, или набор красивых фраз и «плакатов на стенах», которые будут иметь смысл только для участников обсуждения.
Вот 5 главных развилок при развитии корпоративной культуры, по моему скромному мнению:
1. Красота совершенных идей или практическая польза
Хотим создать услаждающий взор топ-менеджеров и собственников — сложный документ, концепцию высокого уровня — или получить управленческий инструмент, влияющий на поведение сотрудников и реально приближающий компанию к ее целям? Я часто спрашиваю клиентов: «Как эта культура поможет вам заработать больше денег (или достичь других важных целей)?». И это хороший вопрос.
2. Настоящее или будущее
Хотим оставить всё примерно, как есть (зафиксировав имеющееся ДНК), или заложить основу для революционных преобразований? Главная ловушка — уровень амбиций в новой модели ценностей должен соответствовать ресурсам, которые есть в распоряжении. На бумаге мечтать так легко и приятно… Чаще всего компании склонны переоценивать реальность и недооценивать необходимые усилия. Так что, прежде чем строить «воздушные замки», трезво оцените свои возможности. Хотите добавить «инновационность» — будьте готовы инвестировать в R&D больше среднего по рынку!
3. Уникальность или универсальность
Какие ценности вы хотите видеть в модель: яркие и необычные, дифференцирующие вас или те, которые близки и понятны большинству сотрудников? В первом случае вы рискуете столкнуться с непониманием, во втором — с ощущением «так у всех, а чем же мы отличаемся?». Хороший вариант — 75-80% близкого и понятного + 20-25% дифференциаторов.
4. Культура — это отдельный проект, или как фундамент всех остальных действий?
Это одна из моих любимых развилок! Часто вижу проекты по трансформации культуры в стиле «Давайте сделаем много специальных действий, чтобы изменить культуру, и тогда… чудо случится». Проводятся мероприятия, печатается мерч и плакаты, проводится конкурс на лучшее соответствие ценностям. Однако культура — это не красивые рассказы о культуре… и даже не вовлечение в неё. Это когда принимаемые в разных областях решения (оплата труда, бизнес-процессы, инвестиции в новые проекты)… «всего лишь» сонаправлены с целевой культурой. Только тогда она начинает «работать»
5. Сложность или простота
Стремиться к лаконичной модели («три ценности по три индикатора») или сделать ее как можно более подробной («шесть ценностей по шесть индикаторов и детальные пояснения»)? На мой взгляд, разумный максимум — 3-4 ценности по 4-5 индикаторов. Больше ценностей сложно запомнить.
Конечно, это не все развилки, но именно в этих я чаще всего вижу погоню за «красотой и идеями из книг», нежели рациональные практические действия.
А как же ИИ?
Развивать корпоративную культуру самому или привлечь искусственный интеллект? Пока об этом задумываются только самые прогрессивные компании. Но с каждым месяцем их становится все больше. Вот мой текст о практике применения нейросетей в проектах по развитию корп культуры.
PS: Какие развилки я забыл? Приходите в комментарии!
Как ИИ создаёт яркое будущее бизнес-игр
Привет, друзья! Как же я по вам соскучился:).
«Ага, соскучился он. Сначала забросил писать для нас, а потом соскучился» — можете сказать вы… и будете правы. Так что простите меня великодушно за перерыв. И большое спасибо, что дождались, я очень рад снова писать для вас!
Моё начало года
Проекты января-февраля словно соревновались по сложности и глубине. Но и дали много выводов. Я постепенно их осмысливаю и буду делиться с вами.
Было несколько сессий с собственниками и Советом директоров — это помогло понять, о чём и как можно думать на 20 лет вперёд.
Провёл первый за пять лет очный интенсив по стратсессиям — и встретился с целым роем инсайтов о людях и рынке, о которых обязательно напишу.
А еще… я снова разрабатывал игры и понял, что ИИ (наконец-то) вышел на новый уровень. И знаете, я почувствовал буквально кожей, что «правила игры на рынке игр» меняются.
С игр и начну
Получил тонны удовольствия от разработки игр «руками». Это получилось, потому что:
1. Компаниям надо быть эффективнее и меняться — а люди загружены
Появляются понятные и очень подходящие для решения с помощью игр запросы. На понимание новых подходов, на вовлечение в важные проекты, на изменение отношения.
2. Рынок игр снова начал расти
Бизнес-игры как способ обучения и вовлечения, похоже, пережили «зиму» (в которую провалились после пика спроса в 2007-2017) и сегодня их популярность снова растет. Если интересно — здесь начало и продолжение нашей «игровой истории.»
3. ИИ прорвался на новый уровень…
Нейросети всё лучше анализируют и рассуждают, при этом обладая всё бОльшим контекстным окном. Это критически важно для разработки игр. 2 млн токенов «на вход» означает, что ты, наконец-то можешь перестать думать «влезет ли то, что ты хочешь дать — или надо отредактировать». Можно просто «дать всё и сказать, что именно оттуда использовать». Это меняет правила игры.
4. … хотя, вопреки ожиданиям, ИИ не сэкономил мне силы и время в разработке
Я не сэкономил ни минуты времени и ни капли силы. Я честно отдал всё, что было доступно (как и полагается при занятии любимым делом). Однако благодаря ИИ, за это время удалось сделать кратно больше прототипов, тестов и улучшений. ИИ может даже «играть» сразу за несколько участников! И это наслаждение.
Что за игры, Олег?
Первая — преодоление проблем во взаимодействии ИТ и бизнеса (ох, сколькопроблем проектов на эту тему было за последние несколько лет! людям из бизнеса критически важно не просто понять, но и «прочувствовать на собственной шкуре» возможности и ограничения ИТ).
Вторая — глубокое и приятное погружение в корпоративную культуру (а еще — в лидерство, обучение и развитие). Сотрудникам часто не до этого, а компаниям это очень важно.
Что делает нейросеть?
Я использую её в рамках «сотворчества» (именно его Сэм Альтман в прошлом году обозначил как свой главный способ использован ИИ):
➡️ ИИ изучает и осваивает несколько наших игр-прототипов. Отчитывается, что «понял» (= правильно отвечает на вопросы).
➡️ Я описываю/рисую сырой прототип новой версии, прошу резюмировать. Спрашиваю, что непонятно/нелогично.
➡️ Дальше — сотворчество! Классический «пинг-понг» — обмен прототипами с внесенными «сторонами» улучшениями/критикой.
За мной: размышления, эскизы, тесты с живыми коллегами. Главное — выбор и принятие решений.
На стороне нейросети: ничего не терять, собирать десятки комментариев, подсвечивать слабые моменты. Предлагать варианты рутинных решений (например, «20 карточек проблем»). Главное — раз за разом «играть», привлекая для этого новых «виртуальных участников». Вот где простор для улучшений!
➡️ Финал — вместе с нейросетью играем в прототип в «бумажном» виде с коллегами, шлифуем и запускаем в дизайн.
Сплошное удовольствие!
А что думаете вы?
Любите/ненавидите бизнес-игры? Получаете кайф от работы с ИИ, или это «сплошной дискомфорт»? Сделали что-то классное/провалились? Пишите в комментариях!
Привет, друзья! Как же я по вам соскучился:).
«Ага, соскучился он. Сначала забросил писать для нас, а потом соскучился» — можете сказать вы… и будете правы. Так что простите меня великодушно за перерыв. И большое спасибо, что дождались, я очень рад снова писать для вас!
Моё начало года
Проекты января-февраля словно соревновались по сложности и глубине. Но и дали много выводов. Я постепенно их осмысливаю и буду делиться с вами.
Было несколько сессий с собственниками и Советом директоров — это помогло понять, о чём и как можно думать на 20 лет вперёд.
Провёл первый за пять лет очный интенсив по стратсессиям — и встретился с целым роем инсайтов о людях и рынке, о которых обязательно напишу.
А еще… я снова разрабатывал игры и понял, что ИИ (наконец-то) вышел на новый уровень. И знаете, я почувствовал буквально кожей, что «правила игры на рынке игр» меняются.
С игр и начну
Получил тонны удовольствия от разработки игр «руками». Это получилось, потому что:
1. Компаниям надо быть эффективнее и меняться — а люди загружены
Появляются понятные и очень подходящие для решения с помощью игр запросы. На понимание новых подходов, на вовлечение в важные проекты, на изменение отношения.
2. Рынок игр снова начал расти
Бизнес-игры как способ обучения и вовлечения, похоже, пережили «зиму» (в которую провалились после пика спроса в 2007-2017) и сегодня их популярность снова растет. Если интересно — здесь начало и продолжение нашей «игровой истории.»
3. ИИ прорвался на новый уровень…
Нейросети всё лучше анализируют и рассуждают, при этом обладая всё бОльшим контекстным окном. Это критически важно для разработки игр. 2 млн токенов «на вход» означает, что ты, наконец-то можешь перестать думать «влезет ли то, что ты хочешь дать — или надо отредактировать». Можно просто «дать всё и сказать, что именно оттуда использовать». Это меняет правила игры.
4. … хотя, вопреки ожиданиям, ИИ не сэкономил мне силы и время в разработке
Я не сэкономил ни минуты времени и ни капли силы. Я честно отдал всё, что было доступно (как и полагается при занятии любимым делом). Однако благодаря ИИ, за это время удалось сделать кратно больше прототипов, тестов и улучшений. ИИ может даже «играть» сразу за несколько участников! И это наслаждение.
Что за игры, Олег?
Первая — преодоление проблем во взаимодействии ИТ и бизнеса (ох, сколько
Вторая — глубокое и приятное погружение в корпоративную культуру (а еще — в лидерство, обучение и развитие). Сотрудникам часто не до этого, а компаниям это очень важно.
Что делает нейросеть?
Я использую её в рамках «сотворчества» (именно его Сэм Альтман в прошлом году обозначил как свой главный способ использован ИИ):
За мной: размышления, эскизы, тесты с живыми коллегами. Главное — выбор и принятие решений.
На стороне нейросети: ничего не терять, собирать десятки комментариев, подсвечивать слабые моменты. Предлагать варианты рутинных решений (например, «20 карточек проблем»). Главное — раз за разом «играть», привлекая для этого новых «виртуальных участников». Вот где простор для улучшений!
Сплошное удовольствие!
А что думаете вы?
Любите/ненавидите бизнес-игры? Получаете кайф от работы с ИИ, или это «сплошной дискомфорт»? Сделали что-то классное/провалились? Пишите в комментариях!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Горе от ума»: топ-5 моих самых гениальных тупых ошибок
Ха, исполнилось 25 лет, как я веду стратсессии (ладно, когда начинал в 1999м, это была простая фасилитация). За это время было много всякого: и успехов, и ошибок. Я стал опытнее и вдвое старше (25➡️ 50 лет). И я всегда верил — по мере накопления опыта вероятность ошибки будет стремиться к нулю.
И да — львиную долю ошибок удается не повторять. Больше того, мы их структурировали и теперь осознанно прогнозируем риски (подробнее про 15 главных рисков стратсессии). Но увы — с накоплением опыта появляются другие ошибки. Они парадоксальным уровнем связаны с возрастающими возможностями и стремлением сделать как можно лучше. Представляете? То самое «горе от ума» :(.
Вот список моих «свежих» ошибок:
1. «Чем лучше — тем хуже» или почему рост возможностей приводит к проблемам
2. «А судьи кто?» или как круг влияющих лиц становится все менее предсказуемым
3. «Долой приличия!» или почему вежливость вредна
4. «К тому же за время пути собака могла подрасти» или почему менятьсяважно опасно
5. «В стремлении угодить важно не обо**аться» или почему ваши уникальные глубокие идеи не слишком-то и ценны
В этом посте напишу про первую ошибку. А дальше — решать вам! Напишите в комментах, какую (или какие) ошибки раскрыть в следующих постах.
Итак, поехали!
