Истории трогают сердца ©
Это четвертый пост про сторителлинг за эту зиму. Если уже надоело, то хорошая новость — он завершает серию.
Итак, что мы вам отдаём?
1️⃣ Вот обещанная запись вебинара.
Готовили и вели вместе с Артёмом Мушиным-Македонским, экспертом по стратегическому сторителлингу.
2️⃣ Артём ведёт целый канал на эту тему. Вот два интересных поста с его канала:
🔸 Эпизод из жизни, который может перерасти в крутую историю
🔸 Один на один с проблемой. Стоит ли верить?
3️⃣ Подборка полезных постов по теме от меня:
🔹 Как сторителлинг может спасти выступление - в этом посте.
🔹 Мои инсайты от нашего вебинара здесь.
🔹 Ну и конечно же, главное — бланк сценарного сторителлинга и алгоритм подготовки истории.
Подробно рассказал о том, как применять, и дал удобную форму в предыдущем посте.
Таким образом, поделился всем что обещал :)
Как вам это всё? И - что ещё есть про сторителлинг полезного, о чем ещё не написали?
PS: Если вам понравился наш подход, обращайтесь!
Это четвертый пост про сторителлинг за эту зиму. Если уже надоело, то хорошая новость — он завершает серию.
Итак, что мы вам отдаём?
1️⃣ Вот обещанная запись вебинара.
Готовили и вели вместе с Артёмом Мушиным-Македонским, экспертом по стратегическому сторителлингу.
2️⃣ Артём ведёт целый канал на эту тему. Вот два интересных поста с его канала:
🔸 Эпизод из жизни, который может перерасти в крутую историю
🔸 Один на один с проблемой. Стоит ли верить?
3️⃣ Подборка полезных постов по теме от меня:
🔹 Как сторителлинг может спасти выступление - в этом посте.
🔹 Мои инсайты от нашего вебинара здесь.
🔹 Ну и конечно же, главное — бланк сценарного сторителлинга и алгоритм подготовки истории.
Подробно рассказал о том, как применять, и дал удобную форму в предыдущем посте.
Таким образом, поделился всем что обещал :)
Как вам это всё? И - что ещё есть про сторителлинг полезного, о чем ещё не написали?
PS: Если вам понравился наш подход, обращайтесь!
YouTube
Вебинар Олега Замышляева и Артёма Мушина-Македонского «Сторителлинг, который точно работает»
Артём Мушин-Македонский, эксперт по стратегическому сторителлингу, занимается этой темой последние 5 лет, состоит в совете директоров международной группы "Истории в Организациях"
Олег Замышляев - мэтр отечественного корпоративного обучения, который более…
Олег Замышляев - мэтр отечественного корпоративного обучения, который более…
Сколько волка не корми не учи, а он всё в лес смотрит
В 100500й раз в одной из групп задают вопрос:
«Руководителя не устраивает взаимодействие между подразделениями. Поставил задачу провести тренинг или игру, чтобы наладить взаимодействие. Посоветуйте, кто это может сделать?»
Реакции на такой вопрос чаще всего располагаются на двух полюсах:
🔴 Праведный гнев тех, кто продвигает «максимальное действие»
«Всё тщательно проанализировать, создать и внедрить идеальные процессы, поменять KPI, всех оценить и заменить отличающихся от целевого профиля, а еще собрать сбалансированную погороскопу психотипам команду.»
И все бы хорошо - но этот подход в своём максимальном проявлении нереалистичен (хотя как звучит, как звучит!).
Почему?
Все просто. Когда заказчик выбирает решать подобную проблему именно через групповую работу, это нередко означает, что у него нет возможности (ресурсов, полномочий, времени) или желания реализовать более серьёзные изменения.
🟡 Молчаливое согласие многих с постановкой задачи
«Рекомендую Ивана/Елену/других! Имею большой опыт в командообразовании для подобных компаний! Только что завершил проект по обучению межфункциональному взаимодействию для госмосрос!»
И берут, и проводят это самое командообразование или обучение «навыкам взаимодействия в команде», работая с симптомом.
Причины сложностей, скорее всего, не будут затронуты.
Один сломал, другой потерял
Получается, как в том анекдоте.
Окей, допустим, и то и другое - не лучший вариант. А делать-то что?
🟢 Искать реалистичный путь, используя тот ресурс, который есть!
То есть, возможность провести групповую работу.
Например, сначала сделать два несложных шага:
1. Обеспечить единое понимание сегодняшней ситуации и будущего.
Важно проверить и восстановить общее понимание важных для команды вопросов (куда и зачем мы идём, какие сложности видим, за счёт чего развиваемся и тп).
Нет большого смысла улучшать взаимодействие, если мы по-разному понимаем цели, смысл, путь, процесс и приоритеты.
🧩 Формат:
🔸 Информационный блок от директора (или того, кто отвечает за будущее компании/команды).
🔸 Сессия вопросов и ответов (с возможностью задавать анонимные).
🔸 Замер, какой процент присутствующих понимает/поддерживает ту или иную идею.
🔸 Прояснение всех непонятных вопросов.
Супер, теперь взаимодействующие стороны находятся в едином контексте. Ура, поехали дальше!
2. Прояснить ключевые аспекты взаимодействия.
Структурировать основные аспекты взаимодействия между подразделениями (кто за что отвечает, как выстроена связь друг с другом, кто чей внутренний поставщик, какие у кого сложности).
🧩 Формат:
🔸 Выступления от взаимодействующих подразделений, дополнение деталями от остальных.
🔸 Обсуждение того, какие сложности с взаимодействием есть у каждого подразделения/стороны.
🔸 Прояснение, что хотелось бы получить от другого.
🔸Определение того, что надо изменить, чтобы все летало.
Отлично! Мы поняли, что не так, и договорились это поправить.
Ну а теперь можно и поучиться взаимодействовать. Или поиграть.
Хотя, честно говоря, сам факт такого обсуждения уже немножко помог командообразованию. И даже улучшению взаимодействия.
Так что можно идти ужинать;)
Ужинать? Рано!
Задумайтесь вот ещё о чем. Что самое плохое случается, когда кто-то начинает проводить тренинг по взаимодействию (или игру для его улучшения) без проверки общего понимания целей и диагностики причин проблем?
А то, что команда все прекрасно понимает.
Да-да, даже если удаётся обмануть себя и поверить, что игра без решения системных противоречий поможет сплотиться, то команда будет изнывать от бессмысленности действия и думать:
«Ага, сначала установили конфликтующие KPI, а теперь заставляют нас собирать домики из Лего и думают, что после этого мы возлюбим друг друга! Щазззззззз!»
Вот такая получается картина…
Друзья, а что вы думаете по этому прекрасному поводу - когда пытаются «вылечить плохое взаимодействие», а не найти и исправить причину? И как лучше действовать, когда тренингом или игрой упорно пытаются «накормить волка» - но ему это не помогает?
В 100500й раз в одной из групп задают вопрос:
«Руководителя не устраивает взаимодействие между подразделениями. Поставил задачу провести тренинг или игру, чтобы наладить взаимодействие. Посоветуйте, кто это может сделать?»
Реакции на такой вопрос чаще всего располагаются на двух полюсах:
🔴 Праведный гнев тех, кто продвигает «максимальное действие»
«Всё тщательно проанализировать, создать и внедрить идеальные процессы, поменять KPI, всех оценить и заменить отличающихся от целевого профиля, а еще собрать сбалансированную по
И все бы хорошо - но этот подход в своём максимальном проявлении нереалистичен (хотя как звучит, как звучит!).
Почему?
Все просто. Когда заказчик выбирает решать подобную проблему именно через групповую работу, это нередко означает, что у него нет возможности (ресурсов, полномочий, времени) или желания реализовать более серьёзные изменения.
🟡 Молчаливое согласие многих с постановкой задачи
«Рекомендую Ивана/Елену/других! Имею большой опыт в командообразовании для подобных компаний! Только что завершил проект по обучению межфункциональному взаимодействию для госмосрос!»
И берут, и проводят это самое командообразование или обучение «навыкам взаимодействия в команде», работая с симптомом.
Причины сложностей, скорее всего, не будут затронуты.
Один сломал, другой потерял
Получается, как в том анекдоте.
Окей, допустим, и то и другое - не лучший вариант. А делать-то что?
🟢 Искать реалистичный путь, используя тот ресурс, который есть!
То есть, возможность провести групповую работу.
Например, сначала сделать два несложных шага:
1. Обеспечить единое понимание сегодняшней ситуации и будущего.
Важно проверить и восстановить общее понимание важных для команды вопросов (куда и зачем мы идём, какие сложности видим, за счёт чего развиваемся и тп).
Нет большого смысла улучшать взаимодействие, если мы по-разному понимаем цели, смысл, путь, процесс и приоритеты.
🧩 Формат:
🔸 Информационный блок от директора (или того, кто отвечает за будущее компании/команды).
🔸 Сессия вопросов и ответов (с возможностью задавать анонимные).
🔸 Замер, какой процент присутствующих понимает/поддерживает ту или иную идею.
🔸 Прояснение всех непонятных вопросов.
Супер, теперь взаимодействующие стороны находятся в едином контексте. Ура, поехали дальше!
2. Прояснить ключевые аспекты взаимодействия.
Структурировать основные аспекты взаимодействия между подразделениями (кто за что отвечает, как выстроена связь друг с другом, кто чей внутренний поставщик, какие у кого сложности).
🧩 Формат:
🔸 Выступления от взаимодействующих подразделений, дополнение деталями от остальных.
🔸 Обсуждение того, какие сложности с взаимодействием есть у каждого подразделения/стороны.
🔸 Прояснение, что хотелось бы получить от другого.
🔸Определение того, что надо изменить, чтобы все летало.
Отлично! Мы поняли, что не так, и договорились это поправить.
Ну а теперь можно и поучиться взаимодействовать. Или поиграть.
Хотя, честно говоря, сам факт такого обсуждения уже немножко помог командообразованию. И даже улучшению взаимодействия.
Так что можно идти ужинать;)
Ужинать? Рано!
Задумайтесь вот ещё о чем. Что самое плохое случается, когда кто-то начинает проводить тренинг по взаимодействию (или игру для его улучшения) без проверки общего понимания целей и диагностики причин проблем?
А то, что команда все прекрасно понимает.
Да-да, даже если удаётся обмануть себя и поверить, что игра без решения системных противоречий поможет сплотиться, то команда будет изнывать от бессмысленности действия и думать:
«Ага, сначала установили конфликтующие KPI, а теперь заставляют нас собирать домики из Лего и думают, что после этого мы возлюбим друг друга! Щазззззззз!»
Вот такая получается картина…
Друзья, а что вы думаете по этому прекрасному поводу - когда пытаются «вылечить плохое взаимодействие», а не найти и исправить причину? И как лучше действовать, когда тренингом или игрой упорно пытаются «накормить волка» - но ему это не помогает?
(с) Они не такие, как мы?
А у вас никогда не возникало ощущение, что классический менеджмент устарел?
Я про вот эти набившие оскомину инструменты планирования, постановки целей, контроля, мотивации - далее везде. Созданные много лет назад. Не покидает ощущение, что они изрядно запылились. А в современных быстро развивающихся областях - и вовсе не работают.
Решили разобраться.
И сразу после новогодних праздников, пока в домах еще не опали ёлки и настоявшийся оливье радовал своим ароматом, мы запустили мегапроект "Современный менеджмент в IT".
В чем суть?
Тщательно изучить и собрать в одном месте инструменты и подходы к управлению, хорошо работающие в современных условиях и привлекательные для современных IT-руководителей. При этом - обеспечивающие предельную эффективность.
Для этого - забыть всё, что мы учили в прошлом о «правильных» подходах к управлению. Начать с «чистого листа» и исследовать то, что современные руководители реально используют.
С чего мы начали?
С серии интервью и фокус-групп:
1️⃣ C IT-руководителями, для которых управление является основной задачей. Это те, кто руководят больше, чем одним уровням исполнителей (раньше говорили «менеджеры менеджеров»)
2️⃣ С их руководителями (СEO, СТО, др.)
3️⃣ С HR BP (бизнес-партнёрами) цифровых подразделений
Первый шаг сделан
Завершается первая волна (в хорошем смысле, мы про исследование ;) ). Сегодня хочу поделиться с вами самым ярким интервью.
Я встречался с Юрием Ребриком, CEO Myna Labs.
В его резюме компании, имена которых заставляют чаще биться сердце любого разработчика: Google, Amazon, Lyft, NVIDIA. Управленческий стаж Юры чуть меньше двух лет, но он руководит командой из 40 разработчиков. Идеальный участник исследования.
Делюсь тем, что перевернуло мои устоявшиеся представления о том, чему «правильно» учить руководителей.
1. Контроль
❌ (Было) Умение организовать контроль - важная область деятельности руководителя.
✅ (Сейчас в управлении IT) Задача контроля не возникает благодаря качественным кадрам (проактивным и заинтересованным). Их не нужно контролировать. Они сами хотят делать свою работу. Делают и добиваются результата, без существенных вложений в контроль.
2. Постановка целей
❌ SMART - важный и самый популярный инструмент для постановки целей.
✅ Обучаясь, IT-руководители могут вообще не столкнуться со SMART. Но сразу используют современные подходы (например, OKR).
3. Стандартизация управленческих практик
❌ Если вы - «менеджер менеджеров», вам важно стандартизировать управленческие практики и следить за их соблюдением.
