У нас в Институте Будущего 2 шикарных анонса на июнь:
1️⃣для тех, кто хочет погрузиться в практический формат создания будущего оффлайн 25.06

2️⃣для тех, кто может и хочет с нами онлайн 30.06 - первая встреча получилась такая 🔥, что мы сразу же запланировали вторую.

⬇️

ВСТРЕЧА 1️⃣Делать будущее
Навигационная сессия Future Talks#12 ОФФЛАЙН

25 июня, при поддержке HH.ru, мы впервые делаем Future Talks в новом формате - как навигационную сессию.
ДЕТАЛИ

Эта встреча для предпринимателей, генеральных директоров, топ-менеджеров, HRD, консультантов, и всех, кто чувствует, что разговоров о будущем стало много, а ясности, как с этим работать в собственной реальности, всё ещё не хватает.

ВСТРЕЧА 2️⃣Future Talks #13 Будущее начинается внутри (online)

Тема встречи: Второе Просвещение - внутренняя зрелость как инфраструктура будущего
ДЕТАЛИ

30 июня, 10.00-12.30 ОНЛАЙН

На этой встрече мы будем говорить про “Будущее начинается внутри” как про практическую управленческую реальность:
если человек не умеет управлять вниманием, выдерживать неопределённость и держать сложность, - он начинает жить реакциями. Реакции легко предсказать, ими легко управлять извне, и они очень дорого обходятся: в решениях, в отношениях, в здоровье, в качестве лидерства.

Зарегистрироваться на одну или обе встречи и оплатить можно через бота @futuretalkbot

Герман Греф, конференция Больше, чем менеджмент, избирательные тезисы.

Следующая управленческая революция будет не в том, что люди станут работать быстрее с ИИ, а в том, что компании начнут проектироваться как связки людей, агентов, данных и физических машин, где человек постепенно смещается из исполнения в целеполагание, проверку, смысл, ответственность и сложные развилки.

1️⃣ИИ становится частью производственной системы компании. Не инструментом рядом с человеком, а новым участником работы: агентом, исполнителем, проверяющим, координатором, иногда постановщиком задач для других агентов и людей.
2️⃣Компании пока в основном обсуждают ИИ как способ быстрее делать старое: быстрее писать письма, готовить аналитику, кодить, обрабатывать документы. Но настоящий сдвиг начинается там, где компания спрашивает: какие процессы вообще не нужны, если у нас есть агентная архитектура?
3️⃣Важный сдвиг: конкурировать будут не просто команды людей, а связки «люди — агенты — данные — модели — правила — контроль». У кого эта связка собрана лучше, тот быстрее принимает решения и дешевле исполняет работу.
4️⃣ИИ-трансформацию нельзя делегировать ИТ-директору. Это пересборка бизнес-модели, ролей, процессов, метрик и власти внутри компании. Если первое лицо не ведёт эту трансформацию лично, компания, скорее всего, получит набор пилотов и слабое влияние на реальный бизнес.
5️⃣Масштаб сохраняет значение там, где есть бренд, клиентская база, данные, доверие, капитал и регуляторный вес. Но сам по себе большой штат уже не преимущество. В агентной экономике маленькая команда может пересобрать ценность быстрее, чем большая компания согласует изменение процесса.
6️⃣Экспертиза как объём знаний дешевеет. ИИ уже умеет быстро структурировать информацию, находить слабые места, формулировать вопросы, готовить варианты решений. Дорожает другая экспертность: постановка вопроса, выбор рамки, ответственность, контекст, последствия.
7️⃣Плохая цель в эпоху ИИ становится опаснее. Раньше она порождала суету. Теперь она может запустить мощный агентный контур, который быстро и качественно сделает не то.
8️⃣Поэтому постановка целей становится одной из ключевых управленческих компетенций. Люди часто путают «что» и «как»: вместо результата формулируют действия — провести, внедрить, запустить, организовать.
9️⃣ИИ не отменяет классический менеджмент, а делает его слабые места видимее. Размытые цели, плохие метрики, неясная ответственность, слабая обратная связь и некачественные процессы начинают быстрее проявляться.
1️⃣0️⃣Управленческая рамка предельно простая: что, кто, как, как измеряем, какая обратная связь — и над этим вопрос «зачем». Интересно, что именно эта базовая рамка становится особенно важной в сложной технологической среде.
1️⃣1️⃣Интересный тезис про человекоцентричность: в масштабе большой компании она невозможна только на человеческом внимании. Чтобы знать клиента не как сегмент, а как человека с целями, ограничениями и рисками, нужны данные и технологии.
1️⃣2️⃣Но здесь есть важная развилка. Технологии могут сделать человекоцентричность масштабируемой, но не делают её автоматически этичной. Между заботой и контролем очень тонкая граница.