1. «Чем лучше — тем хуже»
Механика ошибки
Чем больше опыта — тем больше ты умеешь и можешь. А еще — ты всё лучше понимаешь и чувствуешь заказчика. И тут появляется очень неприятный эффект (если вовремя не обратить на него внимание!): ты теряешь «связь с нормальными людьми». Особенно легко затеряться в иллюзиях, когда встречаешь другого человека, похожего на тебя. Общение подпитывает самооценку, а критическое мышление стремительно падает до нуля.
История
Рассказываю. В одной крупной компании жил-был (и сейчас живёт, все хорошо!) очень умный и глубокий гендиректор. Он же совладелец. От сессии к сессии по его запросу мы ставили группе всё более сложные задачи. Мы часами обсуждали методику, доводя сессии до идеала. И знаете — он очень радовался моей готовности реализовывать его амбициозные задачи и очень верил в свою команду.
И вот, в один прекрасный день, мы дошли до уровня сложности, который казался венцом всей моей карьеры ведущего стратсессий. Мы собирались буквально преобразовать мир вместе с его командой! Я был очень возбужден, когда открывал эту сессию на 100 руководителей. 10 интерактивных экранов матово блестели, огромная ЖК-панель занимала собой целую стену. Нам предстояло проанализировать… 113 трендов будущего, чтобы достичь абсолютной ясности. А потом на пересечении ключевых трендов сформулировать сценарии развития отрасли.
Однако мы оторвались от реальности. То, что прекрасно получалось в наших с директором мечтах, не взлетело. Группа «завязла», пытаясь проанализировать 113 трендов. К счастью, у нас был запасной план — мы разделили аудиторию на 4 кластера и теперь каждый кластер работал «всего» с 25-30 трендами. Это оказалось посильной (и всё ещё интересной!) задачей.
И знаете что — понимание, что именно этого и хотел директор, не помогло. Потому что участники — не только «члены суперкоманды», но и просто люди.
Вывод
Если заказчик обладает сверхспособностями и настаивает на сверхзадачах для группы, очень важно «держаться земли», сохраняя контакт с реальностью. Даже если директор уверен в успехе.
Что дальше?
Немного больно рассказывать об ошибках. Но точно полезно. Буду рад, если кому-то поможет. Выбирайте, о какой ещё ошибке рассказать?
Ха, исполнилось 25 лет, как я веду стратсессии (ладно, когда начинал в 1999м, это была простая фасилитация). За это время было много всякого: и успехов, и ошибок. Я стал опытнее и вдвое старше (25
И да — львиную долю ошибок удается не повторять. Больше того, мы их структурировали и теперь осознанно прогнозируем риски (подробнее про 15 главных рисков стратсессии). Но увы — с накоплением опыта появляются другие ошибки. Они парадоксальным уровнем связаны с возрастающими возможностями и стремлением сделать как можно лучше. Представляете? То самое «горе от ума» :(.
Вот список моих «свежих» ошибок:
1. «Чем лучше — тем хуже» или почему рост возможностей приводит к проблемам
2. «А судьи кто?» или как круг влияющих лиц становится все менее предсказуемым
3. «Долой приличия!» или почему вежливость вредна
4. «К тому же за время пути собака могла подрасти» или почему меняться
5. «В стремлении угодить важно не обо**аться» или почему ваши уникальные глубокие идеи не слишком-то и ценны
В этом посте напишу про первую ошибку. А дальше — решать вам! Напишите в комментах, какую (или какие) ошибки раскрыть в следующих постах.
Итак, поехали!
1. «Чем лучше — тем хуже»
Механика ошибки
Чем больше опыта — тем больше ты умеешь и можешь. А еще — ты всё лучше понимаешь и чувствуешь заказчика. И тут появляется очень неприятный эффект (если вовремя не обратить на него внимание!): ты теряешь «связь с нормальными людьми». Особенно легко затеряться в иллюзиях, когда встречаешь другого человека, похожего на тебя. Общение подпитывает самооценку, а критическое мышление стремительно падает до нуля.
История
Рассказываю. В одной крупной компании жил-был (и сейчас живёт, все хорошо!) очень умный и глубокий гендиректор. Он же совладелец. От сессии к сессии по его запросу мы ставили группе всё более сложные задачи. Мы часами обсуждали методику, доводя сессии до идеала. И знаете — он очень радовался моей готовности реализовывать его амбициозные задачи и очень верил в свою команду.
И вот, в один прекрасный день, мы дошли до уровня сложности, который казался венцом всей моей карьеры ведущего стратсессий. Мы собирались буквально преобразовать мир вместе с его командой! Я был очень возбужден, когда открывал эту сессию на 100 руководителей. 10 интерактивных экранов матово блестели, огромная ЖК-панель занимала собой целую стену. Нам предстояло проанализировать… 113 трендов будущего, чтобы достичь абсолютной ясности. А потом на пересечении ключевых трендов сформулировать сценарии развития отрасли.
Однако мы оторвались от реальности. То, что прекрасно получалось в наших с директором мечтах, не взлетело. Группа «завязла», пытаясь проанализировать 113 трендов. К счастью, у нас был запасной план — мы разделили аудиторию на 4 кластера и теперь каждый кластер работал «всего» с 25-30 трендами. Это оказалось посильной (и всё ещё интересной!) задачей.
И знаете что — понимание, что именно этого и хотел директор, не помогло. Потому что участники — не только «члены суперкоманды», но и просто люди.
Вывод
Если заказчик обладает сверхспособностями и настаивает на сверхзадачах для группы, очень важно «держаться земли», сохраняя контакт с реальностью. Даже если директор уверен в успехе.
Что дальше?
Немного больно рассказывать об ошибках. Но точно полезно. Буду рад, если кому-то поможет. Выбирайте, о какой ещё ошибке рассказать?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ты слишком умный, чтобы быть полезным (из серии «Любимые ошибки Замышляева»)
Продолжаю серию избранных ошибок. И сейчас — моя любимая:) В смысле, я долго получал от неё огромное удовольствие, пока не выяснилось, что я… буквально бешу этим некоторых людей. И это было настолько же неожиданно, насколько ужасно.
С чего все началось?
Знаете, я всегда с огромным удовольствием ищу и нахожу новое (а если его создаю — вообще доволен, как кот!). Поэтому от программы к программе в мои выступления добавляется что-то свежее, глубокое и небанальное. В создании нового я часто опираюсь на сложные и нетривиальные вопросы участников. Это ни с чем не сравнимое удовольствие — создавать новое вместе с группой. И мне всегда казалось, что все в аудитории испытывают такое же волшебное чувство. О, как же я ошибался!
История
Недавно я вёл программу, в которой участвовали, кажется, самые глубокие и эрудированные люди на свете. Их вопросы и комментарии вывели меня на максимальный уровень вдохновения, и там… в общем, я решил не ограничиваться стандартными слайдами (как и всегда, у меня на этот день была чётко структурированная программа с прекрасными слайдами). И в порыве вдохновения я стал показывать аудитории новые, ещё не опубликованные материалы из черновиков и глав будущей книги. Понимаете, они были первыми людьми в мире, кто видел самое свежее и сокровенное!
В моей голове звучали фанфары. Я был уверен, что в этот момент мы вместе с группой буквально творим будущее. Я чувствовал себя первооткрывателем, который находит именно то, что нужно самым глубоким участникам.
Да, на поиск новых слайдов в черновиках уходило по 10-20 секунд, да, иногда с первого раза не удавалось вывести правильный слайд, и не все они были в идеальном дизайне. Но я был уверен, что ценность уникального инсайта многократно перекрывает мелкие технические недочеты. В конце концов, я предупредил, что это новое и никем не виденное!
Как же я ошибался!!
Через несколько дней я получил жалобу: «Спикер плохо подготовлен к программе».
«Что???» — оборвалось внутри. Мне было очень (очень, очень) больно и обидно. Я жутко разозлился в первый момент (и во второй). Ну как так? Идеально отработанный контент, чёткая структура, прекрасное знание темы, счастливые лица участников... всё это побоку, а ничтожные технические накладки при показе эксклюзива стали поводом для обвинения в «неподготовленности».
Я назвал эту ошибку:
«В стремлении угодить важно не обо**аться»
Если ты показываешь «незапланированное новое» — оно должно быть гладким, симпатичным и без сбоев. А если его приходится искать и оно выглядит коряво, то его гениальность тебя, скорее всего, не спасет. Это дико, но это так. Увы… иногда новое лучше придержать до момента, когда ты сможешь подать его красиво. Да, тут форма важнее содержания:(
Мои выводы:
1. Я переоценивал восторг, который испытывали участники от «самых свежих идей». И недооценивал ценность «давно всем известных». Я жил в иллюзии «все знают базу». Но это не так.
2. Чтобы убедиться, что кажущееся тебе тривиальным будет новым для группы — спроси: «Кто читал то-то? (например, Пингвинов Коттера)». Первые несколько раз я был в шоке от малого количества рук, а потом стал получать гораздо больше удовольствия от повторения, казалось бы, всем известного.
3. «Самая свежая идея» станет еще лучше, если она будет красиво оформлена и появится без сбоев.
Вот такие дела.
А у вас были ситуации, когда ваша полная уверенность в успехе разбилась о, казалось бы, второстепенные факторы? Пишите в комментариях!
Продолжаю серию избранных ошибок. И сейчас — моя любимая:) В смысле, я долго получал от неё огромное удовольствие, пока не выяснилось, что я… буквально бешу этим некоторых людей. И это было настолько же неожиданно, насколько ужасно.
С чего все началось?
Знаете, я всегда с огромным удовольствием ищу и нахожу новое (а если его создаю — вообще доволен, как кот!). Поэтому от программы к программе в мои выступления добавляется что-то свежее, глубокое и небанальное. В создании нового я часто опираюсь на сложные и нетривиальные вопросы участников. Это ни с чем не сравнимое удовольствие — создавать новое вместе с группой. И мне всегда казалось, что все в аудитории испытывают такое же волшебное чувство. О, как же я ошибался!
История
Недавно я вёл программу, в которой участвовали, кажется, самые глубокие и эрудированные люди на свете. Их вопросы и комментарии вывели меня на максимальный уровень вдохновения, и там… в общем, я решил не ограничиваться стандартными слайдами (как и всегда, у меня на этот день была чётко структурированная программа с прекрасными слайдами). И в порыве вдохновения я стал показывать аудитории новые, ещё не опубликованные материалы из черновиков и глав будущей книги. Понимаете, они были первыми людьми в мире, кто видел самое свежее и сокровенное!
В моей голове звучали фанфары. Я был уверен, что в этот момент мы вместе с группой буквально творим будущее. Я чувствовал себя первооткрывателем, который находит именно то, что нужно самым глубоким участникам.
Да, на поиск новых слайдов в черновиках уходило по 10-20 секунд, да, иногда с первого раза не удавалось вывести правильный слайд, и не все они были в идеальном дизайне. Но я был уверен, что ценность уникального инсайта многократно перекрывает мелкие технические недочеты. В конце концов, я предупредил, что это новое и никем не виденное!
Как же я ошибался!!
Через несколько дней я получил жалобу: «Спикер плохо подготовлен к программе».
«Что???» — оборвалось внутри. Мне было очень (очень, очень) больно и обидно. Я жутко разозлился в первый момент (и во второй). Ну как так? Идеально отработанный контент, чёткая структура, прекрасное знание темы, счастливые лица участников... всё это побоку, а ничтожные технические накладки при показе эксклюзива стали поводом для обвинения в «неподготовленности».
Я назвал эту ошибку:
«В стремлении угодить важно не обо**аться»
Если ты показываешь «незапланированное новое» — оно должно быть гладким, симпатичным и без сбоев. А если его приходится искать и оно выглядит коряво, то его гениальность тебя, скорее всего, не спасет. Это дико, но это так. Увы… иногда новое лучше придержать до момента, когда ты сможешь подать его красиво. Да, тут форма важнее содержания:(
Мои выводы:
1. Я переоценивал восторг, который испытывали участники от «самых свежих идей». И недооценивал ценность «давно всем известных». Я жил в иллюзии «все знают базу». Но это не так.