✅ Никто не предъявляет к тимлидам (руководителям команд) жесткие требования относительно того, как надо управлять. При этом важно постоянно взаимодействовать с командой. Это часть культуры, которая позволяет эффективно взаимодействовать, добиваясь результата.
Вот такие дела.
Еще больше интересного 👉🏻 в интервью!
Это интервью дало мне возможность прикоснуться к совершенно другому миру. Миру современных IT-руководителей, в котором большая часть привычных нам методов управления не нужны. Удивительно до мурашек.
И знаете, время от времени меня даже накрывало ощущение: «Так не бывает, это утопия, управлять надо иначе!». Но Юра и его команда - реальный пример, что это работает. Другие интервью это тоже подтверждают.
Интересно?
Поближе познакомиться с Юрой можно на его канале. Он круто пишет о том, что может помочь в цифровом мире.
Что понравилось:
👉🏻 Менеджер или айтишник? Как это - быть управленцем в IT, умея писать код.
👉🏻 Одно дело, но больше результата. Как делать в два раза больше?
PS: Друзья, а вы что думаете? Не перегнул ли я палку, говоря: «Классические подходы к управлению перестали действовать в «новых» отраслях - пора создавать новый подход»? С чем интересным из мира «новых руководителей» сталкивались вы?
А у вас никогда не возникало ощущение, что классический менеджмент устарел?
Я про вот эти набившие оскомину инструменты планирования, постановки целей, контроля, мотивации - далее везде. Созданные много лет назад. Не покидает ощущение, что они изрядно запылились. А в современных быстро развивающихся областях - и вовсе не работают.
Решили разобраться.
И сразу после новогодних праздников, пока в домах еще не опали ёлки и настоявшийся оливье радовал своим ароматом, мы запустили мегапроект "Современный менеджмент в IT".
В чем суть?
Тщательно изучить и собрать в одном месте инструменты и подходы к управлению, хорошо работающие в современных условиях и привлекательные для современных IT-руководителей. При этом - обеспечивающие предельную эффективность.
Для этого - забыть всё, что мы учили в прошлом о «правильных» подходах к управлению. Начать с «чистого листа» и исследовать то, что современные руководители реально используют.
С чего мы начали?
С серии интервью и фокус-групп:
1️⃣ C IT-руководителями, для которых управление является основной задачей. Это те, кто руководят больше, чем одним уровням исполнителей (раньше говорили «менеджеры менеджеров»)
2️⃣ С их руководителями (СEO, СТО, др.)
3️⃣ С HR BP (бизнес-партнёрами) цифровых подразделений
Первый шаг сделан
Завершается первая волна (в хорошем смысле, мы про исследование ;) ). Сегодня хочу поделиться с вами самым ярким интервью.
Я встречался с Юрием Ребриком, CEO Myna Labs.
В его резюме компании, имена которых заставляют чаще биться сердце любого разработчика: Google, Amazon, Lyft, NVIDIA. Управленческий стаж Юры чуть меньше двух лет, но он руководит командой из 40 разработчиков. Идеальный участник исследования.
Делюсь тем, что перевернуло мои устоявшиеся представления о том, чему «правильно» учить руководителей.
1. Контроль
❌ (Было) Умение организовать контроль - важная область деятельности руководителя.
✅ (Сейчас в управлении IT) Задача контроля не возникает благодаря качественным кадрам (проактивным и заинтересованным). Их не нужно контролировать. Они сами хотят делать свою работу. Делают и добиваются результата, без существенных вложений в контроль.
2. Постановка целей
❌ SMART - важный и самый популярный инструмент для постановки целей.
✅ Обучаясь, IT-руководители могут вообще не столкнуться со SMART. Но сразу используют современные подходы (например, OKR).
3. Стандартизация управленческих практик
❌ Если вы - «менеджер менеджеров», вам важно стандартизировать управленческие практики и следить за их соблюдением.
✅ Никто не предъявляет к тимлидам (руководителям команд) жесткие требования относительно того, как надо управлять. При этом важно постоянно взаимодействовать с командой. Это часть культуры, которая позволяет эффективно взаимодействовать, добиваясь результата.
Вот такие дела.
Еще больше интересного 👉🏻 в интервью!
Это интервью дало мне возможность прикоснуться к совершенно другому миру. Миру современных IT-руководителей, в котором большая часть привычных нам методов управления не нужны. Удивительно до мурашек.
И знаете, время от времени меня даже накрывало ощущение: «Так не бывает, это утопия, управлять надо иначе!». Но Юра и его команда - реальный пример, что это работает. Другие интервью это тоже подтверждают.
Интересно?
Поближе познакомиться с Юрой можно на его канале. Он круто пишет о том, что может помочь в цифровом мире.
Что понравилось:
👉🏻 Менеджер или айтишник? Как это - быть управленцем в IT, умея писать код.
👉🏻 Одно дело, но больше результата. Как делать в два раза больше?
PS: Друзья, а вы что думаете? Не перегнул ли я палку, говоря: «Классические подходы к управлению перестали действовать в «новых» отраслях - пора создавать новый подход»? С чем интересным из мира «новых руководителей» сталкивались вы?
YouTube
25 вопросов, которые навсегда изменят ваш взгляд на современный менеджмент
Мы открываем цикл интервью про современных руководителей.
Сегодня с нами Юрий Ребрик, работал в Google, Nvidia, Lyft и Amazon, а сейчас строит Myna Labs
Олег Замышляев - мэтр отечественного корпоративного обучения, который более 20 лет помогает компаниям…
Сегодня с нами Юрий Ребрик, работал в Google, Nvidia, Lyft и Amazon, а сейчас строит Myna Labs
Олег Замышляев - мэтр отечественного корпоративного обучения, который более 20 лет помогает компаниям…
Леонид Кроль: жизнеспособность лидера и команды
Мы снова на связи. Приняли решение продолжать делиться полезными материалами. Хочется, чтобы наш канал оставался уютным местом, где мы обсуждаем темы, объединяющие людей.
Сегодня глубокое интервью о жизнеспособности лидера и его команды.
Гость нашего канала — Леонид Кроль (FB), психолог, тренер и коуч. Основатель Мастерской коучинга и тренинга. Автор тг-канала «Экшн-коучинг Леонида Кроля». А еще, Леонид — человек-легенда, его стаж в профессии уже больше 30 лет.
Вот, что показалось мне самым важным:
1. Миру нужны те, кто подвижен и «виляет хвостом»
С командой важно общаться не только «по задачам», но и эмоционально. Позволять проявляться своим эмоциям и желаниям. Быть непосредственным настолько, насколько это возможно. Живо реагировать, улыбаться, злиться. Короче, надо шевелиться, «вилять хвостом», чтобы оставаться жизнеспособным.
2. Больше команда — больше внимания
В работе с большой командой требуется очень много внимания. Потому что важно никого не потерять. Особенно на общих встречах. Сотрудник, разместившись на стуле, не понял, что конкретно от него здесь нужно? Значит, он и сам стал мебелью, и скоро у него появится ощущение, что он теряет время. Задача лидера - сделать нужным каждого участника встречи и постоянно поддерживать интерес.
3. Чек-лист «здоровой» команды
Обсудили критерии жизнеспособной команды. Ловите чек-лист:
1️⃣ Люди шутят. Делают паузы в содержательных обсуждениях. Говорят на уровне метафор, а не только на уровне содержания.
2️⃣ В команде есть физическая раскованность. Это ощущается как пульсирующий (живой) шар внутри команды. Живость проявляется через свободу в движениях и эмоциях. Проявленные эмоции позволяют лучше взаимодействовать команде.
3️⃣ Есть способы выражения агрессии внутри команды. Например, в виде юмора, подколки, обращений к прошлым ситуациям.
4️⃣ Люди в команде легко образуют маленькие подгруппы, в которых взаимодействуют между собой.
5️⃣ Лидер не обязательно находится «над» командой. Иногда он внутри или на периферии. Для жизнеспособности команды важно, чтобы лидер был гибким в отношениях с ней.
6️⃣ Лидер не привносит в команду высокой степени тревоги и озабоченности, при этом он управляет состоянием команды.
Почему ещё стоит посмотреть интервью?
Полезно увидеть, как говорит Леонид Кроль в онлайне. Один на один. Кажется, он говорит всем: лицом, плечами, кончиками пальцев, головой. Всем, что можно увидеть на экране. Признаться, я был неплохого мнения о собственной выразительности… но теперь знаю, что мне есть куда расти.
Теперь я наконец-то верю, что сессии с психологом онлайн могут быть сопоставимы по погружению с живыми встречами (хотя мы просто разговаривали).
А ещё у Леонида Кроля есть фирменная «фишка» - придумывать незабываемые сочетания слов. Как вам: «разрушаем социальный скафандр» или «монологичные собрания малофизиологичны»?
Друзья, интервью доступно по ссылке. А здесь: телеграм-канал Леонида и его программы.
А что самое классное, что делал лидер для повышения жизнеспособности и результатов команды, было в вашем опыте? Пишите в комментариях!
Всем добра и мира.
Мы снова на связи. Приняли решение продолжать делиться полезными материалами. Хочется, чтобы наш канал оставался уютным местом, где мы обсуждаем темы, объединяющие людей.
Сегодня глубокое интервью о жизнеспособности лидера и его команды.
Гость нашего канала — Леонид Кроль (FB), психолог, тренер и коуч. Основатель Мастерской коучинга и тренинга. Автор тг-канала «Экшн-коучинг Леонида Кроля». А еще, Леонид — человек-легенда, его стаж в профессии уже больше 30 лет.
Вот, что показалось мне самым важным:
1. Миру нужны те, кто подвижен и «виляет хвостом»
С командой важно общаться не только «по задачам», но и эмоционально. Позволять проявляться своим эмоциям и желаниям. Быть непосредственным настолько, насколько это возможно. Живо реагировать, улыбаться, злиться. Короче, надо шевелиться, «вилять хвостом», чтобы оставаться жизнеспособным.
2. Больше команда — больше внимания
В работе с большой командой требуется очень много внимания. Потому что важно никого не потерять. Особенно на общих встречах. Сотрудник, разместившись на стуле, не понял, что конкретно от него здесь нужно? Значит, он и сам стал мебелью, и скоро у него появится ощущение, что он теряет время. Задача лидера - сделать нужным каждого участника встречи и постоянно поддерживать интерес.
3. Чек-лист «здоровой» команды
Обсудили критерии жизнеспособной команды. Ловите чек-лист:
1️⃣ Люди шутят. Делают паузы в содержательных обсуждениях. Говорят на уровне метафор, а не только на уровне содержания.
2️⃣ В команде есть физическая раскованность. Это ощущается как пульсирующий (живой) шар внутри команды. Живость проявляется через свободу в движениях и эмоциях. Проявленные эмоции позволяют лучше взаимодействовать команде.
3️⃣ Есть способы выражения агрессии внутри команды. Например, в виде юмора, подколки, обращений к прошлым ситуациям.
4️⃣ Люди в команде легко образуют маленькие подгруппы, в которых взаимодействуют между собой.
5️⃣ Лидер не обязательно находится «над» командой. Иногда он внутри или на периферии. Для жизнеспособности команды важно, чтобы лидер был гибким в отношениях с ней.
6️⃣ Лидер не привносит в команду высокой степени тревоги и озабоченности, при этом он управляет состоянием команды.
Почему ещё стоит посмотреть интервью?
Полезно увидеть, как говорит Леонид Кроль в онлайне. Один на один. Кажется, он говорит всем: лицом, плечами, кончиками пальцев, головой. Всем, что можно увидеть на экране. Признаться, я был неплохого мнения о собственной выразительности… но теперь знаю, что мне есть куда расти.
Теперь я наконец-то верю, что сессии с психологом онлайн могут быть сопоставимы по погружению с живыми встречами (хотя мы просто разговаривали).
А ещё у Леонида Кроля есть фирменная «фишка» - придумывать незабываемые сочетания слов. Как вам: «разрушаем социальный скафандр» или «монологичные собрания малофизиологичны»?
Друзья, интервью доступно по ссылке. А здесь: телеграм-канал Леонида и его программы.
А что самое классное, что делал лидер для повышения жизнеспособности и результатов команды, было в вашем опыте? Пишите в комментариях!
Всем добра и мира.
YouTube
Леонид Кроль: жизнеспособность лидера и команды
Интервью с Леонидом Кролем, профессором НИУ ВШЭ, управляющим партнером «Инкантико» (Италия), основателем «Мастерской коучинга и тренинга Леонида Кроля».
Олег Замышляев - мэтр отечественного корпоративного обучения, который более 20 лет помогает компаниям…
Олег Замышляев - мэтр отечественного корпоративного обучения, который более 20 лет помогает компаниям…
Что сказать команде в сложной ситуации?
На этой неделе было сразу несколько командных сессий. Лидеры говорили со своими командами.
Это были большие команды - но когда я готовился и выступал сам, это тоже помогло. Пока не успел подготовить исчерпывающий гайд, но надеюсь, что несколько соображений окажутся полезными.
🔺Сначала протестируйте прототип!
1. Напишите план или конспект. Помните, это прототип, а не готовое выступление.
2. Расскажите тому, кому доверяете*. Попросите воспроизвести ключевые идеи.
Скорее всего вы будете удивлены тем, какие акценты «вытащит» другой человек.
* - если такого человека нет, попросите родственника. В крайнем случае, перечитайте и поправьте утром. Или запишите на аудио/видео и послушайте.
3. Спросите, какие вопросы напрашиваются после выступления. Продумайте ответы. А что-то добавьте и в само выступление.