Продолжим? Далее Дмитрий Конов, Российский научный фонд, экс Сибур

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего

Дмитрий Конов, Российский научный фонд, экс-глава Сибур

✳️Мир будущего - это мир понимания других людей
✳️Трансформация - это не праздник будущего, а тяжёлая управленческая работа по обновлению компании до того, как её успешные решения начнут превращаться в старые привычки.
1️⃣Право на ошибку зависит от типа риска. Ошибка в модели расчёта экономики клиента может быть прощена и исправлена. Несогласованное изменение правил, которое приводит к аварии на производстве, не может быть «опытом для обучения». Не всякая смелость полезна.
2️⃣Трансформация нужна не только тогда, когда внешний мир резко изменился. У любого продукта, функции, проекта, компании есть жизненный цикл. Что-то достигает пика, а потом начинает деградировать.
3️⃣Самая очевидная задача руководителя — видеть, чего компании не хватает по отношению к внешней среде. Менее очевидная — видеть, что деградирует внутри, даже если снаружи пока ничего драматичного не происходит.
4️⃣Любое хорошее дело, если им не заниматься дальше, начинает деградировать.
5️⃣Поэтому трансформация — это не всегда реакция на угрозу. Иногда это профилактика внутреннего старения.
6️⃣Люди не любят изменения, обычно никто не хочет меняться.
7️⃣У большинства сотрудников есть несколько устойчивых убеждений. Первое: я делаю самую важную работу в компании. Второе: я не очень понимаю, что делают многие другие, но подозреваю, что делают они это плохо. Третье: я нахожусь в худших условиях, чем другие, потому что кого-то другого точно любят больше. И вот к человеку с этими убеждениями приходит руководитель и говорит: нам нужно трансформироваться. Неудивительно, что первая реакция — сопротивление.
9️⃣Для сотрудников трансформация часто выглядит не как развитие, а как наказание. Как будто компания говорит: то, что вы делали раньше, недостаточно хорошо. Ваш результат не признан. Ваш труд обесценен. Отдохнуть нельзя, насладиться сделанным нельзя, вас снова куда-то гонят.
9️⃣В этом смысле слово «соковыжималка» в разговоре очень важное. Постоянная трансформация может давать бизнес-результат, но для людей она часто звучит как отсутствие признания. Поэтому хорошая трансформация начинается не с приказа «теперь все меняемся», а с подготовки отношения к изменениям.
1️⃣0️⃣Один из рабочих механизмов — найти людей, которым интересно попробовать новое, дать им возможность экспериментировать, не требовать немедленного масштабирования, посмотреть, у кого получается. Потом те, у кого получилось, начинают выглядеть «модно». Не в смысле внешнего хайпа, а в смысле внутреннего статуса: они поймали новую тему, получили результат, стали примером. Так изменения начинают распространяться не только через распоряжение сверху, но и через социальное доказательство внутри организации. Люди видят: это не абстрактная дурь руководства, у кого-то рядом действительно получилось.
1️⃣1️⃣Sense of urgency можно создавать. Руководитель так или иначе навязывает организации свои взгляды, создаёт напряжение вокруг темы, выбирает инструменты распространения. Это часть стратегии внедрения. Без него организация часто продолжит жить так, как жила.
1️⃣2️⃣Команда не остаётся одной и той же на всём пути трансформации. Более того, она почти никогда не остаётся прежней. Разные этапы компании требуют разных людей. То, что было нужно в 2006 году, могло уже не подходить в 2010-м. То, что работало на этапе больших строек, не обязательно работает на этапе стабилизации и операционной эффективности.
1️⃣3️⃣Сильная команда -не обязательно вечная команда. Иногда способность компании развиваться зависит от того, насколько честно она обновляет людей, роли и компетенции.
1️⃣4️⃣Универсального баланса между стабильностью и развитием нет. В разные моменты компании нужны разные вещи. Иногда нужно стандартизировать. Иногда — открыть пространство для поиска.

Анна Паршина | Будущее говорит
Институт Будущего

Немного о том как проходит наш с Аней Паршиной июнь в Институте будущего и о нашей ближайшей открытой встрече, на которую можно записаться:

1️⃣3 больших разговора про будущее провели на площадках ПМЭФ, СЕНЕЖ, КУ СБЕР

2️⃣Презентовали старт книги Точка парадокса: будущее глазами российского бизнеса в рамках программы Т-банка на ПМЭФ

3️⃣Провели презентацию Института будущего на дне проектов в Ноодом - это формат для презентации проектов с импактом

5️⃣Поговорили про будущее Советов Директоров, консалтинга и корпоративного управления

5️⃣‼️

Планируем первую большую навигационную сессию про Будущее человека!

Как я хочу жить, какой образ жизни формирует мой бизнес и мой продукт, каково место человека в новом мире?

Встречаемся 07.07 вечером

ФОРМАТ:

Делать будущее
Навигационная сессия Future Talks#12 ОФФЛАЙН

07 июля, при поддержке HH.ru, мы делаем Future Talks в новом формате - как навигационную сессию.

Тема: Будущее человека
Спроектируем будущее, в которое захочется инвестировать и в котором захочется жить в свои 120-150 лет.

Эта встреча для предпринимателей, генеральных директоров, топ-менеджеров, HRD, консультантов, и всех, кто чувствует, что разговоров о будущем стало много, а ясности, как с этим работать в собственной реальности, всё ещё не хватает.

Для регистрации и оплаты пишите в комментарии или в личку. Утром завтра всем отправим.

Анастасия Хрисанфова
Институт Будущего
UpScale11