2. Чтобы убедиться, что кажущееся тебе тривиальным будет новым для группы — спроси: «Кто читал то-то? (например, Пингвинов Коттера)». Первые несколько раз я был в шоке от малого количества рук, а потом стал получать гораздо больше удовольствия от повторения, казалось бы, всем известного.
3. «Самая свежая идея» станет еще лучше, если она будет красиво оформлена и появится без сбоев.
Вот такие дела.
А у вас были ситуации, когда ваша полная уверенность в успехе разбилась о, казалось бы, второстепенные факторы? Пишите в комментариях!
Лидеры массово уходят из компаний на рынок — по крайней мере, когда ищут программу обучения
Есть всего два места, где мне хорошо думается — в самолётах, и когда я модерирую конфы.
Недавно вёл Happy Work Forum — и как всегда на конфах, много думал. Понравились эксперты — не только HR, но ГД и собственники. А ещё — стройная концепция вокруг мощного слова «счастье».
После конфы тоже много думал — дали почитать исследование «Happy Leadership Report-2025». Есть любопытное. Но дочитать до конца — почти подвиг, он объемом с книжку. Вот вам три самые интересные цифры:
1. Лидерские программы — теперь «закрытый клуб»
Эта мысль меня зацепила больше всего. Похоже, что программы лидерства, развиваясь «в глубину», сокращают при этом свой охват… То же самое я вижу и у клиентов: очное (и вообще, «обучение с живыми людьми») становится все большей роскошью. А цифровое-недорогое-бездушное — все более массовым.
Представьте себе — больше половины корпоративных лидерских программ на нашем рынке рассчитаны… всего на 10-30 участников. Даже в крупных компаниях:
- 31,5% компаний набирают группы по 10–20 человек,
- ещё 20,3% — по 21–30.
Итого 51,3% — маленькие группы! И это создает очень серьезное противоречие. Потому что…
2. Лидерство нужно почти всем!
Продолжаю размышления: ага, при этом 80% организаций называют лидерство приоритетом №1. Значит, тысячи сотрудников нуждаются в развитии. А мест очень мало! В итоге возникает «эффект закрытого клуба», где есть 20–30 счастливчиков, а остальные… за бортом!
3. Итог — почти 2/3 лидеров ищут обучение за стенами компании (шок!)…
Представьте себе: только 36% респондентов проходили обучение лидерству в компании (по приглашению работодателя), а 64% — искали лидерские программы сами! Учитывая, что для многих компаний важнейший приоритет — удержание, тут у меня вопросики…
Что с этим делать?
Напрашивается «элитарно-массовая программа»: одновременно и «глубокая» и «широкая». И в последнее время таких кейсов вижу все больше. Мы делаем так:
- топы учатся очно (и потом ведут короткие модули!), иногда даже шикарно (в пятницу вел модуль в Сколково ;) ),
- миддлы подключаются онлайн к важным модулям (чаще всего, ярким, коротким и с «максимумом полезных мыслей в минуту»), а потом набирают баллы через задания и разные активности…
… и через полгода попадают в «привилегированную группу» — следующий поток по реальным результатам. Пройдя экспресс-оценку своих навыков.
В итоге:
- топы вовлечены в развитие и транслируют культуру,
- миддлы массово учатся и видят перспективы,
- компании получают большой охват при адекватном качестве + выявление наиболее талантливых.
А как вы развиваете лидеров, и какой процент руководителей участвуют?
Пишите в комментариях!
Материалы и контакты:
Вот отчет, который я читал — там ещё много интересных цифр:)
А если заинтересовала элитарно-массовая лидерская программа — пишите @olgagudimenko. Мы добивались охвата под 90% при онлайн-обучении 1200 руководителей в течение нескольких месяцев (и цена этой программы с охватом х10 почти не отличалась от изначальной программой для группы «CEO-1 и -2» в 90 человек — то есть, обучение одного «дополнительного» участника из миддлов стоило для компании… как «чашка кофе»).
PS: А вы вообще верите, что лидерству можно научить?
Есть всего два места, где мне хорошо думается — в самолётах, и когда я модерирую конфы.
Недавно вёл Happy Work Forum — и как всегда на конфах, много думал. Понравились эксперты — не только HR, но ГД и собственники. А ещё — стройная концепция вокруг мощного слова «счастье».
После конфы тоже много думал — дали почитать исследование «Happy Leadership Report-2025». Есть любопытное. Но дочитать до конца — почти подвиг, он объемом с книжку. Вот вам три самые интересные цифры:
1. Лидерские программы — теперь «закрытый клуб»
Эта мысль меня зацепила больше всего. Похоже, что программы лидерства, развиваясь «в глубину», сокращают при этом свой охват… То же самое я вижу и у клиентов: очное (и вообще, «обучение с живыми людьми») становится все большей роскошью. А цифровое-недорогое-
Представьте себе — больше половины корпоративных лидерских программ на нашем рынке рассчитаны… всего на 10-30 участников. Даже в крупных компаниях:
- 31,5% компаний набирают группы по 10–20 человек,
- ещё 20,3% — по 21–30.
Итого 51,3% — маленькие группы! И это создает очень серьезное противоречие. Потому что…
2. Лидерство нужно почти всем!
Продолжаю размышления: ага, при этом 80% организаций называют лидерство приоритетом №1. Значит, тысячи сотрудников нуждаются в развитии. А мест очень мало! В итоге возникает «эффект закрытого клуба», где есть 20–30 счастливчиков, а остальные… за бортом!
3. Итог — почти 2/3 лидеров ищут обучение за стенами компании (шок!)…
Представьте себе: только 36% респондентов проходили обучение лидерству в компании (по приглашению работодателя), а 64% — искали лидерские программы сами! Учитывая, что для многих компаний важнейший приоритет — удержание, тут у меня вопросики…
Что с этим делать?
Напрашивается «элитарно-массовая программа»: одновременно и «глубокая» и «широкая». И в последнее время таких кейсов вижу все больше. Мы делаем так:
- топы учатся очно (и потом ведут короткие модули!), иногда даже шикарно (в пятницу вел модуль в Сколково ;) ),
- миддлы подключаются онлайн к важным модулям (чаще всего, ярким, коротким и с «максимумом полезных мыслей в минуту»), а потом набирают баллы через задания и разные активности…
… и через полгода попадают в «привилегированную группу» — следующий поток по реальным результатам. Пройдя экспресс-оценку своих навыков.
В итоге:
- топы вовлечены в развитие и транслируют культуру,
- миддлы массово учатся и видят перспективы,
- компании получают большой охват при адекватном качестве + выявление наиболее талантливых.
А как вы развиваете лидеров, и какой процент руководителей участвуют?
Пишите в комментариях!
Материалы и контакты:
Вот отчет, который я читал — там ещё много интересных цифр:)
А если заинтересовала элитарно-массовая лидерская программа — пишите @olgagudimenko. Мы добивались охвата под 90% при онлайн-обучении 1200 руководителей в течение нескольких месяцев (и цена этой программы с охватом х10 почти не отличалась от изначальной программой для группы «CEO-1 и -2» в 90 человек — то есть, обучение одного «дополнительного» участника из миддлов стоило для компании… как «чашка кофе»).
PS: А вы вообще верите, что лидерству можно научить?
Не заставлять, а проектировать среду: как Архитектура Выбора позволяет достигать целей без давления
Несколько лет назад, перед пандемией, мы работали над, пожалуй, самым сложным проектом в нашей истории. Помогали запустить новую культуру (с фокусом на клиентоориентированность) в большой международной компании. Задача казалась почти неподъемной – как изменить поведение тысяч людей, если у тебя очень (очень!) мало полномочий?
Быстро стало понятно прямые указания и попытки «заставить» людей действовать иначе вызывают раздражение и саботаж, а обучение и коммуникация сами по себе не дают заметного эффекта. Мы сделали десятки экспериментов, сравнивая результаты разных методов влияния — и оказалось, что самое эффективное — это менять среду, в которой люди принимают ежедневные решения. Причем все компоненты среды — процессы, рутины, даже расположение графиков на стендах. Мы старались сделать так, чтобы «правильное» поведение стало более простым, естественным, почти автоматическим. Где-то получалось, где-то нет.
В конце концов получилось. Через два года удалось даже обнаружить влияние действий на NPS и даже продажи в этой компании. Наш офис стал лучшим в мире (простите, если вас бесит хвастовство, но это правда). Потом мы успешно сработали в Бразилии и стартовали мегапроект в Китае… но летучая мышь разрушила планы.
Почему это сработало?
Большое количество экспериментов (тестировалось больше сотни разных способов повлиять на поведение в 57 офисах) дало неплохое понимание, что работает, что нет. В результате мы стали требовать от людей меньше, а большая часть целевых действий и решений «происходили сами собой», под влиянием среды.
Nudge: Книга, которая всё объяснила
А не так давно я прочитал «Nudge: Final Edition» Касса, Талера и Санстейна (Касс, кстати, соавтор "Шума" Канемана) — и мой мир перевернулся. Оказывается, то, что мы нащупывали интуитивно, имеет название — Архитектура Выбора. После этой книги у меня изменилась парадигма восприятия мира.
Что я получил от новой парадигмы?
1. Ясность. Там, где раньше я видел только случайности, теперь вижу больше закономерностей в поведении — и своём, и других. У большинства странных и необъяснимых поступков (и моих, да!) появились понятные объяснения. Это ни с чем не сравнимое удовольствие — словно начинаешь видеть «незримые нити выбора», и да, это помогает быть значительно спокойнее и мудрее.
2. Защиту. Я стал чаще замечать, когда «Тёмные архитекторы выбора» (от маркетологов до дизайнеров интерфейсов) подталкивают меня к невыгодным решениям — и теперь мне проще блокировать свои порывы.
3. Инструменты для жизни. Я нашел десятки способов быть архитектором выбора для самого себя: настраивать свою среду и рутины так, чтобы полезные решения принимались легче, почти "на автомате". Это немного помогает быть чуточку счастливее и достигать большего.
4. Инструменты для заработка. Опираясь на эти принципы, мы создали инструменты по управлению изменениями и трансформации корпоративной культуры. Мы видим, как они помогают нашим клиентам добиваться реальных результатов, и это развивает наш бизнес.
Давайте разберемся вместе?
Концепция Архитектуры Выбора кажется мне очень полезной. Хочу обсудить ее с вами. Разобрать, как это работает на практике и что конкретно можно сделать в таких сферах, как внедрение изменений, трансформация культуры, наконец, повышение собственной эффективности
И самое важное — а что вы думаете про эту книгу и подход в целом? Пишите в комментариях, как сработал или не сработал дизайн среды в вашей жизни!
Несколько лет назад, перед пандемией, мы работали над, пожалуй, самым сложным проектом в нашей истории. Помогали запустить новую культуру (с фокусом на клиентоориентированность) в большой международной компании. Задача казалась почти неподъемной – как изменить поведение тысяч людей, если у тебя очень (очень!) мало полномочий?
Быстро стало понятно прямые указания и попытки «заставить» людей действовать иначе вызывают раздражение и саботаж, а обучение и коммуникация сами по себе не дают заметного эффекта. Мы сделали десятки экспериментов, сравнивая результаты разных методов влияния — и оказалось, что самое эффективное — это менять среду, в которой люди принимают ежедневные решения. Причем все компоненты среды — процессы, рутины, даже расположение графиков на стендах. Мы старались сделать так, чтобы «правильное» поведение стало более простым, естественным, почти автоматическим. Где-то получалось, где-то нет.
В конце концов получилось. Через два года удалось даже обнаружить влияние действий на NPS и даже продажи в этой компании. Наш офис стал лучшим в мире (простите, если вас бесит хвастовство, но это правда). Потом мы успешно сработали в Бразилии и стартовали мегапроект в Китае… но летучая мышь разрушила планы.
Почему это сработало?
Большое количество экспериментов (тестировалось больше сотни разных способов повлиять на поведение в 57 офисах) дало неплохое понимание, что работает, что нет. В результате мы стали требовать от людей меньше, а большая часть целевых действий и решений «происходили сами собой», под влиянием среды.