4. Напишите на слайде хотя бы несколько главных мыслей. Слух и зрение вместе лучше сработают в стрессе. Красота не обязательна!
5. Собирайте команду и начинайте говорить. Вы готовы.
6. Высказавшись, дайте возможность продумать (2-3 минуты!) и задать вопросы. Для большой команды это лучше сделать в текстовом формате (в группе от 20-30 человек вы потеряете часть вопросов, если попросите задавать их голосом).
Для средней или большой команды желательно разрешить задавать вопросы анонимно. Уровень доверия вряд ли будет одинаково высоким у всех. Slido, Ментиметр, наш Tellsy и др.
7. Дайте прямой контакт, чтобы продолжить общение после встречи и ответьте, когда будете готовы.
🔺Почему важно протестировать прототип?
В повседневной жизни вы, наверное, хорошо сонастроились с командой. В сложные времена эту сонастройку незаметно для вас разрушают три эффекта:
1. Каждый член команды получает разную информацию — по-разному представляет и оценивает происходящее.
2. При этом каждый человек по-разному реагирует на полученную информацию (уже различающуюся!).
3. И в стрессе широкий фокус сменяется узким. Включается «туннельное зрение», и из разных реакций на разную информацию труднопредсказуемым образом акцентируется несколько.
Бинго! Достигнуто предельное разнообразие восприятия реальности в команде (но хорошего в этом мало).
В такой ситуации верно оценить, что происходит с другими и что их волнует - сложно. А начать говорить совсем не о том, что важно команде, легко. Не действуйте вслепую — протестируйте прототип выступления!
🔺Теперь отдельные соображения.
1️⃣ Будьте готовы к вопросу: «От чего зависит, что с нами будет дальше?»
Это сложный, но очень классный вопрос - ведь спрашивающий готов осознанно вовлечься в мониторинг ситуации. Продумайте заранее, на что порекомендуете обращать внимание. Да и для вас структурировать перечень индикаторов для прогнозирования будет полезно.
2️⃣ Поделитесь эмоциями. Хотя это может быть сложно, страшно и больно.
Если вы расскажете, что вы чувствуете (хоть чуть-чуть), это поможет команде осознать важность своих чувств. На короткий момент вы откроетесь и станете уязвимым. Это сократит дистанцию. А еще - остальным будет проще выразить свои чувства. Или хотя бы сформулировать их для себя.
3️⃣ Не настаивайте, чтобы все делились эмоциями вслед за вами.
Формат «сначала я поделюсь - а потом каждый из вас», на мой взгляд, не должен навязываться. Для некоторых это будет мучительно… да и, всё-таки, люди пришли к вам работать, а не выворачивать душу наизнанку. Особенно если в команде много интровертов, которых и видео-то включить не заставишь.
Но предложить это сделать тем, кто хочет - хорошая идея.
4️⃣ Спросите, что волнует команду - но не обещайте ответить на все беспокойства сразу.
Дайте ответ, либо признайтесь, что пока не знаете и скажите, когда ответите.
5️⃣ Сформулируйте вызовы, над которыми надо работать прямо сейчас.
Очень печально, если прежние приоритеты уже неактуальны (и текущая работа кого-то из членов команды уже не нужна), а вы не дадите новых. Приоритет «подумать о том, что можно сделать чтобы …» уже лучше, чем ничего.
Это пока всё, что записал.
Дополните?
P.S. Практический гайд по антикризисной встрече с командой здесь
На этой неделе было сразу несколько командных сессий. Лидеры говорили со своими командами.
Это были большие команды - но когда я готовился и выступал сам, это тоже помогло. Пока не успел подготовить исчерпывающий гайд, но надеюсь, что несколько соображений окажутся полезными.
🔺Сначала протестируйте прототип!
1. Напишите план или конспект. Помните, это прототип, а не готовое выступление.
2. Расскажите тому, кому доверяете*. Попросите воспроизвести ключевые идеи.
Скорее всего вы будете удивлены тем, какие акценты «вытащит» другой человек.
* - если такого человека нет, попросите родственника. В крайнем случае, перечитайте и поправьте утром. Или запишите на аудио/видео и послушайте.
3. Спросите, какие вопросы напрашиваются после выступления. Продумайте ответы. А что-то добавьте и в само выступление.
4. Напишите на слайде хотя бы несколько главных мыслей. Слух и зрение вместе лучше сработают в стрессе. Красота не обязательна!
5. Собирайте команду и начинайте говорить. Вы готовы.
6. Высказавшись, дайте возможность продумать (2-3 минуты!) и задать вопросы. Для большой команды это лучше сделать в текстовом формате (в группе от 20-30 человек вы потеряете часть вопросов, если попросите задавать их голосом).
Для средней или большой команды желательно разрешить задавать вопросы анонимно. Уровень доверия вряд ли будет одинаково высоким у всех. Slido, Ментиметр, наш Tellsy и др.
7. Дайте прямой контакт, чтобы продолжить общение после встречи и ответьте, когда будете готовы.
🔺Почему важно протестировать прототип?
В повседневной жизни вы, наверное, хорошо сонастроились с командой. В сложные времена эту сонастройку незаметно для вас разрушают три эффекта:
1. Каждый член команды получает разную информацию — по-разному представляет и оценивает происходящее.
2. При этом каждый человек по-разному реагирует на полученную информацию (уже различающуюся!).
3. И в стрессе широкий фокус сменяется узким. Включается «туннельное зрение», и из разных реакций на разную информацию труднопредсказуемым образом акцентируется несколько.
Бинго! Достигнуто предельное разнообразие восприятия реальности в команде (но хорошего в этом мало).
В такой ситуации верно оценить, что происходит с другими и что их волнует - сложно. А начать говорить совсем не о том, что важно команде, легко. Не действуйте вслепую — протестируйте прототип выступления!
🔺Теперь отдельные соображения.
1️⃣ Будьте готовы к вопросу: «От чего зависит, что с нами будет дальше?»
Это сложный, но очень классный вопрос - ведь спрашивающий готов осознанно вовлечься в мониторинг ситуации. Продумайте заранее, на что порекомендуете обращать внимание. Да и для вас структурировать перечень индикаторов для прогнозирования будет полезно.
2️⃣ Поделитесь эмоциями. Хотя это может быть сложно, страшно и больно.
Если вы расскажете, что вы чувствуете (хоть чуть-чуть), это поможет команде осознать важность своих чувств. На короткий момент вы откроетесь и станете уязвимым. Это сократит дистанцию. А еще - остальным будет проще выразить свои чувства. Или хотя бы сформулировать их для себя.
3️⃣ Не настаивайте, чтобы все делились эмоциями вслед за вами.
Формат «сначала я поделюсь - а потом каждый из вас», на мой взгляд, не должен навязываться. Для некоторых это будет мучительно… да и, всё-таки, люди пришли к вам работать, а не выворачивать душу наизнанку. Особенно если в команде много интровертов, которых и видео-то включить не заставишь.
Но предложить это сделать тем, кто хочет - хорошая идея.
4️⃣ Спросите, что волнует команду - но не обещайте ответить на все беспокойства сразу.
Дайте ответ, либо признайтесь, что пока не знаете и скажите, когда ответите.
5️⃣ Сформулируйте вызовы, над которыми надо работать прямо сейчас.
Очень печально, если прежние приоритеты уже неактуальны (и текущая работа кого-то из членов команды уже не нужна), а вы не дадите новых. Приоритет «подумать о том, что можно сделать чтобы …» уже лучше, чем ничего.
Это пока всё, что записал.
Дополните?
P.S. Практический гайд по антикризисной встрече с командой здесь
Фокусировка и энергия
Каждого из нас окружает огромный и несовершенный мир.
В нем есть хорошее, плохое, забавное, ужасное, трогательное, тёплое, обессиливающее, доброе — миллиарды оттенков и событий. Нашего внимания не хватает на всё, и в каждый момент мы фокусируемся только на малой части бесконечного разнообразия. Направление нашего внимания влияет на наше состояние и результаты. Сегодня я хочу поговорить о том, как мы выбираем точку для фокусировки.
Есть два режима: осознанный выбор и выбор на автопилоте. В первом случае мы сами определяем, на чем сфокусироваться, а во втором что-то из окружающего пространства (либо из наших мыслей) захватывает наше внимание помимо нашей воли. И здесь есть очень тонкий момент: осознанный выбор требует вложений энергии, а автопилот — не требует. Именно поэтому мы чаще действуем автоматически.
За что может «зацепиться» автопилот? За что-то важное для нас или новое. За то, что «громче». Ярче. Страшнее. Привлекательнее. Неизвестнее. И тут уж как повезёт — мы можем окунуться в то, что нас наполняет, или в то, что лишает нас энергии.
Отказавшись от сознательного выбора в попытке сэкономить немного энергии, мы рискуем потерять в тысячу раз больше. Хуже того — каждый раз, отдавая себя в руки автопилоту, мы углубляем колею спонтанного выбора, и нам все труднее из нее выбраться.
Чем сложнее ситуация, тем меньше энергии у нас остается, и тем выше вероятность оказаться в режиме автопилота. Поэтому именно в непростые моменты управлять вниманием сложнее, но важнее.
На что стоит направить своё внимание?
Сначала решаем, на чем стоит сфокусироваться. Я выбираю, исходя из двух параметров:
🟢 Какой результат (пользу) это принесёт мне и окружающим?
🟢 Как это повлияет на моё состояние (я потеряю или приобрету энергию)?
После этого определяем, каким способом мы будем управлять вниманием.
Как управлять вниманием?
Из всего многообразия я использую четыре способа:
1️⃣ Проверка фокуса
Время от времени проверять: «На что сейчас направлено мое внимание?» и «Как эта фокусировка влияет на результаты (пользу) и состояние?». Если это не нравится — менять фокус внимания.
Звучит прекрасно. Однако рассчитывать на свою способность «не забывать проверять» — ненадёжно. Так что начинать лучше с автоматизированных напоминаний.
2️⃣ Встроенный датчик
Тренировать себя замечать состояние, когда вы не приносите пользу и теряете энергию. Чтобы развить «встроенный датчик» — можно пробовать прислушиваться к своим ощущениям и классифицировать их, пытаясь сделать это до того, как сработает напоминание.
Идея интересная, но реализовать это очень трудно. Опустошающие занятия маскируются кажущейся важностью и значимостью, даже могут создавать иллюзию контроля.
3️⃣ Игра по правилам
Создавать правила. Выбрать момент, когда вы в ресурсе и продумать несколько правил, позволяющих управлять вниманием. Новости - 15 минут в день. В такси - смотреть в окно. Читать - вот список книг. Устал - в ванную.
Скучно? Да. Поэтому время от времени меняйте правила, которые надоели. И иногда позволяйте себе спонтанный выбор. Скажем, по пятницам.
Этот метод — мой любимый, потому что позволяет экономить энергию на принятии множества решений.
4️⃣ Управление внешними условиями
Управлять своим вниманием, меняя внешние условия. Если вы лежите на кровати и рядом телефон — спектр возможностей для фокусировки внимания отличается от того, когда вы вышли на улицу, оставив телефон дома.
Ну и мой любимый лайфхак по управлению внешними условиями — перевод телефона в черно-белый режим (подробнее здесь). Наполовину сокращает ассортимент поводов для серфинга.
Вместо завершения
То, на чём мы фокусируемся в настоящий момент, влияет не только на наши результаты, но и на запас энергии. Я рассказал о четырех способах. А как управляете вниманием вы?
PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности.
Каждого из нас окружает огромный и несовершенный мир.
В нем есть хорошее, плохое, забавное, ужасное, трогательное, тёплое, обессиливающее, доброе — миллиарды оттенков и событий. Нашего внимания не хватает на всё, и в каждый момент мы фокусируемся только на малой части бесконечного разнообразия. Направление нашего внимания влияет на наше состояние и результаты. Сегодня я хочу поговорить о том, как мы выбираем точку для фокусировки.
Есть два режима: осознанный выбор и выбор на автопилоте. В первом случае мы сами определяем, на чем сфокусироваться, а во втором что-то из окружающего пространства (либо из наших мыслей) захватывает наше внимание помимо нашей воли. И здесь есть очень тонкий момент: осознанный выбор требует вложений энергии, а автопилот — не требует. Именно поэтому мы чаще действуем автоматически.
За что может «зацепиться» автопилот? За что-то важное для нас или новое. За то, что «громче». Ярче. Страшнее. Привлекательнее. Неизвестнее. И тут уж как повезёт — мы можем окунуться в то, что нас наполняет, или в то, что лишает нас энергии.
Отказавшись от сознательного выбора в попытке сэкономить немного энергии, мы рискуем потерять в тысячу раз больше. Хуже того — каждый раз, отдавая себя в руки автопилоту, мы углубляем колею спонтанного выбора, и нам все труднее из нее выбраться.
Чем сложнее ситуация, тем меньше энергии у нас остается, и тем выше вероятность оказаться в режиме автопилота. Поэтому именно в непростые моменты управлять вниманием сложнее, но важнее.
На что стоит направить своё внимание?
Сначала решаем, на чем стоит сфокусироваться. Я выбираю, исходя из двух параметров:
🟢 Какой результат (пользу) это принесёт мне и окружающим?
🟢 Как это повлияет на моё состояние (я потеряю или приобрету энергию)?
После этого определяем, каким способом мы будем управлять вниманием.
Как управлять вниманием?
Из всего многообразия я использую четыре способа:
1️⃣ Проверка фокуса
Время от времени проверять: «На что сейчас направлено мое внимание?» и «Как эта фокусировка влияет на результаты (пользу) и состояние?». Если это не нравится — менять фокус внимания.