Nudge: Книга, которая всё объяснила
А не так давно я прочитал «Nudge: Final Edition» Касса, Талера и Санстейна (Касс, кстати, соавтор "Шума" Канемана) — и мой мир перевернулся. Оказывается, то, что мы нащупывали интуитивно, имеет название — Архитектура Выбора. После этой книги у меня изменилась парадигма восприятия мира.
Что я получил от новой парадигмы?
1. Ясность. Там, где раньше я видел только случайности, теперь вижу больше закономерностей в поведении — и своём, и других. У большинства странных и необъяснимых поступков (и моих, да!) появились понятные объяснения. Это ни с чем не сравнимое удовольствие — словно начинаешь видеть «незримые нити выбора», и да, это помогает быть значительно спокойнее и мудрее.
2. Защиту. Я стал чаще замечать, когда «Тёмные архитекторы выбора» (от маркетологов до дизайнеров интерфейсов) подталкивают меня к невыгодным решениям — и теперь мне проще блокировать свои порывы.
3. Инструменты для жизни. Я нашел десятки способов быть архитектором выбора для самого себя: настраивать свою среду и рутины так, чтобы полезные решения принимались легче, почти "на автомате". Это немного помогает быть чуточку счастливее и достигать большего.
4. Инструменты для заработка. Опираясь на эти принципы, мы создали инструменты по управлению изменениями и трансформации корпоративной культуры. Мы видим, как они помогают нашим клиентам добиваться реальных результатов, и это развивает наш бизнес.
Давайте разберемся вместе?
Концепция Архитектуры Выбора кажется мне очень полезной. Хочу обсудить ее с вами. Разобрать, как это работает на практике и что конкретно можно сделать в таких сферах, как внедрение изменений, трансформация культуры, наконец, повышение собственной эффективности
И самое важное — а что вы думаете про эту книгу и подход в целом? Пишите в комментариях, как сработал или не сработал дизайн среды в вашей жизни!
Приглашаю на вебинар «Как стимулировать других принимать нужные вам решения?»
7 апреля (понедельник) в 18:00 (Мск)
Онлайн (Zoom)
Разберем:
- Почему вы — «архитектор выбора», даже если не задумывались об этом?
- Как даже незаметное влияние меняет решения — и как этим управлять?
- 10 практических лайфхаков, которые изменят ваш подход к управлению группой.
Подключайтесь, если хотите научиться делать так, чтобы сотрудники и клиенты сами выбирали эффективные решения, без манипуляций и продавливания. Будет полезно руководителям, HR, фасилитаторам, да и просто всем, кто хочет лучше понимать себя и других.
Регистрация здесь:
https://mozlab.ru/vebinar-7-4-25
Жду вас!
7 апреля (понедельник) в 18:00 (Мск)
Онлайн (Zoom)
Разберем:
- Почему вы — «архитектор выбора», даже если не задумывались об этом?
- Как даже незаметное влияние меняет решения — и как этим управлять?
- 10 практических лайфхаков, которые изменят ваш подход к управлению группой.
Подключайтесь, если хотите научиться делать так, чтобы сотрудники и клиенты сами выбирали эффективные решения, без манипуляций и продавливания. Будет полезно руководителям, HR, фасилитаторам, да и просто всем, кто хочет лучше понимать себя и других.
Регистрация здесь:
https://mozlab.ru/vebinar-7-4-25
Жду вас!
Утечка из Shopify: CEO объявил ИИ-культуру новой нормой. Шесть главных принципов
Все мы читали книги о могучей культуре таких великих компаний, как Эппл, Нетфликс или Амазон. Уверен — при первом знакомстве с этими кейсами многие были впечатлены тем, как смелые решения и сильная корпоративная культура «переворачивала» индустрии.
Дела давно минувших дней…
Но давайте честно — все эти книги были написаны уже потом. После великих свершений.
Лично меня печалило, что эти кейсы былизатерты до дыр давно открыты и исследованы. Исследуя трансформации, я мечтал заметить начало Великой Трансформации Корпоративной Культуры раньше других. Описать, структурировать, привлечь внимание — чтобы кейс стал ориентиром на самом старте реализации. Ещё не покрывшись пылью, понимаете?
Самое свежее — для вас!
Вчера вечером у меня задрожали руки и сел голос. Я прочитал внутренний документ CEO Shopify: принципы новой ИИ-культуры. Вангую, что в будущем он войдет в учебники по трансформации. Запомните этот твит;)
Такого сочетания четких принципов и конкретных инструментов внедрения ИИ в культуру компании я еще не встречал.
Шесть принципов новой культуры Shopify — культуры победившего ИИ
CEO Shopify (9К+ сотрудников, мировой лидер B2B е-коммерции) сформулировал 6 принципов, новой культуры. Приведу не прямой перевод а мою версию адаптации этих принципов к нашим реалиям (вот оригинал):
————
«Культура ИИ»
Мы всегда ставили себе амбициозные задачи и постоянно развивались. Для нас изменения и обучение – не слова, а основа работы. ИИ открывает новую эру, давая шанс ускорить реализацию нашей миссии и изменить будущее отрасли. Вот 6 принципов, которые помогут нам оставаться лидерами и создавать максимальную ценность для клиентов:
1. Свободное владение ИИ – теперь норма профессионализма🤩
Уверенное, повседневное использование ИИ в работе – базовое требование для эффективной работы каждого в нашей компании. Это универсальный инструмент для любой сферы, его роль будет только расти. Отказ от освоения ИИ ведет к стагнации и отставанию. Кто не развивается, тот проигрывает.
2. В прототипировании и реализации новых идей, мы в первую очередь исследуем возможности ИИ
ИИ — ключевой инструмент на начальных этапах любого проекта, особенно при прототипировании, который кардинально ускоряет проверку гипотез. Теперь мы создаем рабочие версии идей за минимальное время для быстрого развития.
3. Мы развиваем мастерство работы с ИИ через практику и взаимную поддержку
Эффективное использование ИИ требует настойчивости и практики, особенно в формулировании точных промптов и подготовки контекста
Мы не опускаем руки после первой неудачной попытки🤩
Мы поддерживаем друг друга в этом развитии
Вопросы об использовании ИИ входят в процессы оценки эффективности и аттестации🤩 🤩
4. Мы осваиваем ИИ самостоятельно, но активно делимся с другими как успехами, так и неудачами
Каждый несёт персональную ответственность за освоение ИИ, используя предоставляемые компанией инструменты
Мы понимаем ценность коллективного опыта и открыто делимся друг с другом достижениями и выводами из неудач, промптами и новыми подходами через внутренние платформы и регулярные обсуждения. Мы учимся и адаптируемся всей командой🤩
5. Прежде чем запрашивать дополнительные ресурсы, мы обосновываем, почему ИИ не позволяет решить задачу🤩 🤩
Мы внедряем подход "сначала ИИ" при планировании ресурсов: когда нам требуются дополнительные ресурсы (сотрудники, бюджет), мы обязаны сначала глубоко проанализировать и представить аргументы, почему ИИ-инструменты недостаточны для достижения цели🤩
Мы всегда задаемся вопросом: "А как можно использовать ИИ?", чтобы находить инновационные и эффективные решения
6. Эти принципы действуют для всех – без исключений
Все эти пункты обязательны для всех, включая высшее руководство🤩
Мы принимаем ИИ-вызов вместе и эффективно используем открывающиеся возможности
————
Ну как вам? Пишите в комментариях! Мои любимые отметил🤩 .
Что дальше?
На очереди — конкретные инструменты по этому кейсу! Не отключайтесь:)
И вот вам наш алгоритм управления культурой (скачать).
Все мы читали книги о могучей культуре таких великих компаний, как Эппл, Нетфликс или Амазон. Уверен — при первом знакомстве с этими кейсами многие были впечатлены тем, как смелые решения и сильная корпоративная культура «переворачивала» индустрии.
Дела давно минувших дней…
Но давайте честно — все эти книги были написаны уже потом. После великих свершений.
Лично меня печалило, что эти кейсы были
Самое свежее — для вас!
Вчера вечером у меня задрожали руки и сел голос. Я прочитал внутренний документ CEO Shopify: принципы новой ИИ-культуры. Вангую, что в будущем он войдет в учебники по трансформации. Запомните этот твит;)
Такого сочетания четких принципов и конкретных инструментов внедрения ИИ в культуру компании я еще не встречал.
Шесть принципов новой культуры Shopify — культуры победившего ИИ
CEO Shopify (9К+ сотрудников, мировой лидер B2B е-коммерции) сформулировал 6 принципов, новой культуры. Приведу не прямой перевод а мою версию адаптации этих принципов к нашим реалиям (вот оригинал):
————
«Культура ИИ»
Мы всегда ставили себе амбициозные задачи и постоянно развивались. Для нас изменения и обучение – не слова, а основа работы. ИИ открывает новую эру, давая шанс ускорить реализацию нашей миссии и изменить будущее отрасли. Вот 6 принципов, которые помогут нам оставаться лидерами и создавать максимальную ценность для клиентов:
1. Свободное владение ИИ – теперь норма профессионализма
Уверенное, повседневное использование ИИ в работе – базовое требование для эффективной работы каждого в нашей компании. Это универсальный инструмент для любой сферы, его роль будет только расти. Отказ от освоения ИИ ведет к стагнации и отставанию. Кто не развивается, тот проигрывает.
2. В прототипировании и реализации новых идей, мы в первую очередь исследуем возможности ИИ
ИИ — ключевой инструмент на начальных этапах любого проекта, особенно при прототипировании, который кардинально ускоряет проверку гипотез. Теперь мы создаем рабочие версии идей за минимальное время для быстрого развития.
3. Мы развиваем мастерство работы с ИИ через практику и взаимную поддержку
Эффективное использование ИИ требует настойчивости и практики, особенно в формулировании точных промптов и подготовки контекста
Мы не опускаем руки после первой неудачной попытки
Мы поддерживаем друг друга в этом развитии
Вопросы об использовании ИИ входят в процессы оценки эффективности и аттестации
4. Мы осваиваем ИИ самостоятельно, но активно делимся с другими как успехами, так и неудачами
Каждый несёт персональную ответственность за освоение ИИ, используя предоставляемые компанией инструменты
Мы понимаем ценность коллективного опыта и открыто делимся друг с другом достижениями и выводами из неудач, промптами и новыми подходами через внутренние платформы и регулярные обсуждения. Мы учимся и адаптируемся всей командой
5. Прежде чем запрашивать дополнительные ресурсы, мы обосновываем, почему ИИ не позволяет решить задачу
Мы внедряем подход "сначала ИИ" при планировании ресурсов: когда нам требуются дополнительные ресурсы (сотрудники, бюджет), мы обязаны сначала глубоко проанализировать и представить аргументы, почему ИИ-инструменты недостаточны для достижения цели
Мы всегда задаемся вопросом: "А как можно использовать ИИ?", чтобы находить инновационные и эффективные решения
6. Эти принципы действуют для всех – без исключений
Все эти пункты обязательны для всех, включая высшее руководство
Мы принимаем ИИ-вызов вместе и эффективно используем открывающиеся возможности
————
Ну как вам? Пишите в комментариях! Мои любимые отметил
Что дальше?
На очереди — конкретные инструменты по этому кейсу! Не отключайтесь:)
И вот вам наш алгоритм управления культурой (скачать).
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
7 способов поддержки и стабилизации изменений в сложной трансформации (кейс Shopify)
Выпустив вторую книгу, словил «синдром самозванца»: а мои мысли вообще работают? Достаточно ли они универсальны?
Беспокойство усиливало то, что я писал «Настольную книгу перемен», по большей части, на примере отечественных компаний. Пусть и больших. Международных было меньше. Поэтому очень захотелось «проверить» свою теорию на кейсе большой международной компании. Сорри, я снова про позавчерашний меморандум Shopify которым CEO Тобиас Лютке запустил внедрение ИИ-культуры.