Звучит прекрасно. Однако рассчитывать на свою способность «не забывать проверять» — ненадёжно. Так что начинать лучше с автоматизированных напоминаний.
2️⃣ Встроенный датчик
Тренировать себя замечать состояние, когда вы не приносите пользу и теряете энергию. Чтобы развить «встроенный датчик» — можно пробовать прислушиваться к своим ощущениям и классифицировать их, пытаясь сделать это до того, как сработает напоминание.
Идея интересная, но реализовать это очень трудно. Опустошающие занятия маскируются кажущейся важностью и значимостью, даже могут создавать иллюзию контроля.
3️⃣ Игра по правилам
Создавать правила. Выбрать момент, когда вы в ресурсе и продумать несколько правил, позволяющих управлять вниманием. Новости - 15 минут в день. В такси - смотреть в окно. Читать - вот список книг. Устал - в ванную.
Скучно? Да. Поэтому время от времени меняйте правила, которые надоели. И иногда позволяйте себе спонтанный выбор. Скажем, по пятницам.
Этот метод — мой любимый, потому что позволяет экономить энергию на принятии множества решений.
4️⃣ Управление внешними условиями
Управлять своим вниманием, меняя внешние условия. Если вы лежите на кровати и рядом телефон — спектр возможностей для фокусировки внимания отличается от того, когда вы вышли на улицу, оставив телефон дома.
Ну и мой любимый лайфхак по управлению внешними условиями — перевод телефона в черно-белый режим (подробнее здесь). Наполовину сокращает ассортимент поводов для серфинга.
Вместо завершения
То, на чём мы фокусируемся в настоящий момент, влияет не только на наши результаты, но и на запас энергии. Я рассказал о четырех способах. А как управляете вниманием вы?
PS: Друзья, делюсь бесплатным практическим гайдом, в котором собраны лучшие лайфхаки по повышению собственной эффективности.
Telegram
Замышляев / Future Learning
Два года с черно-белым телефоном, личный опыт.
Часто люди жалуются, дескать, соцсети затягивают. Знакомая проблемка. Ну сложно, сложно совсем не залипать, увы. Особенно когда устал. Так и тянулась рука.
Искал решения. Всякие там будильники на 15 минут…
Часто люди жалуются, дескать, соцсети затягивают. Знакомая проблемка. Ну сложно, сложно совсем не залипать, увы. Особенно когда устал. Так и тянулась рука.
Искал решения. Всякие там будильники на 15 минут…
Два подхода к стратегии в ситуации неопределенности: «от плохого к хорошему» и «от хорошего к плохому»
Понравился вопрос, который мне задали на стратсессии: «Как выбрать, какую из возможных (антикризисных) стратегий реализовывать?». Решил поделиться своими размышлениями.
Представьте себе, что вы проработали несколько стратегий в диапазоне от максимально негативной до сравнительно оптимистичной. Вы также определили, на какие индикаторы будете опираться, чтобы переключаться между ними (например: изменение спроса, остатки товара, финансовая ситуация, действия конкурентов и тп). И вот настал момент выбирать, какую стратегию применить, с какой «стартовать».
В ситуации неопределенности вам сложно предсказать, как будет развиваться ситуация на рынке. Поэтому встаёт вопрос, какую поправку принять при выборе стратегии: заложиться на худшее развитие событий или допустить восстановление в обозримые сроки? Другими словами, пойти (1) «от плохого к хорошему», стартовав с худшего из возможных вариантов, или (2) «от хорошего к плохому», допустив, что вероятность дальнейшего ухудшения всё же не слишком велика. Рассмотрим эти подходы подробнее.
1. От плохого к хорошему
Вы стартуете с худшего сценария (ниже наиболее вероятного) и сразу переходите в режим максимальной экономии. Это позволит вам максимизировать период пребывания в режиме выживания при минимальной выручке. Что вы получите в результате?
🟩 Запас устойчивости на больший промежуток времени.
🟩 Негатив, с которым столкнётся команда, сконцентрирован в одной точке (хотя он и более сильный).
🟩 Сохраняется возможность переключения на другую, более оптимистичную стратегию, если появились позитивные индикаторы или снизилась неопределённость. Вы можете «переключить» стратегию, задействовав резервы, которые были отложены «на потом».
🟥 Однако вам будет сложнее и дольше восстанавливаться в случае улучшения, тк вы отказались сразу от многого (команда, вложения в развитие продуктов и тп).
2. От хорошего к плохому
В рамках этой стратегии вы начинаете движение в рамках сравнительно оптимистичного сценария, допуская при этом дальнейшее последовательное сокращение затрат при ухудшении ситуации.
🟩 Сохраняя большую часть команды и продолжая инвестиции в развитие, вы сохраняете шансы на сравнительно быстрое восстановление (и выигрыш у конкурентов), если ситуация улучшится.
🟥 При ухудшении ситуации вам представит пройти несколько негативных точек вместе с командой, что окажет большее негативное влияние на мотивацию по сравнению с первым подходом.
🟥 При отсутствии положительной динамики и сохранении неопределенности период «оставшегося выживания» окажется заметно меньше.
И что же делать?
Посмотреть на плюсы и минусы двух подходов и выбрать, исходя из того, что вам важнее. Главное - заранее продумать, по каким критериям вы будете переключаться между стратегиями. Спонтанный переход от одной к другой - точно не лучший выбор, учитывая разный горизонт наступления последствий от разных решений.
Если вы заранее продумаете критерии переключения, вы получите, как минимум, три выгоды:
1. Вам (и команде) чуть спокойнее, потому что вы готовы к разным направлениям движения рынка
2. Ваши решения последовательны, их последствия учтены
3. Команда ощущает чуть большую предсказуемость
Как всегда, не претендуя на абсолютную истину, буду рад, если мои мысли окажутся полезными. И помните, что помимо спектра стратегий от негативной к умеренно позитивной есть огромное количество других альтернатив — новые продукты/рынки и многие другие.
Что думаете, коллеги? Буду рад комментариям.
Понравился вопрос, который мне задали на стратсессии: «Как выбрать, какую из возможных (антикризисных) стратегий реализовывать?». Решил поделиться своими размышлениями.
Представьте себе, что вы проработали несколько стратегий в диапазоне от максимально негативной до сравнительно оптимистичной. Вы также определили, на какие индикаторы будете опираться, чтобы переключаться между ними (например: изменение спроса, остатки товара, финансовая ситуация, действия конкурентов и тп). И вот настал момент выбирать, какую стратегию применить, с какой «стартовать».
В ситуации неопределенности вам сложно предсказать, как будет развиваться ситуация на рынке. Поэтому встаёт вопрос, какую поправку принять при выборе стратегии: заложиться на худшее развитие событий или допустить восстановление в обозримые сроки? Другими словами, пойти (1) «от плохого к хорошему», стартовав с худшего из возможных вариантов, или (2) «от хорошего к плохому», допустив, что вероятность дальнейшего ухудшения всё же не слишком велика. Рассмотрим эти подходы подробнее.
1. От плохого к хорошему
Вы стартуете с худшего сценария (ниже наиболее вероятного) и сразу переходите в режим максимальной экономии. Это позволит вам максимизировать период пребывания в режиме выживания при минимальной выручке. Что вы получите в результате?
🟩 Запас устойчивости на больший промежуток времени.
🟩 Негатив, с которым столкнётся команда, сконцентрирован в одной точке (хотя он и более сильный).
🟩 Сохраняется возможность переключения на другую, более оптимистичную стратегию, если появились позитивные индикаторы или снизилась неопределённость. Вы можете «переключить» стратегию, задействовав резервы, которые были отложены «на потом».
🟥 Однако вам будет сложнее и дольше восстанавливаться в случае улучшения, тк вы отказались сразу от многого (команда, вложения в развитие продуктов и тп).
2. От хорошего к плохому
В рамках этой стратегии вы начинаете движение в рамках сравнительно оптимистичного сценария, допуская при этом дальнейшее последовательное сокращение затрат при ухудшении ситуации.
🟩 Сохраняя большую часть команды и продолжая инвестиции в развитие, вы сохраняете шансы на сравнительно быстрое восстановление (и выигрыш у конкурентов), если ситуация улучшится.
🟥 При ухудшении ситуации вам представит пройти несколько негативных точек вместе с командой, что окажет большее негативное влияние на мотивацию по сравнению с первым подходом.
🟥 При отсутствии положительной динамики и сохранении неопределенности период «оставшегося выживания» окажется заметно меньше.
И что же делать?
Посмотреть на плюсы и минусы двух подходов и выбрать, исходя из того, что вам важнее. Главное - заранее продумать, по каким критериям вы будете переключаться между стратегиями. Спонтанный переход от одной к другой - точно не лучший выбор, учитывая разный горизонт наступления последствий от разных решений.
Если вы заранее продумаете критерии переключения, вы получите, как минимум, три выгоды:
1. Вам (и команде) чуть спокойнее, потому что вы готовы к разным направлениям движения рынка
2. Ваши решения последовательны, их последствия учтены
3. Команда ощущает чуть большую предсказуемость
Как всегда, не претендуя на абсолютную истину, буду рад, если мои мысли окажутся полезными. И помните, что помимо спектра стратегий от негативной к умеренно позитивной есть огромное количество других альтернатив — новые продукты/рынки и многие другие.
Что думаете, коллеги? Буду рад комментариям.
Чем мы можем быть полезны в кризис?
Решил прямо написать, чем мы можем быть сейчас полезны. Оттолкнусь от запросов, с которыми чаще всего к нам обращаются.
Компании столкнулись с максимальной неопределённостью, большим количеством рисков и сложным эмоциональным состоянием сотрудников и руководителей. В этой ситуации приходится принимать много решений за ограниченное время.
Что делать лидеру в этой ситуации?
1. Позаботиться о своём состоянии, чтобы найти энергию и восстановить ясность ума
2. Структурировать своё представление о ситуации, чтобы определить точки опоры для принятия решений
3. Определить и реализовать экстренные меры для снижения рисков и минимизации ущерба, если это необходимо и возможно
4. Позаботиться о сотрудниках и сформировать общее представление о ситуации в бизнесе
5. Продумать дальнейшие действия и искать возможности вместе с командой
Чем мы можем помочь?
Наш основной продукт - это стратегические и командные сессии. Мы в Mozlab проводим их больше 20 лет. В большинстве сессий мы используем собственный цифровой сервис Tellsy, поэтому наш подход совершенствуется на основе данных.
Мы подготовим и проведём антикризисную сессию или встречу для вашей команды. У нас уже есть актуальный опыт, понимание эмоционального состояния участников, типичных задач, необходимого времени и тп. Фасилитатором могу выступить я или мои профессиональные коллеги. Онлайн/оффлайн/гибрид.
Поможем лидерам подготовиться к встрече. Конкретизировать цели. Сформулировать тезисы. Спрогнозировать сложные вопросы и продумать ответы.
А если фасилитатор уже есть?
Тогда мы готовы предоставить в ваше распоряжение сервис для фасилитаций Tellsy. Вместе с администратором, чтобы вы не тратили время и не отвлекались во время сессии. Вместе со службой поддержки, которая ответит на любой вопрос участников. И вместе с готовыми шаблонами для антикризисной сессии.
И да - это полностью российский сервис. Да, в нем есть встроенное видео, если это необходимо. И да - если надо, он будет в фирменных цветах вашей компании.
А что востребовано, кроме сессий?
Короткое обучение (вебинары по 1-2 часа). Наиболее популярны четыре темы:
1️⃣ Как и о чем говорить с командой в кризис?
2️⃣ Энергия лидера: как поддерживать своё ресурсное состояние и работать с командой в сложные времена?
3️⃣ Стресс-менеджмент в экстремальной ситуации
4️⃣ Как быстро подготовить и провести командную встречу, если вы никогда не учились фасилитации?
Нужны другие форматы или темы? Пишите!
Как с нами связаться?
• Через форму на нашем сайте
• Сообщением прямо в Тг
• По телефону +7 (925) 532-22-55
И вот еще что. Если знаете кого-то, кому это может оказаться полезно - просто перешлите это сообщение.
Спасибо вам!
Решил прямо написать, чем мы можем быть сейчас полезны. Оттолкнусь от запросов, с которыми чаще всего к нам обращаются.
Компании столкнулись с максимальной неопределённостью, большим количеством рисков и сложным эмоциональным состоянием сотрудников и руководителей. В этой ситуации приходится принимать много решений за ограниченное время.
Что делать лидеру в этой ситуации?
1. Позаботиться о своём состоянии, чтобы найти энергию и восстановить ясность ума
2. Структурировать своё представление о ситуации, чтобы определить точки опоры для принятия решений
3. Определить и реализовать экстренные меры для снижения рисков и минимизации ущерба, если это необходимо и возможно
4. Позаботиться о сотрудниках и сформировать общее представление о ситуации в бизнесе
5. Продумать дальнейшие действия и искать возможности вместе с командой
Чем мы можем помочь?
Наш основной продукт - это стратегические и командные сессии. Мы в Mozlab проводим их больше 20 лет. В большинстве сессий мы используем собственный цифровой сервис Tellsy, поэтому наш подход совершенствуется на основе данных.
Мы подготовим и проведём антикризисную сессию или встречу для вашей команды. У нас уже есть актуальный опыт, понимание эмоционального состояния участников, типичных задач, необходимого времени и тп. Фасилитатором могу выступить я или мои профессиональные коллеги. Онлайн/оффлайн/гибрид.