Как он обеспечит быстрое внедрение и стабилизацию этих не всегда приятных изменений? И вообще, разве в меморандуме могут содержаться конкретные инструменты?
Да, да и еще раз да!
Меморандум под завязку забит конкретными инструментами. Давайте сопоставим их с моей концепцией «меры поддержки изменений» из книги! Я выделяю 7 направлений для внедрения и обеспечения стабильности изменений:
1️⃣ Структура, процессы и портфель проектов
«ИИ — теперь часть фазы прототипирования»: прямое изменение процесса
«Прежде чем просить об увеличении штата и ресурсов, вы должны доказать, что не сможете достичь желаемого с помощью ИИ»: изменение процесса выделения ресурсов, у ИИ приоритет перед выделением людей/бюджета
«Как бы выглядела эта область, если бы ИИ-агенты уже были частью команды?»: внедрение нового стандарта размышлений о будущем организации через новый вопрос
2️⃣ Поддержка руководителей
Сам документ, этот меморандум от CEO
«Все – значит все. Это относится ко всем нам, включая меня и команду руководителей»: личный пример
«Посвящать время интеграции ИИ в ежемесячных обзорах»: изменение регулярной повестки встреч + отчетов
3️⃣ Система коммуникации и вовлечения
Четкое донесение неотвратимости: «рефлекторное использование ИИ теперь – базовое ожидание», «не вижу, как отказ от ИИ может сработать», «стагнация без ИИ неизбежна»
Объяснение, «почему» + связь с миссией: «наша работа – выяснить, как выглядит предпринимательство в мире ИИ»
Запуск платформ для обмена знаниями: конкретные каналы в Slack и Vault
Культура обмена успехами и неудачами: поощрение обсуждения опыта через «обмен успехами (и неудачами!) друг с другом»
Связь с существующими ценностями, легитимизация изменений через них: «глубоко связанное с нашими ценностями «Постоянно учиться» и «Процветать в условиях изменений»»
4️⃣ Система целеполагания, мониторинга и контроля
Повышение ожиданий, установка очень амбициозных ориентиров: «инструменты ИИ дают х10 сами по себе» и помогут «выполнить в 100 раз больше работы»
«Мы добавим вопросы об использовании ИИ в анкету оценки производительности и ОС от коллег» — формализация оценки ИИ-навыков как часть управления продуктивностью и опроса 360
5️⃣ Система мотивации
Неявные санкции за отставание: «стагнация (при отказе от ИИ) неизбежна... если ты не карабкаешься вверх, ты скатываешься вниз»
Позиционирование ИИ как возможности для роста: «использовать ИИ не только как необходимость, но и как возможность развиваться»
Фокус на амбициозных задачах, акцент на возможности «с помощью ИИ браться за неправдоподобные задачи» — что мотивирует лучших
6️⃣ Отбор, оценка, обучение и продвижение
Акцент на самообучении через практику: «хорошее использование ИИ – это навык, который нужно тщательно осваивать, часто используя» и «обучение – самостоятельное»
Предоставление инструментов: «обеспечение сотрудников доступом к максимально возможному кол-ву передовых инструментов ИИ (список)»
Оценка навыка через ревью (писал выше)
7️⃣ Трансформация рабочего пространства
Обеспечение доступа к инструментам ИИ: «chat.shopify, Copilot, Cursor, Claude code»
=====
Ну что, Олег, ты доволен?
Да. Синдром самозванца временно приостановлен:). Не нашел у Shopify ни одного способа поддержки, который бы не вписался в мою концепцию:).
Выпустив вторую книгу, словил «синдром самозванца»: а мои мысли вообще работают? Достаточно ли они универсальны?
Беспокойство усиливало то, что я писал «Настольную книгу перемен», по большей части, на примере отечественных компаний. Пусть и больших. Международных было меньше. Поэтому очень захотелось «проверить» свою теорию на кейсе большой международной компании. Сорри, я снова про позавчерашний меморандум Shopify которым CEO Тобиас Лютке запустил внедрение ИИ-культуры.
Как он обеспечит быстрое внедрение и стабилизацию этих не всегда приятных изменений? И вообще, разве в меморандуме могут содержаться конкретные инструменты?
Да, да и еще раз да!
Меморандум под завязку забит конкретными инструментами. Давайте сопоставим их с моей концепцией «меры поддержки изменений» из книги! Я выделяю 7 направлений для внедрения и обеспечения стабильности изменений:
«ИИ — теперь часть фазы прототипирования»: прямое изменение процесса
«Прежде чем просить об увеличении штата и ресурсов, вы должны доказать, что не сможете достичь желаемого с помощью ИИ»: изменение процесса выделения ресурсов, у ИИ приоритет перед выделением людей/бюджета
«Как бы выглядела эта область, если бы ИИ-агенты уже были частью команды?»: внедрение нового стандарта размышлений о будущем организации через новый вопрос
Сам документ, этот меморандум от CEO
«Все – значит все. Это относится ко всем нам, включая меня и команду руководителей»: личный пример
«Посвящать время интеграции ИИ в ежемесячных обзорах»: изменение регулярной повестки встреч + отчетов
Четкое донесение неотвратимости: «рефлекторное использование ИИ теперь – базовое ожидание», «не вижу, как отказ от ИИ может сработать», «стагнация без ИИ неизбежна»
Объяснение, «почему» + связь с миссией: «наша работа – выяснить, как выглядит предпринимательство в мире ИИ»
Запуск платформ для обмена знаниями: конкретные каналы в Slack и Vault
Культура обмена успехами и неудачами: поощрение обсуждения опыта через «обмен успехами (и неудачами!) друг с другом»
Связь с существующими ценностями, легитимизация изменений через них: «глубоко связанное с нашими ценностями «Постоянно учиться» и «Процветать в условиях изменений»»
Повышение ожиданий, установка очень амбициозных ориентиров: «инструменты ИИ дают х10 сами по себе» и помогут «выполнить в 100 раз больше работы»
«Мы добавим вопросы об использовании ИИ в анкету оценки производительности и ОС от коллег» — формализация оценки ИИ-навыков как часть управления продуктивностью и опроса 360
Неявные санкции за отставание: «стагнация (при отказе от ИИ) неизбежна... если ты не карабкаешься вверх, ты скатываешься вниз»
Позиционирование ИИ как возможности для роста: «использовать ИИ не только как необходимость, но и как возможность развиваться»
Фокус на амбициозных задачах, акцент на возможности «с помощью ИИ браться за неправдоподобные задачи» — что мотивирует лучших
Акцент на самообучении через практику: «хорошее использование ИИ – это навык, который нужно тщательно осваивать, часто используя» и «обучение – самостоятельное»
Предоставление инструментов: «обеспечение сотрудников доступом к максимально возможному кол-ву передовых инструментов ИИ (список)»
Оценка навыка через ревью (писал выше)
Обеспечение доступа к инструментам ИИ: «chat.shopify, Copilot, Cursor, Claude code»
=====
Ну что, Олег, ты доволен?
Да. Синдром самозванца временно приостановлен:). Не нашел у Shopify ни одного способа поддержки, который бы не вписался в мою концепцию:).
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Вебинар «Как внедрять изменения в 2025: кейс создания новой культуры» сегодня в 18:00
Я работаю над методологией внедрения изменений уже больше 20 лет. Я стараюсь помочь увеличить шансы трансформации на успех и уменьшить количество отрицательных эмоций для лидеров и команды (а еще — для их близких). Кстати, второе становится все более важным и все сильнее влияет на первое.
Недавно вышла моя вторая книга «Настольная книга перемен». В ней сохранена основа («Матрица Перемен»), но есть много нового. Сегодня я покажу, как моя методика позволяет выстроить пошаговый процесс внедрения изменений.
Важно! В качестве иллюстрации мы рассмотрим свежий кейс Shopify (у них 9000 сотрудников), которые внедряют у себя ИИ-культуру. Думаю, в той или иной степени это ждет многих руководителей и HR в самом ближайшем будущем.
Мы последовательно пойдем по шагам внедрения и посмотрим, дает ли моя методика достаточно инструментов для внедрения изменений.
Что внутри?
1. Основа моей концепции: Матрица перемен (Неотвратимость — Конкретика и 4 квадранта), короткий обзор
2. Оценка сложности внедрения: Глубина и Травматичность изменений (влияют на необходимые ресурсы)
3. Как рассказать об изменениях, чтобы их захотелось реализовать (7 компонентов сообщения из моей книги)
4. Что сделать, чтобы изменения стабильной частью повседневной реальности (7 способов поддержки изменений)
5. Как сформулировать такие ценности/принципы, которые поддержат внедрение ИИ?
Почему это важно именно сейчас?
Запросы типа «хочется пробудить аппетит к использованию ИИ в работе» или «попробовать применить нейросети к нашим задачам» постепенно заменяются на «хотим, чтобы потенциал ИИ был использован во всех ключевых бизнес-процессах». И на него надо будет как-то отвечать рано или поздно всем. И HR-ам, и руководителям разных подразделений, и ИТ-департаменту.
В этом вебинаре пересекутся тематики двух моих каналов: Лаборатория Промптинга (практика применения нейросетей в управлении и HR) и этого — изменения, стратсессии. Так что мотивация сделать вебинар максимально полезным у меня максимальная.
Дата, время и регистрация
Приходите! Сегодня, 14 апреля, в 18:00. Бесплатная регистрация здесь.
PS: Если вы знаете подобные кейсы на нашем рынке, пишите в комментариях! Уверен, всем будет очень интересно и полезно.
Я работаю над методологией внедрения изменений уже больше 20 лет. Я стараюсь помочь увеличить шансы трансформации на успех и уменьшить количество отрицательных эмоций для лидеров и команды (а еще — для их близких). Кстати, второе становится все более важным и все сильнее влияет на первое.
Недавно вышла моя вторая книга «Настольная книга перемен». В ней сохранена основа («Матрица Перемен»), но есть много нового. Сегодня я покажу, как моя методика позволяет выстроить пошаговый процесс внедрения изменений.
Важно! В качестве иллюстрации мы рассмотрим свежий кейс Shopify (у них 9000 сотрудников), которые внедряют у себя ИИ-культуру. Думаю, в той или иной степени это ждет многих руководителей и HR в самом ближайшем будущем.
Мы последовательно пойдем по шагам внедрения и посмотрим, дает ли моя методика достаточно инструментов для внедрения изменений.
Что внутри?
1. Основа моей концепции: Матрица перемен (Неотвратимость — Конкретика и 4 квадранта), короткий обзор
2. Оценка сложности внедрения: Глубина и Травматичность изменений (влияют на необходимые ресурсы)
3. Как рассказать об изменениях, чтобы их захотелось реализовать (7 компонентов сообщения из моей книги)
4. Что сделать, чтобы изменения стабильной частью повседневной реальности (7 способов поддержки изменений)
5. Как сформулировать такие ценности/принципы, которые поддержат внедрение ИИ?
Почему это важно именно сейчас?
Запросы типа «хочется пробудить аппетит к использованию ИИ в работе» или «попробовать применить нейросети к нашим задачам» постепенно заменяются на «хотим, чтобы потенциал ИИ был использован во всех ключевых бизнес-процессах». И на него надо будет как-то отвечать рано или поздно всем. И HR-ам, и руководителям разных подразделений, и ИТ-департаменту.
В этом вебинаре пересекутся тематики двух моих каналов: Лаборатория Промптинга (практика применения нейросетей в управлении и HR) и этого — изменения, стратсессии. Так что мотивация сделать вебинар максимально полезным у меня максимальная.
Дата, время и регистрация
Приходите! Сегодня, 14 апреля, в 18:00. Бесплатная регистрация здесь.
PS: Если вы знаете подобные кейсы на нашем рынке, пишите в комментариях! Уверен, всем будет очень интересно и полезно.
Как сделать так, чтобы руководители хотели учиться? Четыре триггера
«Управленческое обучение всегда востребовано» — долгое время это высказывание было бесспорной истиной, согласны? Тысячи тренеров вели «управленку» в компаниях. По крайней мере, до недавнего времени. Но сегодня, увы, многое изменилось.
Вы встречались с чувством отчаяния, когда вы вложили всю душу в программу развития для руководителей, а в ответ слышите: «Нет времени», «Сейчас не до этого», «Да я и так все знаю»? А помните ужасную пустоту, когда они «записались, но не пришли» (пустоту не только в аудитории или Зуме, но и в душе)?
Увы, наши главные клиенты все чаще не готовы «покупать».
Что за бред?
Но почему? Ведь обучение внутри компании бесплатно в денежном эквиваленте.
Но давайте честно: руководители платят. Платят своим временем и вниманием. И за эту валюту идет жесточайшая конкуренция с операционкой, «пожарами», стратегическими задачами и с соцсетями.
А что случилось?
Я слышу четыре главных претензии:
1️⃣ «Давайте покороче, я занят!»
Загрузка объективно выросла, и чтобы «отдать вам» два полных дня — доверие должно быть очень высоким, а потребность — всепоглощающей. Это не невозможно — но, скорее всего, не сразу.
2️⃣ «Что за тоска? Я уже видел круче!»
Насмотренность сотрудников выросла. От обучения ждут и глубину лучших экспертов, и легкости сториз и мемов, и харизматичности на уровне телеведущего.
3️⃣ «Вы не понимаете! Это не то, что мне нужно!» (Потребности и боли меняются очень быстро, и они все более специфические)
Эпоха интереса к «джентльменскому набору» управленческих навыков прошла. Задачи (да и сложности!) все более разнообразны и узки. Если ваш контент не попадает в боли, которые «горят прямо сейчас» — вас заменит случайный пост в Тг или ролик, найденный по дороге на работу.
4️⃣ «Тренер, с вами неинтересно, я хочу слушать крутых» (Да, вас может быть недостаточно)
Даже если вы произведете прекрасное впечатление и принесете много пользы, через некоторое время вы надоедите. Да и «пойдут ли на вас»? Признаюсь, от таких мыслей плохо спится:(.
Главные триггеры, которые меняют отношение
Успех обучения = (Релевантность + Насыщенность + Крутизна) * Заметность
Релевантность — попадает в актуальные боли и потребности и дает новый способ решить проблему. Они быстро меняются — поэтому «быть на одной странице» (понимать контекст и глубоко чувствовать и понимать заказчиков) критически необходимо. Ну и десятки часов на интервью, тесты и пилоты. А еще очень широкая эрудиция и умение отказываться от старого. Главный критерий: «О, это именно то, что мне нужно».
Насыщенность — количество полезных мыслей в минуту. При прочих равных выиграет спикер/курс, где меньше воды. И да — выбирая эксперта, и правда полезно глянуть его видео и посчитать количество полезных мыслей за 10 минут (я не шучу, это сильно повлияет на рекомендации внутри компании).
Крутизна. Либо дорого, либо придется думать. Лайфхак — авторитетом будет пользоваться не только «дорогой» известный спикер (зарабатывающий на выступлениях), но и просто «коллеги по цеху» из известных компаний. А еще свои топы (тут выгода двойная, их мотивация тоже вырастет). Сорок минут выступления (а лучше интервью!) не потребуют слишком больших затрат, а посещаемость вырастет.
Заметность. Всё предыдущее не сработает, если программа не попадёт в поле зрения. Это сложно, но есть решение — современный маркетинг в помощь! Лид-магниты и трипваеры (да-да, я не шучу!), аккуратно исполненные с учетом корпоративных ограничений творят чудеса и повышают конверсию (да, придется считать). О маркетинге обучения, кстати, планирую написать отдельный пост.
PS: А в чем ваши триггеры?
«Управленческое обучение всегда востребовано» — долгое время это высказывание было бесспорной истиной, согласны? Тысячи тренеров вели «управленку» в компаниях. По крайней мере, до недавнего времени. Но сегодня, увы, многое изменилось.
Вы встречались с чувством отчаяния, когда вы вложили всю душу в программу развития для руководителей, а в ответ слышите: «Нет времени», «Сейчас не до этого», «Да я и так все знаю»? А помните ужасную пустоту, когда они «записались, но не пришли» (пустоту не только в аудитории или Зуме, но и в душе)?
Увы, наши главные клиенты все чаще не готовы «покупать».
Что за бред?
Но почему? Ведь обучение внутри компании бесплатно в денежном эквиваленте.
Но давайте честно: руководители платят. Платят своим временем и вниманием. И за эту валюту идет жесточайшая конкуренция с операционкой, «пожарами», стратегическими задачами и с соцсетями.
А что случилось?
Я слышу четыре главных претензии:
Загрузка объективно выросла, и чтобы «отдать вам» два полных дня — доверие должно быть очень высоким, а потребность — всепоглощающей. Это не невозможно — но, скорее всего, не сразу.
Насмотренность сотрудников выросла. От обучения ждут и глубину лучших экспертов, и легкости сториз и мемов, и харизматичности на уровне телеведущего.
Эпоха интереса к «джентльменскому набору» управленческих навыков прошла. Задачи (да и сложности!) все более разнообразны и узки. Если ваш контент не попадает в боли, которые «горят прямо сейчас» — вас заменит случайный пост в Тг или ролик, найденный по дороге на работу.
Даже если вы произведете прекрасное впечатление и принесете много пользы, через некоторое время вы надоедите. Да и «пойдут ли на вас»? Признаюсь, от таких мыслей плохо спится:(.
Главные триггеры, которые меняют отношение
Успех обучения = (Релевантность + Насыщенность + Крутизна) * Заметность
Релевантность — попадает в актуальные боли и потребности и дает новый способ решить проблему. Они быстро меняются — поэтому «быть на одной странице» (понимать контекст и глубоко чувствовать и понимать заказчиков) критически необходимо. Ну и десятки часов на интервью, тесты и пилоты. А еще очень широкая эрудиция и умение отказываться от старого. Главный критерий: «О, это именно то, что мне нужно».
Насыщенность — количество полезных мыслей в минуту. При прочих равных выиграет спикер/курс, где меньше воды. И да — выбирая эксперта, и правда полезно глянуть его видео и посчитать количество полезных мыслей за 10 минут (я не шучу, это сильно повлияет на рекомендации внутри компании).
Крутизна. Либо дорого, либо придется думать. Лайфхак — авторитетом будет пользоваться не только «дорогой» известный спикер (зарабатывающий на выступлениях), но и просто «коллеги по цеху» из известных компаний. А еще свои топы (тут выгода двойная, их мотивация тоже вырастет). Сорок минут выступления (а лучше интервью!) не потребуют слишком больших затрат, а посещаемость вырастет.
Заметность. Всё предыдущее не сработает, если программа не попадёт в поле зрения. Это сложно, но есть решение — современный маркетинг в помощь! Лид-магниты и трипваеры (да-да, я не шучу!), аккуратно исполненные с учетом корпоративных ограничений творят чудеса и повышают конверсию (да, придется считать). О маркетинге обучения, кстати, планирую написать отдельный пост.
PS: А в чем ваши триггеры?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Сегодня в 18:00 встречаемся на вебинаре "Как сделать так, чтобы руководители хотели учиться?"
Для успеха важно, что темп внутренних изменений был чуть выше, чем темп изменений внешних. Проблема снижения мотивации руководителей к обучению назревала давно, но в сезоне 2024-2025 она стала одной из самых острых. Топы не настаивают, сами руководители деланием не горят — неужели обучение руководителей больше не важно?
Нет, нет и еще раз нет! Оно чрезвычайно востребовано… если его правильно приготовить. Мы выделили 4 основных триггера, влияющих на желание учиться. Об этом сегодняшний вебинар.
О чем мы поговорим?
1. Тренды и тенденции, влияющие на желание учиться
2. Почему руководители не хотят учиться, а топы не настаивают?
3. Как повысить привлекательность обучения для руководителей: 4 основных триггера.
4. Как убедить топов в необходимости обучения?
5. Практические рекомендации на примере кейсов
Вебинар проведут Олег Замышляев, основатель HR-консалтингового агентства Mozlab и Ольга Литвинова, HRD, опыт в ЕВРАЗ, FESCO, BBCC (Пулково), Т Плюс.
21 апреля, 18:00 Мск
Регистрация
Подключайтесь!
Для успеха важно, что темп внутренних изменений был чуть выше, чем темп изменений внешних. Проблема снижения мотивации руководителей к обучению назревала давно, но в сезоне 2024-2025 она стала одной из самых острых. Топы не настаивают, сами руководители деланием не горят — неужели обучение руководителей больше не важно?
Нет, нет и еще раз нет! Оно чрезвычайно востребовано… если его правильно приготовить. Мы выделили 4 основных триггера, влияющих на желание учиться. Об этом сегодняшний вебинар.
О чем мы поговорим?
1. Тренды и тенденции, влияющие на желание учиться
2. Почему руководители не хотят учиться, а топы не настаивают?
3. Как повысить привлекательность обучения для руководителей: 4 основных триггера.
4. Как убедить топов в необходимости обучения?
5. Практические рекомендации на примере кейсов
Вебинар проведут Олег Замышляев, основатель HR-консалтингового агентства Mozlab и Ольга Литвинова, HRD, опыт в ЕВРАЗ, FESCO, BBCC (Пулково), Т Плюс.
21 апреля, 18:00 Мск
Регистрация
Подключайтесь!
Я 25 лет выступаю сам и помогаю готовиться топам. И вот 10+1 вещей, которые я понял:
1️⃣ Если на подготовку есть один день — не пытайся изменить себя. Опирайся на то, что уже есть. «Не осваивай новый самолет, лети на том, на котором уже летал».
2️⃣ Если ты интроверт — ты можешь прекрасно выступать. Но не пытайся потрясти яркостью. Просто будь понятным. «Карманный фонарик осветит нужное, а фейерверк — ослепит и запутает. Будь карманным фонариком»
3️⃣ Если на подготовку есть полчаса, то репетиция — лучшая инвестиция. Ты хотя бы будешь знать, сколько времени реально говоришь. Привыкнешь к тексту. И сможешь исправить ошибки в логике.
4️⃣ Начни готовиться не с того, что ты хочешь сказать, а что слушатели должны (1) понять, (2) почувствовать и (3) сделать после твоего выступления. Здесь сделать — самое главное. И единственное, что можно будет измерить.
5️⃣ Если ты не можешь воспроизвести главное в твоем выступлении за 90 секунд без слайдов и конспекта — ты не готов.
6️⃣ Если тебе сказали, что ты говоришь слишком быстро — смело всех посылай. Снизив скорость, ты можешь потеряешь в энергии. Лучше используй секретный способ — паузы между фразами !
7️⃣ Нельзя втолкнуть в голову другим то, чего сам не понял. Используй «правило трёх»: имей в запасе ещё три примера на каждую мысль и три подтверждения к каждому тезису.
8️⃣ Упражнение «передай голосом эмоцию» не даст быстрых результатов, когда ты готовишься. И вообще не даст заметных результатов. Лучше подготовь историю или 90-секундное саммари в качестве упражнения.
9️⃣ Начать с «поднимите руки те, кто …» — неплохая идея. Только не забудь прикинуть проценты и сообщить их залу. Потому что им самим не видно.
1️⃣ 0️⃣ Не обманывай себя — ты не уложишь 15 слайдов в 15 минут.
… нет, даже если ты в этом уверен.
… нет, даже если железобетонно уверен.
1️⃣ 1️⃣ Хм, а если все-таки уложил, то на слайдах были только картинки и несколько слов. Ты профи! Но это редкость.
PS:
Я 25 лет помогаю топам готовиться к «самому важному выступлению в году». Потому что веду стратсессии и Советы Директоров. Обычно у топов очень мало времени для подготовки, но результат жизненно важен. Нередко такое выступление сильно влияет на карьеру.
Думаю, сейчас так не только у топов:). Подготовка в ситуации, когда времени критически мало — это очень крутой опыт… и очень сильные эмоции.