Поможем лидерам подготовиться к встрече. Конкретизировать цели. Сформулировать тезисы. Спрогнозировать сложные вопросы и продумать ответы.
А если фасилитатор уже есть?
Тогда мы готовы предоставить в ваше распоряжение сервис для фасилитаций Tellsy. Вместе с администратором, чтобы вы не тратили время и не отвлекались во время сессии. Вместе со службой поддержки, которая ответит на любой вопрос участников. И вместе с готовыми шаблонами для антикризисной сессии.
И да - это полностью российский сервис. Да, в нем есть встроенное видео, если это необходимо. И да - если надо, он будет в фирменных цветах вашей компании.
А что востребовано, кроме сессий?
Короткое обучение (вебинары по 1-2 часа). Наиболее популярны четыре темы:
1️⃣ Как и о чем говорить с командой в кризис?
2️⃣ Энергия лидера: как поддерживать своё ресурсное состояние и работать с командой в сложные времена?
3️⃣ Стресс-менеджмент в экстремальной ситуации
4️⃣ Как быстро подготовить и провести командную встречу, если вы никогда не учились фасилитации?
Нужны другие форматы или темы? Пишите!
Как с нами связаться?
• Через форму на нашем сайте
• Сообщением прямо в Тг
• По телефону +7 (925) 532-22-55
И вот еще что. Если знаете кого-то, кому это может оказаться полезно - просто перешлите это сообщение.
Спасибо вам!
Как не утонуть в океане противоречивой информации в трудные времена: три конкретных действия
(обновлено 09.2024)
Мы стремимся принимать качественные решения. Но что делать, если быстрые и труднопредсказуемые изменения превращают последствия продуманных решений в лотерею? Давайте разберемся.
Сегодня всё насколько сложно и быстро меняется, что привычный подход к выбору решения - спрогнозировать наиболее вероятный вариант развития событий и определить оптимальные действия на его основе, перестал работать. Теперь при принятии решений нам приходится не только учитывать огромное количество факторов, но и допускать их быстрые изменения.
Получается, что сейчас нам надо принимать (и постоянно пересматривать!) решения, прогнозируя целый спектр вариантов развития событий вместо одного, наиболее вероятного. А еще - оценивать вероятность каждого сценария и постоянно мониторить изменения, чтобы не пропустить момент, когда надо будет принять новое решение.
Реально ли это? Увы - это очень сложно и дорого по затратам ресурсов, а для небольшой компании или подразделения - зачастую невозможно.
Так что же делать, чтобы принимать разумные решения и вовремя их обновлять?
Предлагаю разделить процесс анализа ситуации и принятия решений на три: (1) большой и серьезный, (2) регулярный средней глубины и (3) повседневные действия.
1️⃣ Большой и серьезный анализ
Вы анализируете ситуацию в комплексе, продумываете возможный спектр вариантов развития ситуации, риски и возможности в каждом из них + варианты действий для каждого.
Потом выделяете значимые параметры, по которым сможете периодически мониторить развитие событий в режиме (2) и переключаться между решениями, а внутри них - несколько критически важных индикаторов, по которым включится режим «аварийного реагирования» (3).
В качестве параметров полезно брать, помимо макроэкономических, внутренние (подтверждённую выручку, задолженности и тп), а также подтверждённые действия клиентов и даже конкурентов (по последним стоит делать поправку на оптимизм), которые влияют на будущее рынка.
Вы делаете это с командой по необходимости, скажем, 1-2 раза в месяц или реже. Такой анализ занимает от нескольких часов до 1-2 дней.
Обратите внимание! На уровне 1 вы уже «запрограммировали» анализ (и действия) на следующих уровнях (2 и 3) — через параметры для анализа!
2️⃣ Заранее запланированный регулярный анализ «средней» глубины
Вы собираете сами и спрашиваете у команды данные по заранее определённым параметрам, определённым в формате (1) и смотрите, надо ли корректировать курс компании. Все это происходит на основании заранее продуманных развилок и укладывается в 1-2 часа, скажем, 1-2 раза в неделю.
При обнаружении неожиданных отклонений или появлении новых вводных, выходящих за рамки коридора ожиданий, планируем работу в формате (1).
3️⃣ Повседневные действия
Вы не занимаетесь анализом, но 1-2 раза в день по несколько минут в запланированное время мониторите несколько заранее определённых критических параметров на предмет неожиданных отклонений. Если отклонения серьезные, переходите в формат (2).
Залог продуктивности в повседневных действиях - осознанно управлять фокусом внимания, избегая излишнего анализа. Я имею в виду постоянный неосознанный скроллинг новостной ленты в погоне за уточнением картины будущего. Как показал опрос моих коллег по цеху, значимые с их точки зрения новости, влияющие на перспективы рынка, появляются не чаще 1-3 раз в день. Значит, такой мониторинг разумно сделать частью повседневного анализа - но заниматься им только в запланированные несколько минут.
Вместо завершения
Этот подход позволяет оптимально распределить время и силы вас и вашей команды, и сделает вас чуть более антихрупкими ((с) Талеб). Мы сейчас практикуем именно его. По итогам формата (2) я выпускаю внутренние апдейты для команды, и это выглядит разумным с точки зрения частоты коммуникации.
#Олег_Замышляев
А как ориентируетесь в ситуации вы? Что бы вы добавили или изменили?
(обновлено 09.2024)
Мы стремимся принимать качественные решения. Но что делать, если быстрые и труднопредсказуемые изменения превращают последствия продуманных решений в лотерею? Давайте разберемся.
Сегодня всё насколько сложно и быстро меняется, что привычный подход к выбору решения - спрогнозировать наиболее вероятный вариант развития событий и определить оптимальные действия на его основе, перестал работать. Теперь при принятии решений нам приходится не только учитывать огромное количество факторов, но и допускать их быстрые изменения.
Получается, что сейчас нам надо принимать (и постоянно пересматривать!) решения, прогнозируя целый спектр вариантов развития событий вместо одного, наиболее вероятного. А еще - оценивать вероятность каждого сценария и постоянно мониторить изменения, чтобы не пропустить момент, когда надо будет принять новое решение.
Реально ли это? Увы - это очень сложно и дорого по затратам ресурсов, а для небольшой компании или подразделения - зачастую невозможно.
Так что же делать, чтобы принимать разумные решения и вовремя их обновлять?
Предлагаю разделить процесс анализа ситуации и принятия решений на три: (1) большой и серьезный, (2) регулярный средней глубины и (3) повседневные действия.
1️⃣ Большой и серьезный анализ
Вы анализируете ситуацию в комплексе, продумываете возможный спектр вариантов развития ситуации, риски и возможности в каждом из них + варианты действий для каждого.
Потом выделяете значимые параметры, по которым сможете периодически мониторить развитие событий в режиме (2) и переключаться между решениями, а внутри них - несколько критически важных индикаторов, по которым включится режим «аварийного реагирования» (3).
В качестве параметров полезно брать, помимо макроэкономических, внутренние (подтверждённую выручку, задолженности и тп), а также подтверждённые действия клиентов и даже конкурентов (по последним стоит делать поправку на оптимизм), которые влияют на будущее рынка.
Вы делаете это с командой по необходимости, скажем, 1-2 раза в месяц или реже. Такой анализ занимает от нескольких часов до 1-2 дней.
Обратите внимание! На уровне 1 вы уже «запрограммировали» анализ (и действия) на следующих уровнях (2 и 3) — через параметры для анализа!
2️⃣ Заранее запланированный регулярный анализ «средней» глубины
Вы собираете сами и спрашиваете у команды данные по заранее определённым параметрам, определённым в формате (1) и смотрите, надо ли корректировать курс компании. Все это происходит на основании заранее продуманных развилок и укладывается в 1-2 часа, скажем, 1-2 раза в неделю.
При обнаружении неожиданных отклонений или появлении новых вводных, выходящих за рамки коридора ожиданий, планируем работу в формате (1).
3️⃣ Повседневные действия
Вы не занимаетесь анализом, но 1-2 раза в день по несколько минут в запланированное время мониторите несколько заранее определённых критических параметров на предмет неожиданных отклонений. Если отклонения серьезные, переходите в формат (2).
Залог продуктивности в повседневных действиях - осознанно управлять фокусом внимания, избегая излишнего анализа. Я имею в виду постоянный неосознанный скроллинг новостной ленты в погоне за уточнением картины будущего. Как показал опрос моих коллег по цеху, значимые с их точки зрения новости, влияющие на перспективы рынка, появляются не чаще 1-3 раз в день. Значит, такой мониторинг разумно сделать частью повседневного анализа - но заниматься им только в запланированные несколько минут.
Вместо завершения
Этот подход позволяет оптимально распределить время и силы вас и вашей команды, и сделает вас чуть более антихрупкими ((с) Талеб). Мы сейчас практикуем именно его. По итогам формата (2) я выпускаю внутренние апдейты для команды, и это выглядит разумным с точки зрения частоты коммуникации.
#Олег_Замышляев
А как ориентируетесь в ситуации вы? Что бы вы добавили или изменили?
Антикризисная_встреча_FutureLearning.pdf
91.8 KB
Как подготовить и провести антикризисную встречу с командой: практический гайд
В марте резко выросло количество запросов на организацию антикризисных встреч с командой. Мы обобщили опыт подготовки и проведения таких встреч и подготовили удобную карту. Надеемся, что она поможет вам не только получить нужный результат, но и поддержать команду.
Карта будет полезна как лидерам организаций и команд, так и тренерам, фасилитаторам и HR бизнес-партерам, которые помогают лидерам проводить такие встречи.
Что на карте?
1️⃣ Алгоритм подготовки к встрече с командой
2️⃣ Список тем, актуальных для обсуждения в кризисной ситуации
3️⃣ Стоит ли говорить об эмоциях - три возможных ситуации
4️⃣ Что делать после встречи
Карта в высоком разрешении - в приложении к посту. Очень прошу, ссылайтесь на канал при репосте.
Почему к таким встречам очень важно осознанно готовиться, я рассказываю здесь.
А что вы считаете важным при проведении встреч с командой в сложные времена? Поделитесь вашим опытом, это будет очень ценно👇🏻
В марте резко выросло количество запросов на организацию антикризисных встреч с командой. Мы обобщили опыт подготовки и проведения таких встреч и подготовили удобную карту. Надеемся, что она поможет вам не только получить нужный результат, но и поддержать команду.
Карта будет полезна как лидерам организаций и команд, так и тренерам, фасилитаторам и HR бизнес-партерам, которые помогают лидерам проводить такие встречи.
Что на карте?
1️⃣ Алгоритм подготовки к встрече с командой
2️⃣ Список тем, актуальных для обсуждения в кризисной ситуации
3️⃣ Стоит ли говорить об эмоциях - три возможных ситуации
4️⃣ Что делать после встречи
Карта в высоком разрешении - в приложении к посту. Очень прошу, ссылайтесь на канал при репосте.
Почему к таким встречам очень важно осознанно готовиться, я рассказываю здесь.
А что вы считаете важным при проведении встреч с командой в сложные времена? Поделитесь вашим опытом, это будет очень ценно👇🏻
Как создать качественный курс максимально быстро и недорого?
Сразу на трёх конференциях за прошедшую неделю говорили про сокращение бюджетов на обучение и про устаревание обучающих программ. Налицо потребность в недорогом и очень быстром (желательно, мгновенном) создании новых актуальных курсов.
Хочу поделиться нашим опытом. В качестве примера возьмём недавний запрос: курс по антикризисному управлению для конкретного рынка. Первое проведение нужно через 2-3 дня, а масштабирование на всю компанию - через 5-7 дней. Отдельный сюрприз - готового контента нет.
Что делать?
Мой любимый вариант - «курс-из-интервью». Найти эксперта, взять интервью (тогда первое проведение - это вебинар), дополнить UGC (контент, созданный пользователями, значит, вебинар должен быть интерактивным), а потом сделать из этого контента электронный курс (быстрее - лонгрид) для LMS.
Разберём по шагам
1️⃣ Поиск эксперта
Самый простой вариант - это внутренние эксперты компании. Альтернативный - партнёры, клиенты и знакомые сотрудников. Часто это позволяет обойтись умеренным гонораром.
А еще - вам будет проще уговорить эксперта благодаря комфортному формату интервью. Куда как легче отвечать на вопросы, чем разработать курс. Это позволяет найти эксперта еще и быстрее. Так что 2-3 дня - это реально!
А если эксперт не соглашается или не уверен в себе? Попробуйте собрать несколько человек и просто поговорите с ними (но включите запись!). После разговора задача покажется еще проще.
2️⃣ Поиск интервьюера
Я бы выделил три требования: он уверенно говорит, способен искренне интересоваться другими и может отличить качественные идеи от пустых разговоров. В нашем примере им стал я (ну вот, не зря учился ;) )
3️⃣ Создание структуры курса (вопросы для интервью)
Самый быстрый способ создать качественную структуру курса - начать с того, что важно заказчику и интересно будущим участникам. Собрав вопросы, их надо выстроить в логичную последовательность, которая и станет структурой интервью.
4️⃣ Техника
Собрать интервьюера и эксперта в Зум (или где привыкли), можно вместе с участниками, и записать. Не беспокойтесь, если что-то не получится с первого раза, вопрос всегда можно перезадать.
А еще - на компьютер эксперту и интервьюеру полезно установить OBS (бесплатная утилита для записи). Это позволит помимо записи Зума, которая будет готова сразу, но с так-себе-качеством, получить две отдельных качественных записи для дальнейшего монтажа.
5️⃣ Подготовка
Вышлите вопросы эксперту. Потом поговорите с полчасика, помогите почувствовать себя уверенно. Организуйте подготовку нескольких ключевых слайдов (красота не обязательна). И собирайте участников.
6️⃣ Добавление пользовательского контента (UGC)
Курс выиграет, если идеи эксперта обогатить мнениями участников.
Способ 1: перечни. Определите 2-4 ключевых вопроса в выбранной теме (в нашем примере мы взяли три: перечень вызовов, варианты решений задачи, способы сокращения затрат). Как только эксперт озвучит свои идеи, запустите интерактив. Участники дополнят перечень. Затем запустите ранжирование, чтобы упорядочить список. Добавьте его к курсу.
Способ 2: ответы эксперта на вопросы. Дайте аудитории возможность задавать вопросы эксперту, и запишите его ответы. Примерно половину из них можно будет включить в курс. Только представьте себе - на ваших глазах, в момент первого проведения происходит доработка курса под потребности реальной аудитории:), а это заметная экономия ресурсов.
7️⃣ Разработка асинхронного курса
Ну что ж, интерактивный вебинар прошел, теперь у вас есть черновая запись, которую можно сразу использовать как автовебинар (а еще - как подкаст или серию коротких видео для микрообучения)
На основе этой записи и черновых слайдов осталось сделать асинхронный курс для масштабирования (в нашем примере - лонгрид). На это уйдёт еще 3-5 дней.
Что в итоге?
Рассмотрите подход «курс-из-интервью», если обучение надо провести и масштабировать максимально быстро, а готового контента нет.
Еще больше советов, как сделать курс быстро и недорого - в свежем материале на канале Елены Тихомировой «Живое обучение».
Сразу на трёх конференциях за прошедшую неделю говорили про сокращение бюджетов на обучение и про устаревание обучающих программ. Налицо потребность в недорогом и очень быстром (желательно, мгновенном) создании новых актуальных курсов.
Хочу поделиться нашим опытом. В качестве примера возьмём недавний запрос: курс по антикризисному управлению для конкретного рынка. Первое проведение нужно через 2-3 дня, а масштабирование на всю компанию - через 5-7 дней. Отдельный сюрприз - готового контента нет.
Что делать?
Мой любимый вариант - «курс-из-интервью». Найти эксперта, взять интервью (тогда первое проведение - это вебинар), дополнить UGC (контент, созданный пользователями, значит, вебинар должен быть интерактивным), а потом сделать из этого контента электронный курс (быстрее - лонгрид) для LMS.
Разберём по шагам
1️⃣ Поиск эксперта
Самый простой вариант - это внутренние эксперты компании. Альтернативный - партнёры, клиенты и знакомые сотрудников. Часто это позволяет обойтись умеренным гонораром.
А еще - вам будет проще уговорить эксперта благодаря комфортному формату интервью. Куда как легче отвечать на вопросы, чем разработать курс. Это позволяет найти эксперта еще и быстрее. Так что 2-3 дня - это реально!
А если эксперт не соглашается или не уверен в себе? Попробуйте собрать несколько человек и просто поговорите с ними (но включите запись!). После разговора задача покажется еще проще.
2️⃣ Поиск интервьюера
Я бы выделил три требования: он уверенно говорит, способен искренне интересоваться другими и может отличить качественные идеи от пустых разговоров. В нашем примере им стал я (ну вот, не зря учился ;) )
3️⃣ Создание структуры курса (вопросы для интервью)
Самый быстрый способ создать качественную структуру курса - начать с того, что важно заказчику и интересно будущим участникам. Собрав вопросы, их надо выстроить в логичную последовательность, которая и станет структурой интервью.
4️⃣ Техника
Собрать интервьюера и эксперта в Зум (или где привыкли), можно вместе с участниками, и записать. Не беспокойтесь, если что-то не получится с первого раза, вопрос всегда можно перезадать.
А еще - на компьютер эксперту и интервьюеру полезно установить OBS (бесплатная утилита для записи). Это позволит помимо записи Зума, которая будет готова сразу, но с так-себе-качеством, получить две отдельных качественных записи для дальнейшего монтажа.
5️⃣ Подготовка
Вышлите вопросы эксперту. Потом поговорите с полчасика, помогите почувствовать себя уверенно. Организуйте подготовку нескольких ключевых слайдов (красота не обязательна). И собирайте участников.
6️⃣ Добавление пользовательского контента (UGC)
Курс выиграет, если идеи эксперта обогатить мнениями участников.
Способ 1: перечни. Определите 2-4 ключевых вопроса в выбранной теме (в нашем примере мы взяли три: перечень вызовов, варианты решений задачи, способы сокращения затрат). Как только эксперт озвучит свои идеи, запустите интерактив. Участники дополнят перечень. Затем запустите ранжирование, чтобы упорядочить список. Добавьте его к курсу.
Способ 2: ответы эксперта на вопросы. Дайте аудитории возможность задавать вопросы эксперту, и запишите его ответы. Примерно половину из них можно будет включить в курс. Только представьте себе - на ваших глазах, в момент первого проведения происходит доработка курса под потребности реальной аудитории:), а это заметная экономия ресурсов.
7️⃣ Разработка асинхронного курса
Ну что ж, интерактивный вебинар прошел, теперь у вас есть черновая запись, которую можно сразу использовать как автовебинар (а еще - как подкаст или серию коротких видео для микрообучения)
На основе этой записи и черновых слайдов осталось сделать асинхронный курс для масштабирования (в нашем примере - лонгрид). На это уйдёт еще 3-5 дней.
Что в итоге?
Рассмотрите подход «курс-из-интервью», если обучение надо провести и масштабировать максимально быстро, а готового контента нет.
Еще больше советов, как сделать курс быстро и недорого - в свежем материале на канале Елены Тихомировой «Живое обучение».
Четыре уровня осознанности разработчиков: откуда их брать и как помочь достичь максимума
Недавно записали подкаст с Юрием Усковым (основателем и CEO компании iSpring). Почему его стоит послушать?
1. Потому что подход российской компании iSpring к созданию продуктов позволил им стать популярными больше, чем в 170 странах мира
2. В подкасте Юрий сформулировал 4 уровня развития осознанности разработчиков (и это очень интересно!)
3. А ещё — у iSpring, как мне кажется, самый оптимистичный CEO во всем российском EdTech;)
А вот мой топ-5 идей:
1️⃣ Ограничение рынка EdTech в том, что это рынок со средней степенью «тиражности» (масштаба тиражирования продукта). При этом самые сильные разработчики, естественно, стремятся попасть в компании с высокой степенью тиражности. iSpring обеспечивает высокую квалификацию своей команды, обучая разработчиков в рамках собственных образовательных проектов (школа программирования - лицей - частный университет).
2️⃣ Вообще, если играть вдолгую — то разработчиков лучше готовить, чем набирать на рынке. Это позволяет развивать не только навыки, но и инженерную культуру (делать работу не только качественно, но и красиво). Искать на рынке готовых людей с развитой инженерной культурой чрезвычайно сложно.
3️⃣ Руководитель в ИТ — это, прежде всего, про людей. Важно быть харизматичным лидером, понимая харизму как способность глубоко резонировать с ключевой для компании идеей.
4️⃣ Многие разработчики не хотят становиться тимлидами. Однако если разгрузить их от административной работы (этим занимаются проджекты) и сконцентрировать на решении сложных задач и развитии команды, то можно сделать эту должность модной.
5️⃣ Две ключевые ценности компании — Оптимизм и Смелость. Довольно романтично, но вполне конкретно. Заметьте, никакой вам «Ориентации на результат» или «Клиентоориентированности».
Еще больше интересных мыслей об обучении разработчиков, инженерной культуре и том, как достигать максимума — в нашем подкасте. И еще один полезный ресурс — коммьюнити разработчиков курсов и практиков онлайн-обучения Мастерская iSpring.
PS: А что понравилось вам? С чем не согласны?
Недавно записали подкаст с Юрием Усковым (основателем и CEO компании iSpring). Почему его стоит послушать?
1. Потому что подход российской компании iSpring к созданию продуктов позволил им стать популярными больше, чем в 170 странах мира
2. В подкасте Юрий сформулировал 4 уровня развития осознанности разработчиков (и это очень интересно!)
3. А ещё — у iSpring, как мне кажется, самый оптимистичный CEO во всем российском EdTech;)
А вот мой топ-5 идей:
1️⃣ Ограничение рынка EdTech в том, что это рынок со средней степенью «тиражности» (масштаба тиражирования продукта). При этом самые сильные разработчики, естественно, стремятся попасть в компании с высокой степенью тиражности. iSpring обеспечивает высокую квалификацию своей команды, обучая разработчиков в рамках собственных образовательных проектов (школа программирования - лицей - частный университет).
2️⃣ Вообще, если играть вдолгую — то разработчиков лучше готовить, чем набирать на рынке. Это позволяет развивать не только навыки, но и инженерную культуру (делать работу не только качественно, но и красиво). Искать на рынке готовых людей с развитой инженерной культурой чрезвычайно сложно.
3️⃣ Руководитель в ИТ — это, прежде всего, про людей. Важно быть харизматичным лидером, понимая харизму как способность глубоко резонировать с ключевой для компании идеей.
4️⃣ Многие разработчики не хотят становиться тимлидами. Однако если разгрузить их от административной работы (этим занимаются проджекты) и сконцентрировать на решении сложных задач и развитии команды, то можно сделать эту должность модной.
5️⃣ Две ключевые ценности компании — Оптимизм и Смелость. Довольно романтично, но вполне конкретно. Заметьте, никакой вам «Ориентации на результат» или «Клиентоориентированности».
Еще больше интересных мыслей об обучении разработчиков, инженерной культуре и том, как достигать максимума — в нашем подкасте. И еще один полезный ресурс — коммьюнити разработчиков курсов и практиков онлайн-обучения Мастерская iSpring.
PS: А что понравилось вам? С чем не согласны?
Что изменилось и что стало главным в HR-автоматизации в марте-2022?
Мне всегда нравилось разбираться в сложных вещах. Я получаю от этого огромное удовольствие, и чем сложнее задача - тем лучше. Чтобы быстро понять, как работает конкретная сфера - мы приглашаем экспертов, формируем гипотезу и проверяем ее на соответствующей аудитории. Так мы делаем на стратсессиях. И вчера мы построили панельную дискуссию на конференции Websoft.Практика именно так.
Мы разбирались, что сейчас происходит и что актуально в сфере HR-автоматизации. Эксперты из Магнита, Ростелекома, Спортмастера и Websoft делились своим видением, а 150 профессионалов дополняли и ранжировали идеи.
Вот главные темы:
1. Что сейчас происходит?
2. Какие задачи HR-автоматизации создают пользу для бизнеса сейчас?
3. Что важно сделать в ближайшие полгода?
Чтобы использовать графики, учтите, что это конференция отечественного вендора (к примеру, поэтому задача импортозамещения получила умеренный приоритет, поскольку большинство уже её решили).
Мне всегда нравилось разбираться в сложных вещах. Я получаю от этого огромное удовольствие, и чем сложнее задача - тем лучше. Чтобы быстро понять, как работает конкретная сфера - мы приглашаем экспертов, формируем гипотезу и проверяем ее на соответствующей аудитории. Так мы делаем на стратсессиях. И вчера мы построили панельную дискуссию на конференции Websoft.Практика именно так.
Мы разбирались, что сейчас происходит и что актуально в сфере HR-автоматизации. Эксперты из Магнита, Ростелекома, Спортмастера и Websoft делились своим видением, а 150 профессионалов дополняли и ранжировали идеи.
Вот главные темы:
1. Что сейчас происходит?
2. Какие задачи HR-автоматизации создают пользу для бизнеса сейчас?
3. Что важно сделать в ближайшие полгода?
Чтобы использовать графики, учтите, что это конференция отечественного вендора (к примеру, поэтому задача импортозамещения получила умеренный приоритет, поскольку большинство уже её решили).
Как найти концепции, которые позволят свернуть горы?
Давайте сегодня поговорим о концепциях. О разных. И о тех «рабочих лошадках», которых все знают и нещадно эксплуатируют (таких, как постановка целей по SMART или SWOT-анализ в стратпланировании). И о малоизвестных, но весьма полезных (вроде 5 видов результатов обучения, 3 уровней сопротивления изменениям по Рику Мауреру или стратумов из Requizite Organization).
Самое время сформулировать первый критерий, по которому можно различать концепции. Это известность.
А чем еще, помимо известности, могут характеризоваться концепции?
Конечно же, полезностью. И здесь все не так просто, ведь результат, который дает применение концепции, будет меняться в зависимости от задачи, условий и т.п. Более того, в умелых руках некоторые концепции работают совсем не для тех задач, для которых они создавались.
За свою карьеру я сталкивался, наверное, с несколькими сотнями разных концепций. Какие-то работали хорошо. Какие-то плохо. А какие-то раздражали своей избыточностью или нелогичностью. По моей статистике, хороших (которые реально дают результат) оказалось всего несколько процентов. Как их найти?
Свои любимые я находил в процессе обучения и чтения книг. А о нескольких самых полезных мне рассказали коллеги, сразу описав, как они их используют. Сам я вряд ли натолкнулся бы на них.
И я подумал — а давайте мы с вами соберём лучшие и полезные? Наверняка каждый из нас сталкивался с такими концепциями, которые не раз приносили пользу. Отделим, так сказать, зерна от плевел, и соберём самые полезные, воспользовавшись ресурсом нашего сообщества!
Формат описания концепции
Пишем в комментариях. Вот формат:
1️⃣ Сфера применения
2️⃣ Название концепции (если есть и если помните)
3️⃣ Как я ее использую и какую пользу она приносит?
4️⃣ В чем суть концепции?
При желании можно добавить ссылку и описать ограничения применения, но это не обязательно. Главное - напишите, как вы ее используете. Можно не повторять вопросы, а просто писать номера. Или еще проще — начинать каждый пункт с новой строки.
Чтобы создать дополнительный стимул — через неделю мы на своё усмотрение выберем 3 самые интересные и полезные концепции и наградим тех, кто о них написал. Напишем о них на канале и вручим мою книгу «Матрица перемен».
Вот мой вклад:
1. Сфера применения: Менеджмент
2. Название: Концепция стратумов (страт) в рамках теории Requizite Organization.
3. Как использую? С ее помощью объясняю, почему коммуникация, созданная на верхних уровнях, не будет работать для сотрудников без серьезной адаптации. Это очень важно, потому что, например, при запуске изменений, для объяснения сотрудникам может использоваться та же презентация, которую консультанты готовили для совета директоров.
4. Краткая суть: В зависимости от уровня позиции люди сталкиваются с задачами разной степени комплексности (сложности). Можно выделить 6 или 7 (в разных версиях) стратумов (или страт), в зависимости от этого. Эффективная коммуникация между разными уровнями возможна только на +/-1 уровень.
И еще одна:
1. Сфера применения: Обучение
2. Название: Пять видов результатов обучения — классификация, которую я услышал в CIPD.
3. Как использую? Чтобы четко структурировать запрос клиента на программу обучения или трансформации. Предельно удобно раскладывать по полочкам. Хочешь изменить отношение? Один подход. Просто «отгрузить» знания? Другой. Сформировать ментальный навык? Третий и тп.
4. Краткая суть: Можно выделить пять видов результатов обучения: Знания, Ментальные навыки, Социальные навыки, Моторные (физические) навыки и Отношение (Attitude, что человек считает важным, значимым, достойным вниманием и тп).
Ну что, поехали?
Очень ждём ваших комментариев. И давайте договоримся — не стесняемся писать как о концепциях, придуманных вами, так и о тех, авторов которых вы никогда и не знали. Лишь бы они работали в ваших руках!
Давайте сегодня поговорим о концепциях. О разных. И о тех «рабочих лошадках», которых все знают и нещадно эксплуатируют (таких, как постановка целей по SMART или SWOT-анализ в стратпланировании). И о малоизвестных, но весьма полезных (вроде 5 видов результатов обучения, 3 уровней сопротивления изменениям по Рику Мауреру или стратумов из Requizite Organization).
Самое время сформулировать первый критерий, по которому можно различать концепции. Это известность.
А чем еще, помимо известности, могут характеризоваться концепции?
Конечно же, полезностью. И здесь все не так просто, ведь результат, который дает применение концепции, будет меняться в зависимости от задачи, условий и т.п. Более того, в умелых руках некоторые концепции работают совсем не для тех задач, для которых они создавались.
За свою карьеру я сталкивался, наверное, с несколькими сотнями разных концепций. Какие-то работали хорошо. Какие-то плохо. А какие-то раздражали своей избыточностью или нелогичностью. По моей статистике, хороших (которые реально дают результат) оказалось всего несколько процентов. Как их найти?
Свои любимые я находил в процессе обучения и чтения книг. А о нескольких самых полезных мне рассказали коллеги, сразу описав, как они их используют. Сам я вряд ли натолкнулся бы на них.
И я подумал — а давайте мы с вами соберём лучшие и полезные? Наверняка каждый из нас сталкивался с такими концепциями, которые не раз приносили пользу. Отделим, так сказать, зерна от плевел, и соберём самые полезные, воспользовавшись ресурсом нашего сообщества!
Формат описания концепции
Пишем в комментариях. Вот формат:
1️⃣ Сфера применения
2️⃣ Название концепции (если есть и если помните)
3️⃣ Как я ее использую и какую пользу она приносит?
4️⃣ В чем суть концепции?
При желании можно добавить ссылку и описать ограничения применения, но это не обязательно. Главное - напишите, как вы ее используете. Можно не повторять вопросы, а просто писать номера. Или еще проще — начинать каждый пункт с новой строки.
Чтобы создать дополнительный стимул — через неделю мы на своё усмотрение выберем 3 самые интересные и полезные концепции и наградим тех, кто о них написал. Напишем о них на канале и вручим мою книгу «Матрица перемен».
Вот мой вклад:
1. Сфера применения: Менеджмент
2. Название: Концепция стратумов (страт) в рамках теории Requizite Organization.
3. Как использую? С ее помощью объясняю, почему коммуникация, созданная на верхних уровнях, не будет работать для сотрудников без серьезной адаптации. Это очень важно, потому что, например, при запуске изменений, для объяснения сотрудникам может использоваться та же презентация, которую консультанты готовили для совета директоров.
4. Краткая суть: В зависимости от уровня позиции люди сталкиваются с задачами разной степени комплексности (сложности). Можно выделить 6 или 7 (в разных версиях) стратумов (или страт), в зависимости от этого. Эффективная коммуникация между разными уровнями возможна только на +/-1 уровень.
И еще одна:
1. Сфера применения: Обучение
2. Название: Пять видов результатов обучения — классификация, которую я услышал в CIPD.
3. Как использую? Чтобы четко структурировать запрос клиента на программу обучения или трансформации. Предельно удобно раскладывать по полочкам. Хочешь изменить отношение? Один подход. Просто «отгрузить» знания? Другой. Сформировать ментальный навык? Третий и тп.
4. Краткая суть: Можно выделить пять видов результатов обучения: Знания, Ментальные навыки, Социальные навыки, Моторные (физические) навыки и Отношение (Attitude, что человек считает важным, значимым, достойным вниманием и тп).
Ну что, поехали?
Очень ждём ваших комментариев. И давайте договоримся — не стесняемся писать как о концепциях, придуманных вами, так и о тех, авторов которых вы никогда и не знали. Лишь бы они работали в ваших руках!
Почему люди бросают обучение и что сделать, чтобы они оставались?
Когда в 22 года я бросил обучение музыке, я долго страдал. Мне казалось, что я плохой и неправильный. Что нельзя прекращать, не дойдя до конца. Что это малодушие и недостаток воли. Однако сейчас, оборачиваясь назад, я понимаю, что это было правильное решение. И что воли у меня достаточно. Просто обучение перестало вести меня к моим целям.
После первого разрешения оставить обучение, я разошёлся. Возможность делать свой выбор, рассматривая «доведение до конца» только как один из параметров, дал мне массу преимуществ. Я откладывал часть книг. Не завершал некоторые курсы. И даже уходил с вебинаров. Хотя послевкусие от все-таки завершённого все равно было приятнее. Да и доводил до конца я все же больше, чем бросал.
Сегодня, как мне кажется, для многих людей вопрос «обязательно ли доводить начатое до конца», кажется, вообще не возникает. Поэтому задача «как делать курсы, которые пройдут до конца» становится очень важной. Процент бросивших обучение часто превышает процент тех, кто дошёл до конца. Иногда - в несколько раз. А сейчас, с усталостью от онлайна, эта проблема стала острой и для синхронных онлайн-программ.
Я веду командные сессии и обучающие программы с 2001 года. По большей части, это синхронные форматы. Кроме этого, наш Tellsy позволяет иметь достоверные данные не только о присутствии, но и о глубине вовлечённости в каждый момент времени. Опыт и данные позволяют понимать, когда участники уходят, и что делать, чтобы они оставались.
Чтобы сбалансировать опыт в синхронных и асинхронных программах, мы объединились с Еленой Тихомировой (основателем и гендиректором eLearning Center) и решили провести бесплатный вебинар «Почему люди бросают обучение и как их вернуть?»
UPD: Провели, посмотреть запись и интересные мысли можно здесь!
PS: Если вашим коллегам интересна тема создания образовательных курсов, которые доводят до конца - делитесь этим постом :)
Когда в 22 года я бросил обучение музыке, я долго страдал. Мне казалось, что я плохой и неправильный. Что нельзя прекращать, не дойдя до конца. Что это малодушие и недостаток воли. Однако сейчас, оборачиваясь назад, я понимаю, что это было правильное решение. И что воли у меня достаточно. Просто обучение перестало вести меня к моим целям.
После первого разрешения оставить обучение, я разошёлся. Возможность делать свой выбор, рассматривая «доведение до конца» только как один из параметров, дал мне массу преимуществ. Я откладывал часть книг. Не завершал некоторые курсы. И даже уходил с вебинаров. Хотя послевкусие от все-таки завершённого все равно было приятнее. Да и доводил до конца я все же больше, чем бросал.
Сегодня, как мне кажется, для многих людей вопрос «обязательно ли доводить начатое до конца», кажется, вообще не возникает. Поэтому задача «как делать курсы, которые пройдут до конца» становится очень важной. Процент бросивших обучение часто превышает процент тех, кто дошёл до конца. Иногда - в несколько раз. А сейчас, с усталостью от онлайна, эта проблема стала острой и для синхронных онлайн-программ.
Я веду командные сессии и обучающие программы с 2001 года. По большей части, это синхронные форматы. Кроме этого, наш Tellsy позволяет иметь достоверные данные не только о присутствии, но и о глубине вовлечённости в каждый момент времени. Опыт и данные позволяют понимать, когда участники уходят, и что делать, чтобы они оставались.
Чтобы сбалансировать опыт в синхронных и асинхронных программах, мы объединились с Еленой Тихомировой (основателем и гендиректором eLearning Center) и решили провести бесплатный вебинар «Почему люди бросают обучение и как их вернуть?»
UPD: Провели, посмотреть запись и интересные мысли можно здесь!
PS: Если вашим коллегам интересна тема создания образовательных курсов, которые доводят до конца - делитесь этим постом :)
Пять идей для лидера в турбулентные времена
Идет уже третья неделя нашего проекта «Лидерство в новой реальности». Мы собираем лучшие подходы и практики, чтобы помочь лидерам в трудные времена. Они входят в нашу новую программу обучения для руководителей, а основными идеями и материалами мы делимся в открытом формате.
На очередной экспертной встрече мы пообщались с Павлом Безручко. Павел - управляющий партнер ЭКОПСИ, автор тг-канала «Канал Павла Безручко», и просто замечательный человек. Вот пять идей, которые показались мне наиболее важными:
1️⃣ Нет линейному планированию
Вместо строгого и ригидного линейного планирования используем сценарный подход. Руководителю важно осмыслить три сценария:
🔹 Радужный (крайне позитивный, с надеждой, что в самое ближайшее время все наладится и будет лучше прежнего)
🔹 Реальный (приземленный, когда есть признание сложностей и определяются способы для выживания бизнеса)
🔹 Катастрофический (самый крайний, когда нет шансов на выживание, прекращение всей деятельности)
Внутри спектра сценариев появляется потенциально больше инвестиционных проектов, которые в зависимости от приближения к худшему сценарию будут отсеиваться.
Олег Замышляев: По моему опыту, четыре сценария лучше трёх. В середине списка есть не один («реальный»), а два сценария: умеренно-позитивный и умеренно-негативный. Их ценность в том, что если все правильно рассчитать, то переключения будут происходить именно между ними. Это обогатит спектр возможных действий, которые реально потребуются, и повысит пользу от планирования.
2️⃣ Сказано - сделано
Постоянные изменения приводят к тому, что возможностей для реализации решений совсем немного. Важно быстро их реализовывать.
ОЗ: Еще очень важно вовлекать в процесс обсуждения на стратсессии больше руководителей. Это ускоряет процесс внедрения (и план становится реалистичнее, и сопротивление снижается).
3️⃣ От стратегии — к стратегированию
Если стратегия — это уже готовый план действий, то стратегирование — процесс, позволяющий обсуждать ключевые вопросы, опираясь на изменяющиеся условия. Постоянная адаптация и анализ промежуточных результатов. Помогает увидеть цель, необходимые изменения и поставить себе и другим актуальные задачи и приоритеты.
ОЗ: Не могу отделаться от ощущения, что слово «стратегирование» как-то неблагозвучно звучит и не отражает основное отличие от стратегии — предельную гибкость. Но по сути поспорить не с чем.
4️⃣ Короткий цикл управления
Практика регулярного менеджмента. Быстрые и частые совещания руководителей ключевых подразделений с четким таймингом, на которых обсуждаются операционные процессы и решения проблем. Помогают оперативно реагировать на изменения. Повышает жизнестойкость.
ОЗ: Бесспорно. Приведу еще один ориентир. Я анализировал, как именно меняются потребности команды в конкретике, когда наступает кризис. У меня есть ощущение, что сотрудники «падают» ровно на один стратум (их горизонт видения будущего сокращается примерно в 3 раза). Отсюда необходимость увеличить частоту обновления задач и контроля примерно в 3 раза (на некоторый период, тк это временный эффект, потом происходит адаптация и горизонт восстанавливается). Могу вспомнить ситуации, когда мы вводили ежедневные (и даже дважды в день) встречи, когда проект оказывался в кризисе. Очень хорошо работало.
5️⃣ Максимальное вовлечение
Если на этапе выработки решения вовлечь тех, на кого это решение распространяется — принимать его будет легче. Хорошее вовлечение облегчает и ускоряет процесс воплощения решений. Есть корреляция между вовлечением людей и затраченными ресурсами на реализацию решений.
А ещё мы обсудили с Павлом риски и задачи, с которыми сейчас сталкивается лидер. Конкретика - в нашем интервью.
PS: А каким словом вы бы заменили «стратегирование»? Или норм?
Идет уже третья неделя нашего проекта «Лидерство в новой реальности». Мы собираем лучшие подходы и практики, чтобы помочь лидерам в трудные времена. Они входят в нашу новую программу обучения для руководителей, а основными идеями и материалами мы делимся в открытом формате.
На очередной экспертной встрече мы пообщались с Павлом Безручко. Павел - управляющий партнер ЭКОПСИ, автор тг-канала «Канал Павла Безручко», и просто замечательный человек. Вот пять идей, которые показались мне наиболее важными:
1️⃣ Нет линейному планированию
Вместо строгого и ригидного линейного планирования используем сценарный подход. Руководителю важно осмыслить три сценария:
🔹 Радужный (крайне позитивный, с надеждой, что в самое ближайшее время все наладится и будет лучше прежнего)
🔹 Реальный (приземленный, когда есть признание сложностей и определяются способы для выживания бизнеса)
🔹 Катастрофический (самый крайний, когда нет шансов на выживание, прекращение всей деятельности)
Внутри спектра сценариев появляется потенциально больше инвестиционных проектов, которые в зависимости от приближения к худшему сценарию будут отсеиваться.
Олег Замышляев: По моему опыту, четыре сценария лучше трёх. В середине списка есть не один («реальный»), а два сценария: умеренно-позитивный и умеренно-негативный. Их ценность в том, что если все правильно рассчитать, то переключения будут происходить именно между ними. Это обогатит спектр возможных действий, которые реально потребуются, и повысит пользу от планирования.
2️⃣ Сказано - сделано
Постоянные изменения приводят к тому, что возможностей для реализации решений совсем немного. Важно быстро их реализовывать.
ОЗ: Еще очень важно вовлекать в процесс обсуждения на стратсессии больше руководителей. Это ускоряет процесс внедрения (и план становится реалистичнее, и сопротивление снижается).
3️⃣ От стратегии — к стратегированию
Если стратегия — это уже готовый план действий, то стратегирование — процесс, позволяющий обсуждать ключевые вопросы, опираясь на изменяющиеся условия. Постоянная адаптация и анализ промежуточных результатов. Помогает увидеть цель, необходимые изменения и поставить себе и другим актуальные задачи и приоритеты.
ОЗ: Не могу отделаться от ощущения, что слово «стратегирование» как-то неблагозвучно звучит и не отражает основное отличие от стратегии — предельную гибкость. Но по сути поспорить не с чем.
4️⃣ Короткий цикл управления
Практика регулярного менеджмента. Быстрые и частые совещания руководителей ключевых подразделений с четким таймингом, на которых обсуждаются операционные процессы и решения проблем. Помогают оперативно реагировать на изменения. Повышает жизнестойкость.
ОЗ: Бесспорно. Приведу еще один ориентир. Я анализировал, как именно меняются потребности команды в конкретике, когда наступает кризис. У меня есть ощущение, что сотрудники «падают» ровно на один стратум (их горизонт видения будущего сокращается примерно в 3 раза). Отсюда необходимость увеличить частоту обновления задач и контроля примерно в 3 раза (на некоторый период, тк это временный эффект, потом происходит адаптация и горизонт восстанавливается). Могу вспомнить ситуации, когда мы вводили ежедневные (и даже дважды в день) встречи, когда проект оказывался в кризисе. Очень хорошо работало.
5️⃣ Максимальное вовлечение
Если на этапе выработки решения вовлечь тех, на кого это решение распространяется — принимать его будет легче. Хорошее вовлечение облегчает и ускоряет процесс воплощения решений. Есть корреляция между вовлечением людей и затраченными ресурсами на реализацию решений.
А ещё мы обсудили с Павлом риски и задачи, с которыми сейчас сталкивается лидер. Конкретика - в нашем интервью.
PS: А каким словом вы бы заменили «стратегирование»? Или норм?
Почему люди бросают обучение?
Когда запустили двигатели, я понял, что до взлета остается совсем немного. Интернет заканчивался, а я так и не решил, чему я буду учиться в полёте. Я быстро листал заголовки, как вдруг увидел его. Это был курс по модной теме «Цифровая трансформация» от престижного американского университета и одной из крупнейших мировых консалтинговых компаний.
Самолёт тронулся. Не думая ни минуты, я нажал «Начать» и загрузил материалы. В воздухе я надел наушники и погрузился в чудесный мир актуальных знаний. Я почти физически ощущал расширение кругозора и загрузку новых концепций непосредственно в мозг.
Курс не подвёл. Ведущий в дорогом костюме старательно принялся развивать меня. Четыре часа пролетели как четыре минуты. Я смотрел видео, проходил тесты, делал пометки и наслаждался процессом.
В такси я решил продолжить, но заметил, что мотивации поубавилось… а силы и вовсе кончились. «Ничего, завтра поставлю будильник на пораньше!» - успокоил я себя.
На следующее утро будильник сработал, но мотивация не восстановилась. Бежали дни, но изначальная мотивация так и не вернулась. И даже обратный рейс добавил всего 3% к пройденным 15.
Шли недели. Прогресс прохождения замер. Когда я открывал курс, я с ужасом думал, что впереди еще десятки часовэтого занудст увлекательной учебы. Кроме того, я начал забывать, что было в начале.
Я не сдавался. Поставил напоминалки на каждый день и прямо перед своим столом приклеил огромный плакат «КУРС!!!». Увы.
Вот так бесславно язакончил не закончил один из курсов. Кто в этом виноват? Давайте разберемся!
На прошлой неделе мы с Еленой Тихомировой, основателем и гендиректором eLearning Center, а также автором тг-канала «Живое обучение», провели вебинар «Почему люди бросают обучение и что с этим делать». Елена отвечала за асинхронный формат, а я за синхронный. Поделюсь теми идеями, которые сработали в моем случае (мои детали - курсивом):
1️⃣ Импульсное первоначальное решение
Идеальная ловушка. Тема совпала, цена устроила - «Клик!» - и я учусь! Я даже не успел понять, сколько часов мне потребуется.
2️⃣ Отсутствие внутреннего ресурса на обучение
Обучение очень энергоемкое и затратное занятие, на него нужны силы и ресурс. Записываясь, человек не всегда может взвесить необходимые ресурсы, которые у него ограничены. Увы, с этим я тоже столкнулся. Только в еще более продвинутом варианте - мощная мотивация была, но сплыла.
3️⃣ Нет времени
Это одна из ключевых причин, но мне все же кажется, что если бы сохранилась мотивация, то время появилось бы. Елена пишет, что важно помогать человеку интегрировать обучение в свою жизнь, определяя, в какое время и в каком режиме оно возможно. Идея интересная, только как это сделать? Хотя если бы меня спросили «сколько часов я готов выделять в неделю?», я бы, наверное, задумался.
4️⃣ Одиночество
Проходя асинхронный курс - ты изолирован со своим устройством от других людей. А в одиночестве очень тяжело учиться. Да, отсутствие живого куратора или коллег (только старые сообщения в чате) снизили мою мотивацию.
5️⃣ Отсутствие практики
Практика заставляет мозг работать, включаться физиологически в изучаемый материал. Даже самая простая практика помогает отключиться от внешнего мира и сконцентрироваться на обучении. В моем случае там были тесты и письменные задания, которые, однако, никто не проверял - и я быстро потерял к ним интерес.
И что делать?
В моем случае - разделить курс на два или три (он был неимоверно длинным), и добавить вариант с живым куратором (я бы купил). Еще - чётче рассказывать, зачем мне надо проходить следующий урок.
👉🏻 Подробнее о том, почему люди бросают обучение, и что с этим делать — в записи нашего вебинара и в посте на канале Елены!
Друзья, время признаваться: а вы когда-нибудь бросали обучение? Почему? Что могло бы вас удержать? Пишем в комментариях.
Когда запустили двигатели, я понял, что до взлета остается совсем немного. Интернет заканчивался, а я так и не решил, чему я буду учиться в полёте. Я быстро листал заголовки, как вдруг увидел его. Это был курс по модной теме «Цифровая трансформация» от престижного американского университета и одной из крупнейших мировых консалтинговых компаний.
Самолёт тронулся. Не думая ни минуты, я нажал «Начать» и загрузил материалы. В воздухе я надел наушники и погрузился в чудесный мир актуальных знаний. Я почти физически ощущал расширение кругозора и загрузку новых концепций непосредственно в мозг.
Курс не подвёл. Ведущий в дорогом костюме старательно принялся развивать меня. Четыре часа пролетели как четыре минуты. Я смотрел видео, проходил тесты, делал пометки и наслаждался процессом.
В такси я решил продолжить, но заметил, что мотивации поубавилось… а силы и вовсе кончились. «Ничего, завтра поставлю будильник на пораньше!» - успокоил я себя.
На следующее утро будильник сработал, но мотивация не восстановилась. Бежали дни, но изначальная мотивация так и не вернулась. И даже обратный рейс добавил всего 3% к пройденным 15.
Шли недели. Прогресс прохождения замер. Когда я открывал курс, я с ужасом думал, что впереди еще десятки часов
Я не сдавался. Поставил напоминалки на каждый день и прямо перед своим столом приклеил огромный плакат «КУРС!!!». Увы.
Вот так бесславно я
На прошлой неделе мы с Еленой Тихомировой, основателем и гендиректором eLearning Center, а также автором тг-канала «Живое обучение», провели вебинар «Почему люди бросают обучение и что с этим делать». Елена отвечала за асинхронный формат, а я за синхронный. Поделюсь теми идеями, которые сработали в моем случае (мои детали - курсивом):
1️⃣ Импульсное первоначальное решение
Идеальная ловушка. Тема совпала, цена устроила - «Клик!» - и я учусь! Я даже не успел понять, сколько часов мне потребуется.
2️⃣ Отсутствие внутреннего ресурса на обучение
Обучение очень энергоемкое и затратное занятие, на него нужны силы и ресурс. Записываясь, человек не всегда может взвесить необходимые ресурсы, которые у него ограничены. Увы, с этим я тоже столкнулся. Только в еще более продвинутом варианте - мощная мотивация была, но сплыла.
3️⃣ Нет времени
Это одна из ключевых причин, но мне все же кажется, что если бы сохранилась мотивация, то время появилось бы. Елена пишет, что важно помогать человеку интегрировать обучение в свою жизнь, определяя, в какое время и в каком режиме оно возможно. Идея интересная, только как это сделать? Хотя если бы меня спросили «сколько часов я готов выделять в неделю?», я бы, наверное, задумался.
4️⃣ Одиночество
Проходя асинхронный курс - ты изолирован со своим устройством от других людей. А в одиночестве очень тяжело учиться. Да, отсутствие живого куратора или коллег (только старые сообщения в чате) снизили мою мотивацию.
5️⃣ Отсутствие практики
Практика заставляет мозг работать, включаться физиологически в изучаемый материал. Даже самая простая практика помогает отключиться от внешнего мира и сконцентрироваться на обучении. В моем случае там были тесты и письменные задания, которые, однако, никто не проверял - и я быстро потерял к ним интерес.
И что делать?
В моем случае - разделить курс на два или три (он был неимоверно длинным), и добавить вариант с живым куратором (я бы купил). Еще - чётче рассказывать, зачем мне надо проходить следующий урок.
👉🏻 Подробнее о том, почему люди бросают обучение, и что с этим делать — в записи нашего вебинара и в посте на канале Елены!
Друзья, время признаваться: а вы когда-нибудь бросали обучение? Почему? Что могло бы вас удержать? Пишем в комментариях.
Электронное обучение уже не то: что происходит в EdTech?
Недавно модерировал панельную дискуссию на Digital Learning 5.0. Вместе с экспертами в сфере корпобучения и EdTech разбирались, что происходит с электронным обучением в марте-апреле-2022.
Вот несколько соображений:
1. Что продолжают делать?
* Развивать цифровые продукты.
* Переводить всё, что можно перевести без потери качества, в дистанционный формат.
* Автоматизировать HR-процессы HR-процессы.
* Обучать лидеров.
2. Что приостановили?
* Рутинное обучение, которое не помогает решению ключевых для бизнеса проблем.
* Разработку собственных продуктов/курсов «с нуля».
О том, что в компаниях начинают делать, и чего ожидают — подробнее в сообществе Образование 4.0. Весь паззл тенденций в сфере EdTech.
Коллеги, а что происходит у вас? Будем очень рады наблюдениям в формате «продолжаем/приостановили/начали».
Недавно модерировал панельную дискуссию на Digital Learning 5.0. Вместе с экспертами в сфере корпобучения и EdTech разбирались, что происходит с электронным обучением в марте-апреле-2022.
Вот несколько соображений:
1. Что продолжают делать?
* Развивать цифровые продукты.
* Переводить всё, что можно перевести без потери качества, в дистанционный формат.
* Автоматизировать HR-процессы HR-процессы.
* Обучать лидеров.
2. Что приостановили?
* Рутинное обучение, которое не помогает решению ключевых для бизнеса проблем.
* Разработку собственных продуктов/курсов «с нуля».
О том, что в компаниях начинают делать, и чего ожидают — подробнее в сообществе Образование 4.0. Весь паззл тенденций в сфере EdTech.
Коллеги, а что происходит у вас? Будем очень рады наблюдениям в формате «продолжаем/приостановили/начали».