Мне хочется рассказать о том, как я это делаю, и в чем секреты успеха. Встречаемся онлайн в понедельник в 18:00.
PPS: А что самое-самое полезное знаете про подготовку к выступлениям вы? Продолжите список в комментариях!
… нет, даже если ты в этом уверен.
… нет, даже если железобетонно уверен.
PS:
Я 25 лет помогаю топам готовиться к «самому важному выступлению в году». Потому что веду стратсессии и Советы Директоров. Обычно у топов очень мало времени для подготовки, но результат жизненно важен. Нередко такое выступление сильно влияет на карьеру.
Думаю, сейчас так не только у топов:). Подготовка в ситуации, когда времени критически мало — это очень крутой опыт… и очень сильные эмоции.
Мне хочется рассказать о том, как я это делаю, и в чем секреты успеха. Встречаемся онлайн в понедельник в 18:00.
PPS: А что самое-самое полезное знаете про подготовку к выступлениям вы? Продолжите список в комментариях!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Восемь быстрых путей к успеху презентации» — сегодня в 18:00 вебинар по моей авторской методологии
Напомню главное:
Я 25+ лет стою у флипчарта и экрана, веду советы директоров, стратсессии, выступаю на конференциях. Фактически, я 25+ лет зарабатываю, выступая. Ну и еще немного думая:)
Из них 20+ лет я помогаю топам готовиться к выступлениям
У топов почти никогда нет времени готовиться. А еще они не очень любят заставлять себя. Методика возникала эволюционно, подстраиваясь под разных людей. Она рассчитана на быстрый результат и комфортный режим подготовки.
«У меня есть всего несколько часов на подготовку и это выступление самое важное в этом году» — это самый типичный запрос.
Сегодня я пройду по всем 8 шагам к успеху и дам основные инструменты.
Бесплатная регистрация здесь.
Сегодня, 28.04, 18:00.
PS: В начале лета планирую сделать однодневный очный интенсив с практикой по этой теме. Записаться в лист ожидания, чтобы получить специальные условия, можно здесь: @elintis. Элина.
Напомню главное:
Я 25+ лет стою у флипчарта и экрана, веду советы директоров, стратсессии, выступаю на конференциях. Фактически, я 25+ лет зарабатываю, выступая. Ну и еще немного думая:)
Из них 20+ лет я помогаю топам готовиться к выступлениям
У топов почти никогда нет времени готовиться. А еще они не очень любят заставлять себя. Методика возникала эволюционно, подстраиваясь под разных людей. Она рассчитана на быстрый результат и комфортный режим подготовки.
«У меня есть всего несколько часов на подготовку и это выступление самое важное в этом году» — это самый типичный запрос.
Сегодня я пройду по всем 8 шагам к успеху и дам основные инструменты.
Бесплатная регистрация здесь.
Сегодня, 28.04, 18:00.
PS: В начале лета планирую сделать однодневный очный интенсив с практикой по этой теме. Записаться в лист ожидания, чтобы получить специальные условия, можно здесь: @elintis. Элина.
Как я начал делать новое — и что из этого вышло (+ записи 4 апрельских вебинаров)
В марте этого года я ощутил некий зуд. Надвигался апрель — и организм требовал изменений. Как быть? Мне, в целом, нравится, как я живу и что делаю. Плюс почти все время занято. И тогда я нашел удачный вопрос — а чего бы я хотел больше всего, но что при этом впишется в расписание?
И понял, что больше всего на свете я хочу регулярно разговаривать на темы, которые мне интересны, спонтанно определяя следующую тему. Победив неизбежный перфекционизм (вот пост Оли Соколовой, который меня вдохновил на это), с апреля мы запустили регулярные вебинары по понедельникам в 18:00.
Удивительным образом, это сработало. 150-200 регистраций и 40-70 человек в эфире. Мне очень понравилось. Спасибо, что записывались, приходили, задавали вопросы. Вы классные!!!
Вот записи
Если вы хотели послушать, но не смогли — вот все записи вебинаров в одном месте:
🖇 Вебинар 1. Как стимулировать других принимать нужные вам эффективные решения? Использование архитектуры выбора
Переосмысление идей книги Nudge в контексте работы фасилитатора.
🖇 Вебинар 2. Управление изменениями. Как сделать ИИ частью культуры компании.
Подробный анализ свежего нашумевшего кейса Shopify (9К сотрудников) с точки зрения внедрения изменений и трансформации культуры.
🖇 Вебинар 3. Как сделать так, чтобы руководители хотели учиться?
Совместный вебинар с HRD Ольгой Литвиновой. Отвечаем на одну из самых актуальных проблем корпоративного T&D и HR.
🖇 Вебинар 4. 8 быстрых путей к совершенству презентации
Подробно рассказал о своей 8-компонентной модели, которая помогает топ-менеджерам очень быстро улучшать качество презентации. Кстати, 7 июня проведу единственный в году очный тренинг по этой модели! Узнать детали и записаться: @elintis, Элина.
Что дальше?
Сделаю перерыв на майские праздники, потом продолжим вебинары по понедельникам в 18:00.
Проведу очный курс по презентации 7 июня. Приходите, будет очень круто. Если вы выступаете — получите в свое распоряжение очень понятные и, главное, быстрое инструменты. А если вы тренер — сможете расширить свой репертуар и использовать лучшие фишки в своих тренингах. Либо начнёте готовить других к выступлениям по этой модели.
Буду искать новые темы. Что было бы интересно узнать? Пишите в комментариях!
В марте этого года я ощутил некий зуд. Надвигался апрель — и организм требовал изменений. Как быть? Мне, в целом, нравится, как я живу и что делаю. Плюс почти все время занято. И тогда я нашел удачный вопрос — а чего бы я хотел больше всего, но что при этом впишется в расписание?
И понял, что больше всего на свете я хочу регулярно разговаривать на темы, которые мне интересны, спонтанно определяя следующую тему. Победив неизбежный перфекционизм (вот пост Оли Соколовой, который меня вдохновил на это), с апреля мы запустили регулярные вебинары по понедельникам в 18:00.
Удивительным образом, это сработало. 150-200 регистраций и 40-70 человек в эфире. Мне очень понравилось. Спасибо, что записывались, приходили, задавали вопросы. Вы классные!!!
Вот записи
Если вы хотели послушать, но не смогли — вот все записи вебинаров в одном месте:
🖇 Вебинар 1. Как стимулировать других принимать нужные вам эффективные решения? Использование архитектуры выбора
Переосмысление идей книги Nudge в контексте работы фасилитатора.
🖇 Вебинар 2. Управление изменениями. Как сделать ИИ частью культуры компании.
Подробный анализ свежего нашумевшего кейса Shopify (9К сотрудников) с точки зрения внедрения изменений и трансформации культуры.
🖇 Вебинар 3. Как сделать так, чтобы руководители хотели учиться?
Совместный вебинар с HRD Ольгой Литвиновой. Отвечаем на одну из самых актуальных проблем корпоративного T&D и HR.
🖇 Вебинар 4. 8 быстрых путей к совершенству презентации
Подробно рассказал о своей 8-компонентной модели, которая помогает топ-менеджерам очень быстро улучшать качество презентации. Кстати, 7 июня проведу единственный в году очный тренинг по этой модели! Узнать детали и записаться: @elintis, Элина.
Что дальше?
Сделаю перерыв на майские праздники, потом продолжим вебинары по понедельникам в 18:00.
Проведу очный курс по презентации 7 июня. Приходите, будет очень круто. Если вы выступаете — получите в свое распоряжение очень понятные и, главное, быстрое инструменты. А если вы тренер — сможете расширить свой репертуар и использовать лучшие фишки в своих тренингах. Либо начнёте готовить других к выступлениям по этой модели.
Буду искать новые темы. Что было бы интересно узнать? Пишите в комментариях!
4 неочевидных тренировки для блестящих выступлений
Много лет назад, после одной очень обидной реплики старшего коллеги (Сергей, привет!), я решил, что научусь блестяще выступать. Сейчас я веду стратсессии и выступаю на корпоративных конференциях — и мне за это платят.
Сегодня рассказываю про четыре лучших неочевидных тренировки, которые помогли мне прокачать презентационные навыки, и анонсирую свой очный курс «8 быстрых путей к успеху презентации», где вы сможете попробовать эти и другие методы с моей поддержкой в субботу, 7 июня.
Все способы проверены на себе. Процент тех, кому может помочь — на моем опыте подготовки топов.
1. «История по любому поводу»
Тренировка, которая преобразует подачу контента в истории и кратно повышает интерес к вашему выступлению.
Я люблю концепции, схемы и алгоритмы. Когда я открыл для себя сценарный сторителлинг (когда вы сочиняете мини-историю, опираясь на начальные фразы — вот пример шаблона), я несколько месяцев тренировался складывать истории в уме, «без бумажки». Теперь, если мне нужно привлечь внимание к конкретной мысли (или сказать тост!) — мне легко «сложить историю на лету». Это работает с аудиторией любой степени усталости и почти любого уровня мотивации.
И помните, что сценарный сторителлинг — это вовсе не обязательно пожирающая время аудитории история на 5-7 минут, это может быть трехпунктник на 40 секунд или семипунктник на 2-3 минуты. Берете структуру и тренируетесь создавать истории. Раз за разом.
Может помочь: 80% спикеров (остальные стесняются или не любят рассказывать истории).
2. «Куча риторических вопросов»
Тренировка, которая помогает структурировать материал и говорить о том, что важно слушателям.
Пишете несколько риторических вопросов, которые заставят вас обосновать и объяснить каждую мысль вашего выступления, например:
🤩 Почему я об этом сейчас говорю? (мой любимый вопрос)
🤩 В чем смысл этой штуки?
🤩 Какой вывод мы можем сделать?
🤩 Что это даёт?
Затем репетируете, задавая себе эти вопросы вслух, и улучшаете текст. Не исключено, что вы будете потрясены, насколько лучше можно сделать вашу презентацию. А некоторые риторические вопросы, возможно, захотите оставить и в финальной версии.
Может помочь: 60-70% выступающих. Остальных раздражает (возможно, они говорят не для того, чтобы быть понятыми, а чтобы произвести впечатление).
3. «Спонтанная речь»
Помогает уверенно говорить на любую тему. Очень помогает отвечать на сложные вопросы. А еще — говорить тосты:).
Я писал десятки и сотни карточек с разными словами и импровизировал перед зеркалом, с диктофоном или перед аудиторией (я тогда уже работал тренером и вел бесчисленные тренинги по презентации). Я тасовал колоду, включал таймер и начинал говорить. Каждые 20-30 секунд таймер пикал — я хватал следующую карточку и «вписывал» это слово в свою речь, чтобы она оставалась логичной. Мозг кипел (кстати, очень полезное ощущение), результаты приходили медленно — но через несколько месяцев я мог говорить на любую тему достаточно уверенно.
Может помочь: 30-40% спикеров. Увы, результаты приходят не быстро (несколько месяцев), не все смогут дождаться.
4. «График громкости»
Помогает повысить выразительность голоса и жестов — и очень быстро.
Берёте очень простые стихи (мне очень нравится «Дядя Степа»), рисуете на большом листе «график громкости»: первая строка максимально тихо, вторая рывком до средней громкости, третья рывком максимально громко, четвертая — тремя ступеньками вниз обратно.
На третьей строке реально отрываетесь, максимизируя громкость, выразительность и жесты. После нескольких куплетов, хорошенько разогнавшись, начинаете репетировать кульминационную часть вашей презентации. Записываете, смотрите. Радуетесь/ужасаетесь, продолжаете/бросаете.
Может помочь: 30-40% выступающих (остальным не нравится быть слишком выразительными).
Вот мои любимые 4 способа тренировки. Используйте на здоровье:)
Очный живой курс со мной в приятной компании 7 июня 2025 года
Для желающих потренироваться очно, задать вопросы и получить обратную связь — форма предварительной регистрации. Вопросы: @elintis.
Много лет назад, после одной очень обидной реплики старшего коллеги (Сергей, привет!), я решил, что научусь блестяще выступать. Сейчас я веду стратсессии и выступаю на корпоративных конференциях — и мне за это платят.
Сегодня рассказываю про четыре лучших неочевидных тренировки, которые помогли мне прокачать презентационные навыки, и анонсирую свой очный курс «8 быстрых путей к успеху презентации», где вы сможете попробовать эти и другие методы с моей поддержкой в субботу, 7 июня.
Все способы проверены на себе. Процент тех, кому может помочь — на моем опыте подготовки топов.
1. «История по любому поводу»
Тренировка, которая преобразует подачу контента в истории и кратно повышает интерес к вашему выступлению.
Я люблю концепции, схемы и алгоритмы. Когда я открыл для себя сценарный сторителлинг (когда вы сочиняете мини-историю, опираясь на начальные фразы — вот пример шаблона), я несколько месяцев тренировался складывать истории в уме, «без бумажки». Теперь, если мне нужно привлечь внимание к конкретной мысли (или сказать тост!) — мне легко «сложить историю на лету». Это работает с аудиторией любой степени усталости и почти любого уровня мотивации.
И помните, что сценарный сторителлинг — это вовсе не обязательно пожирающая время аудитории история на 5-7 минут, это может быть трехпунктник на 40 секунд или семипунктник на 2-3 минуты. Берете структуру и тренируетесь создавать истории. Раз за разом.
Может помочь: 80% спикеров (остальные стесняются или не любят рассказывать истории).
2. «Куча риторических вопросов»
Тренировка, которая помогает структурировать материал и говорить о том, что важно слушателям.
Пишете несколько риторических вопросов, которые заставят вас обосновать и объяснить каждую мысль вашего выступления, например:
Затем репетируете, задавая себе эти вопросы вслух, и улучшаете текст. Не исключено, что вы будете потрясены, насколько лучше можно сделать вашу презентацию. А некоторые риторические вопросы, возможно, захотите оставить и в финальной версии.
Может помочь: 60-70% выступающих. Остальных раздражает (возможно, они говорят не для того, чтобы быть понятыми, а чтобы произвести впечатление).
3. «Спонтанная речь»
Помогает уверенно говорить на любую тему. Очень помогает отвечать на сложные вопросы. А еще — говорить тосты:).
Я писал десятки и сотни карточек с разными словами и импровизировал перед зеркалом, с диктофоном или перед аудиторией (я тогда уже работал тренером и вел бесчисленные тренинги по презентации). Я тасовал колоду, включал таймер и начинал говорить. Каждые 20-30 секунд таймер пикал — я хватал следующую карточку и «вписывал» это слово в свою речь, чтобы она оставалась логичной. Мозг кипел (кстати, очень полезное ощущение), результаты приходили медленно — но через несколько месяцев я мог говорить на любую тему достаточно уверенно.
Может помочь: 30-40% спикеров. Увы, результаты приходят не быстро (несколько месяцев), не все смогут дождаться.
4. «График громкости»
Помогает повысить выразительность голоса и жестов — и очень быстро.
Берёте очень простые стихи (мне очень нравится «Дядя Степа»), рисуете на большом листе «график громкости»: первая строка максимально тихо, вторая рывком до средней громкости, третья рывком максимально громко, четвертая — тремя ступеньками вниз обратно.
На третьей строке реально отрываетесь, максимизируя громкость, выразительность и жесты. После нескольких куплетов, хорошенько разогнавшись, начинаете репетировать кульминационную часть вашей презентации. Записываете, смотрите. Радуетесь/ужасаетесь, продолжаете/бросаете.
Может помочь: 30-40% выступающих (остальным не нравится быть слишком выразительными).
Вот мои любимые 4 способа тренировки. Используйте на здоровье:)
Очный живой курс со мной в приятной компании 7 июня 2025 года
Для желающих потренироваться очно, задать вопросы и получить обратную связь — форма предварительной регистрации. Вопросы: @elintis.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, помогите мне сделать живой тренинг по презентациям (7 июня) максимально полезным. Если вы выступаете, проводите презентации или занимаетесь обучением - ответьте на несколько вопросов. Это займет не больше 5 минут.
🖇Вот небольшая анкета.
Ваши ответы очень помогут мне сделать тренинг максимально полезным.
🖇Вот небольшая анкета.
Ваши ответы очень помогут мне сделать тренинг максимально полезным.
Как выступать перед недовольной аудиторией? Что делать со сложными участниками? А если все участники в аудитории — сложные?
Готовлюсь к очному тренингу по выступлениям 7.06. Читаю ваши анкеты (спасибо, уже больше 50!). Нашёл главную боль — выступление перед незаинтересованной аудиторией. Ух… Всю ночь смотрел сны, в которых выступал в такой ситуации и страдал. Проснулся с готовым постом.
Итак, вы выходите выступать и уже по первым взглядам понимаете: здесь вам не рады. Не лично вам (ну, чаще всего), а теме, задаче или изменениям, которые вы принесли. И что делать? Бежать нельзя — надо справляться.
Я так и не нашел «универсальную волшебную пилюлю», но восемь крепких рабочих методов у меня есть.
1️⃣ Добиться, чтобы вас представил тот, кому аудитория доверяет (или тот, кто пользуется авторитетом)
Если аудитория вас не знает — вам нужен «наименьший общий руководитель» (по аналогии с «наименьшее общее кратное» из математики). Он достаточно близок, чтобы его хорошо знали и погружен в проблематику, при этом имеет авторитет. Хватит пары минут или нескольких фраз.
! — если часть аудитории вас знает, а часть нет (например, представители соседнего «проблемного» отдела) — полезно, чтобы пару слов сказал кто-то из их руководителей. А вот если никто не готов выйти вместе с вами — стоит задуматься, не окажетесь ли вы «крайним» (тем, кто якобы по собственной прихоти создал проблемы, которые их раздражают).
2️⃣ Признаться, что допускаете, что не все могут быть одинаково рады
«Нормализация» сопротивления, раздражения или непонимания дает заметный плюс к гармонии и балансу. Теперь в негативе нет ничего запретного, оно нормально. Вы даете сигнал, что понимаете тех, кто так думает и принимаете их недовольство. И это очень круто.
Например: «Я прекрасно понимаю, что к этому проекту можно относиться по-разному, вплоть до активного несогласия, и считаю, что на данном этапе это нормально. Я даже этому рад, потому что …».
3️⃣ «Намёк через историю» (мягкая вариация предыдущего метода)
Например, через историю о том, как в другой компании часть руководителей была раздражена запуском бережливого производства (или слишком частыми стратегическими сессиями), и как ситуация изменилась потом, после получения первых результатов.
4️⃣ «Снять корону» (с себя и с проекта, который представляете)
Сказать, что вы не претендуете на абсолютную истину. Что у проекта есть и слабые стороны. Что есть компании, где это работает прекрасно, а есть — где «не летит». Но важно не перегнуть. Речь о легком несовершенстве, а не о самобичевании.
5️⃣ «Изучение сопротивления — и есть цель»
Скажите, что одна из ваших целей — понять, как аудитория видит проект/тему и как к нему относится. Сказать, что вы будете благодарны за обратную связь.
6️⃣ «Выступление — это эксперимент»
Сказать, что вы хотите понять, сможет ли ваше выступление изменить отношение тех, кто не согласен. Тогда любой результат будет запланированным — и, скорее всего, это снизит напряжение.
7️⃣ Признать собственную уязвимость (и даже возможность слушателей навредить вам)
«(1) Вы знаете, мне было решиться выступить сегодня, потому что (признайте проблему). (2) Я понимаю, что вы сейчас можете просто встать и выйти — но я очень прошу вас остаться для того, чтобы …».
Вторая часть метода — для очень трудных ситуаций, чаще всего достаточно первой.
8️⃣ Приём «У меня было три альтернативы»
Это очень яркий прием, развивающий тему уязвимости. Расскажу о нем на курсе (уж простите, коллеги настаивают, что надо оставить хоть что-то в тайне).
Как использовать?
Обычно я использую 2 способа из этого списка. Чаще всего — первый + еще один. Важно понимать, что методы 5-8 потребуют корректировки цели выступления и в них должен быть блок обратной связи. Например, через цифровую интерактивную систему (привет, tellsy!) или через бумажные анкеты.
Что дальше?
Здесь предзапись на очный курс 7.06.
А тут регистрация на традиционный понедельничный бесплатный вебинар 19.05, 18:00: «Сложные ситуации в выступлениях и на стратсессиях».
Готовлюсь к очному тренингу по выступлениям 7.06. Читаю ваши анкеты (спасибо, уже больше 50!). Нашёл главную боль — выступление перед незаинтересованной аудиторией. Ух… Всю ночь смотрел сны, в которых выступал в такой ситуации и страдал. Проснулся с готовым постом.
Итак, вы выходите выступать и уже по первым взглядам понимаете: здесь вам не рады. Не лично вам (ну, чаще всего), а теме, задаче или изменениям, которые вы принесли. И что делать? Бежать нельзя — надо справляться.
Я так и не нашел «универсальную волшебную пилюлю», но восемь крепких рабочих методов у меня есть.
Если аудитория вас не знает — вам нужен «наименьший общий руководитель» (по аналогии с «наименьшее общее кратное» из математики). Он достаточно близок, чтобы его хорошо знали и погружен в проблематику, при этом имеет авторитет. Хватит пары минут или нескольких фраз.
! — если часть аудитории вас знает, а часть нет (например, представители соседнего «проблемного» отдела) — полезно, чтобы пару слов сказал кто-то из их руководителей. А вот если никто не готов выйти вместе с вами — стоит задуматься, не окажетесь ли вы «крайним» (тем, кто якобы по собственной прихоти создал проблемы, которые их раздражают).
«Нормализация» сопротивления, раздражения или непонимания дает заметный плюс к гармонии и балансу. Теперь в негативе нет ничего запретного, оно нормально. Вы даете сигнал, что понимаете тех, кто так думает и принимаете их недовольство. И это очень круто.
Например: «Я прекрасно понимаю, что к этому проекту можно относиться по-разному, вплоть до активного несогласия, и считаю, что на данном этапе это нормально. Я даже этому рад, потому что …».
Например, через историю о том, как в другой компании часть руководителей была раздражена запуском бережливого производства (или слишком частыми стратегическими сессиями), и как ситуация изменилась потом, после получения первых результатов.
Сказать, что вы не претендуете на абсолютную истину. Что у проекта есть и слабые стороны. Что есть компании, где это работает прекрасно, а есть — где «не летит». Но важно не перегнуть. Речь о легком несовершенстве, а не о самобичевании.
Скажите, что одна из ваших целей — понять, как аудитория видит проект/тему и как к нему относится. Сказать, что вы будете благодарны за обратную связь.
Сказать, что вы хотите понять, сможет ли ваше выступление изменить отношение тех, кто не согласен. Тогда любой результат будет запланированным — и, скорее всего, это снизит напряжение.
«(1) Вы знаете, мне было решиться выступить сегодня, потому что (признайте проблему). (2) Я понимаю, что вы сейчас можете просто встать и выйти — но я очень прошу вас остаться для того, чтобы …».
Вторая часть метода — для очень трудных ситуаций, чаще всего достаточно первой.
Это очень яркий прием, развивающий тему уязвимости. Расскажу о нем на курсе (уж простите, коллеги настаивают, что надо оставить хоть что-то в тайне).
Как использовать?
Обычно я использую 2 способа из этого списка. Чаще всего — первый + еще один. Важно понимать, что методы 5-8 потребуют корректировки цели выступления и в них должен быть блок обратной связи. Например, через цифровую интерактивную систему (привет, tellsy!) или через бумажные анкеты.
Что дальше?
Здесь предзапись на очный курс 7.06.
А тут регистрация на традиционный понедельничный бесплатный вебинар 19.05, 18:00: «Сложные ситуации в выступлениях и на стратсессиях».
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM