Несколько месяцев назад я взял отпуск за свой счёт в Яндексе и занялся поиском новой работы. У меня появилось достаточно времени не только на отклики на вакансии, но и на рефлексию и на занятия тем, чем интересно. Одна из таких вещей - консультирование по менеджменту в IT, которым я эпизодически занимался последние пару лет. Я никогда не брал за это деньги, рассматривая это то ли как инвестицию в свой нетворк, то ли как возможность потренировать мозг и получить признание. Но, пожалуй, главное, что на самом деле мешало мне брать за консультации деньги - это синдром самозванца.

Сейчас, проведя за два месяца больше консультаций, чем за последние два года, я понял, что консультации - это как раз и есть лекарство от синдрома самозванца. Особенно, если их правильно готовить. Поэтому я хочу заняться ими системно, а именно - выделить два слота по часу в неделю, которые готов им посвящать. Денег в ближайшие пару месяцев за это брать не планирую. Но есть два важных условия, если вы хотите со мной пообщаться:
1. Вы должны быть не против, что ваш вопрос и последовавшие за ним обсуждения будут опубликованы мной. Без лишних деталей, естественно.
2. Вы обязуетесь в течение недели после консультации прислать мне follow-up - что вы вынесли со встречи.

Почему я готов это делать (пока) бесплатно? Потому что я:
- Борюсь с синдромом самозванца
- Получаю от вас мои мысли в письменном виде
- Развиваю нетворк
- Собираю кейсы, вопросы и ответы, которые интересно обсуждать

Я пока дописываю рассказ про себя, что я знаю, умею и что входит в сферу моих интересов. Поэтому предлагаю пока посмотреть на моё предложение, как на такой manager co-pilot. Согласитесь несправедливо, что у разработчиков он есть в гитхабе, а у менеджеров нет? Хотя, конечно, всегда можно поговорить с ChatGPT обо всем. Но ChatGPT теоретик, а я практик.

В общем, если у вас что-то менеджерское болит, а поговорить об этом не с кем - пишите мне @dmgritsan, я выступлю для вас тем, об кого можно про это подумать!

Вынесу из комментов в фейсбуке "короткий" ответ на вопрос, чем я занимаюсь. Длинный ответ будет скорее всего серией постов про каждую из сфер моих знаний и интересов. Кстати, записаться на разговор можно в calendly. Эту неделю уже забили. И это очень приятно ☺️

***

Если двумя словами, то инжиниринг менеджментом. Последнее время в основном в сфере финтеха. Видел много разных сетапов того, как устроен менеджмент IT-разработки и могу рассказать про плюсы-минусы-подводные камни. Сам придерживаюсь максимально человекоориентированного подхода, а не того, где есть функции и нет незаменимых людей. Верю, что команду надо заинтересовывать, а не директивно спускать задачи. Понимаю в том, как мотивировать команду, и как фасилитировать сложные дискуссии среди людей, которые готовы договариваться.

Всегда очень плотно взаимодействовал с тестированием и считал, что QA-лид лучший друг менеджера. QA-лиды отвечали мне взаимностью. Знаю много про мобильную разработку самого разного - от всяких низкоуровневых нюансов, спасибо работе в АппМетрике, до того, как паблишить приложения в сторах. Хорошо погружен в работу аналитики, опять же спасибо АппМетрике, даже небольшой курс про это записывал во время ковида. Всегда с удовольствием общался с HR-ами, так что неплохо погружен в процессы найма и развития. Если к этому добавить ещё и менеджерскую насмотренность, то иногда об меня получается неплохо подумать о том, куда можно подвинуть свою карьеру в IT.

Один из интересных для меня видов консультаций — это обсуждение с человеком, в каком направлении ему стоит дальше профессионально развиваться. Понятно, что никакого простого ответа, тем более всего лишь за час беседы, дать невозможно. К тому же, я по себе прекрасно знаю, что и то хочется, и другое хочется, а начинаешь смотреть с этими мыслями на вакансии, и выясняешь, что предлагают совсем другое. Поэтому иногда возникает желание сесть и договориться с собой, что надо забыть вот то странное, которое я хочу, и раз на рынке все хотят вот таких специалистов, значит надо именно таким специалистом и становиться!

Несколько лет назад я был тем самым человеком, который был уверен, что надо обязательно стать продактом. Мне повезло оказаться в команде, где мне дали аккуратно пощупать эту роль, и я очень быстро понял, что это вообще не моё. Я люблю быть ближе к проектированию технических решений, формулированию абстракций, определению подходов к тестированию. Для продакта это всё скорее второстепенно. А вот постоянное внимание к мелочам, стремление к идеальному внешнему виду приложения, работа с пользователями и прочее без чего не может быть хорошего продакта, оказалось вообще не моим.

После этого разочарования в идее становиться “понятным рынку специалистом”, я стал больше внимания обращать на нюансы того, как люди с одними и теми же должностями, работают в разных компаниях. И выяснилось, что в каждой компании и каждой команде всё настолько по-разному устроено, что на название вакансии имеет смысл обращать внимание только как на очень верхнеуровневый фильтр. А дальше надо внимательно изучить описание и обсуждать, что же на самом деле от тебя ждут.

Поэтому теперь я постоянно ищу те вопросы к себе, ответы на которые помогут мне находить мэтчи с вакансиями и командами. В этом мне помогают самые разные люди - руководители, HR BP и рекрутеры, менеджеры смежных команд, трекеры, менторы, психотерапевт, в конце концов. Вот для примера несколько таких вопросов:
- Чем ты занимаешься в свободное время, что “похоже на работу”?
- Чему ты с удовольствием учишься?
- Что из того, что ты делаешь на работе, невозможно делегировать и почему?
- Если бы ты был в команде продукта, которым ты пользуешься каждый день, что бы ты в ней делал?
- Если убрать всё, чем ты не любишь заниматься, какую пользу ты продолжишь приносить бизнесу?

А ещё есть классический вопрос ”кем ты себя видишь через N лет”. Мне он казался абсолютно дурацким до тех пор, пока мне его не задали в очень правильной для рефлексии форме. Но это тема для отдельного рассказа. А пока постарайтесь поверить, что любые странные пожелания к работе, на самом деле, можно удовлетворить. Но для этого их сначала надо осознать, а потом ещё и суметь сформулировать так, чтобы не испугать ими потенциального работодателя.

Нужен человек, об которого можно об этом порефлексировать? Записывайтесь тут: https://calendly.com/dmgritsan/copilot

Написал пост о том, что важно учиться искать вакансии, учитывающие персональные особенности, и сразу вспомнил про эту карточку из Имаджинариума, которая в момент нашего тимбилдинга почти два года назад лучше всего отражала то, как я себя ощущаю на работе 😅

Я очень люблю в повседневной жизни подмечать метафоры, которые хорошо иллюстрируют какие-то управленческие идеи. И, кажется, воскресенье — отличный день для того, чтобы про такие метафоры поговорить.

Одно из путешествий по Италии подбросило мне отличную иллюстрацию того, что даже если рядом есть две команды, которые решают одну и ту же задачу, детали того, как именно они это делают, могут очень сильно отличаться из-за каких-то мелких и неочевидных стороннему наблюдателю нюансов имеющихся в их распоряжении ресурсов и особенностей членов команды. Мы уже проехали несколько регионов севера Италии и заехали на несколько дней в Тоскану. Остановились в месте, которое местные называют Agriturismo — это такой тип отелей, расположенных в фермерском хозяйстве. Конкретно этот был прекрасен двумя вещами: номера располагались в здании восстанавливаемой виллы 19 века, с практически музейными интерьерами, а на ужин можно было заказать дегустационное меню с шестью сменами традиционных местных блюд и закусок, к каждому из которых было ещё и своё винное сопровождение.

Так вот, что нас больше всего удивило в этом дегустационном меню — это полное (или почти полное, уже не могу точно вспомнить) отсутствие продуктов из коровьего молока. Логично предположить, что по какой-то причине в Тоскане просто нет коров? Но я был уверен, что это не так, так как несколькими годами ранее пробовал традиционный Флорентийский стейк. Т.е. коровы всё-таки есть. Почему же тогда при обилии в близлежащих регионах Моцареллы, Горгонзолы, Грана-Паданы и Пармезана, в Тоскане есть только традиционный Пекорино из овечьего молока? Разгадка, как выяснилось чуть позднее, оказалась довольно простой — традиционная флорентийская порода коров Кьянина отлично набирает массу, но приносит очень мало молока. Поэтому в Тоскане стейки говяжьи, сыр овечий, а масло исключительно оливковое.

Конечно, ещё ярче о том, как не самые очевидные нюансы, влияют на итоговый продукт, можно было бы проиллюстрировать на примере различий виноделия в соседних регионах. Ведь там свою роль играют и температура воздуха, и количество осадков, и количество солнца и ветра, и состав почвы, и много чего ещё. Но вино настолько всеобъемлющая тема, что короткой, емкой и при этом непротиворечивой метафоры скорее всего не получилось бы. А тут вполне наглядно — наличие у вас большого количества коров и соседей, делающих, возможно, самый известный в мире сыр из коровьего молока, вообще не значит, что вам тоже стоит заняться производством именно такого сыра. Попробуйте для начала чуть больше узнать о тех, кого планируете доить. 😅

А какими метафорами вы объясняете свои менеджерские наблюдения? Поделитесь в комментах!

Сидишь ты такой в корпорации, команды менеджишь, рассуждаешь, где правильно проводить границу их зон ответственности. И всё у тебя “по уму”: архитекторы, бекендеры, фронтенедеры, куэй, девопсы, а если совсем большой и взрослый, то и всякие скрам мастера, эджайл коучи и девелопер адвокаты. И решаешь, что познал дзен управления командой разработки и можешь делиться опытом. И вдруг к тебе приходит человек, у которого один фулл-стэк разработчик, а все остальные технари или на аутсорсе, или парт-тайм. И возникает вопрос — а вам вообще есть о чем поговорить? Мне кажется, что есть.

Во-первых, именно то, что каждая из перечисленных ролей — это своя зона ответственности, важно подсветить. Пока один единственный человек, отвечает за весь ваш сервис с технической точки зрения, вам придётся постоянно разрываться между условно удобством интерфейса, доступностью фичей в апи и найденными на проде багами. Но в какой-то момент вы закоммититесь перед клиентами на 99.99% аптайм и придёт время выделять девопс-задачи (админские, если вам так привычнее) в отдельного человека. Или придёт время пилить новый навороченный интерфейс и выделенная команда фронтенда приобретёт смысл.

И тут мы переходим к во-вторых. На мой взгляд, очень важно иметь в голове несколько картинок будущей структуры команды, чтобы принимать тактические решения уже сейчас. Представьте, что вы нашли инвестора и у вас есть возможность расширять команду настолько, насколько вы посчитаете нужным. Как вы её построите? Сколько людей какой специальности будет в команде? Какие руководящие роли появятся? Чего вы ждёте от каждой из этих ролей? Ваши текущие разработчики смогут до них подрасти или придётся искать на рынке? Чтобы ответить на все эти вопросы, вам придётся очень серьёзно закопаться и в суть вашего продукта, и в то, как работают те или иные люди. Поверьте, работать в рамках имеющихся ограничений во много раз проще, чем придумать и обосновать то, как вы будете работать, когда эти ограничения будут сняты. Зато, когда вы это сделаете, вы будете не беспорядочно нанимать людей, когда без них уже нет возможности потушить пожар, а будете постепенно идти в направлении той команды мечты, которая у вас уже описана. Но самое главное, когда вы нарисуете эту картинку с большой вероятностью у вас возникнут вопросы — а что мне мешает вот этот важный шаг сделать прямо сейчас? Или, например, а как мне уже сейчас начать растить хорошего тимлида внутри команды?

Ну и третье. Когда у тебя небольшая команда, ты, как менеджер, всегда перегружен. Из-за этого взгляд замыливается и расфокусируется. Короткий разговор с человеком со стороны помогает лучше для себя самого сформулировать то, что болит сильнее всего. А заодно получить на это свежий взгляд. Конечно, не всегда найдётся готовое простое решение. Но иногда даже одно ощущение того, что эти проблемы совершенно обычные, другие люди тоже с ними борются и справляются, уже заряжает энергией на то, чтобы продолжать свой непростой путь.

Мне всегда казалось, что быть хорошим руководителем — это не только про то, что происходит на работе и в рабочее время, а ещё и про то, что происходит в твоей жизни вообще. Нельзя (или очень сложно) быть организованным с 10 до 18, а с 18 до 10 жить в полном бардаке. Так же как довольно сложно (хотя, такое, признаю, встречается чаще) быть демотивированным только по рабочим вопросам, а в свободное время быть электровеником и много чего успевать. А ещё практически невозможно быть интересным собеседником для коллег и при этом ничем кроме работы не интересоваться.

Написал предыдущий абзац, и понял, что практически к каждому из предложений надо добавить “в моей картине мира”, потому что в ней это аксиомы, но, вообще-то, наверняка есть люди, которые считают по-другому. Так вот, попробую для этих людей объяснить, почему моя картина именно такая.

Одна из основных ролей менеджера для меня — это мотивация сотрудников. Работая над мотивацией, вы увеличиваете КПД членов вашей команды, т.е. от ваших действий зависит за одно и то же время они сделают больше или меньше. Понятно, что мотивация зависит от многих факторов — выстроенности процессов, атмосферы и взаимоотношений в команде, смежных проектов и т.д. Но ещё она очень сильно зависит от того, говорите ли вы просто “за жизнь”. Именно нерабочие разговоры дают шанс на значительное увеличение продуктивности сотрудника, потому что в них может всплыть то, чему в другой обстановке просто неоткуда появиться. Ну или хотя бы они увеличивают вероятность вовремя узнать о том, что на высокую продуктивность расчитывать не придётся.

И вот в этом разговоре “за жизнь” становится важным не какой ты профессионал, а какой ты человек и насколько ты готов делиться чем-то про себя. Как ты восполняешь силы в свободное от работы время, какие у тебя хобби, что ты изучаешь из интереса, а не потому что это необходимо по работе? Готов ли ты рассказать о том, что ты тоже сталкивался с похожими проблемами и как ты смог их преодолеть? А еще становится важно, насколько люди и их поведение являются интересными для тебя темами. Конечно, можно набраться каких-то хаков про то, как определить что за человек перед тобой, и как его на что-то замотивировать. Но если нет настоящего интереса к человеку, в какой-то момент, у него может появиться ощущение, что его использовали, а не позаботились о нём и в следующий раз хак может уже и не сработать. Да и про самого себя отрефлексировать что-то без интереса к людям довольно сложно. А как тогда делиться своим опытом, если ты его даже не осознал?

А у вас были хорошие руководители, с которыми за рамками работы у вас не было никаких контактов?

Мой коллега @dbogolyubov в комментариях в фейсбуке хорошо развил мысль вчерашнего поста. Вынесу сюда его цитату.

Для эффективной работы важны качественные человеческие отношения внутри команды. Чтобы такие выстроить и поддерживать, руководитель должен обладать хорошими софт-скиллами: иметь развитый эмоциональный интеллект, уметь слушать и быть готовым принимать чужую точку зрения, обладать эмпатией и так далее. Чтобы развить такие качества очень помогает кругозор и саморазвитие. Если подумать над противоположным примером, то это руководитель у которого очень хорошо развиты hard-скиллы, но люди для него не более чем ресурсы, которые можно добавлять/убирать/заменять. Проблема в том, что когда работа недетерменирована и вместо клепания кастрюль надо какие-то новые смыслы создавать, то подход «люди просто ресурсы» работает плохо. Единственный инструмент в арсенале такого руководителя — это увольнение. Потому, что ещё делать если сотрудник не приносит нужных результатов? Хотя, зачастую можно до такого состояния а) не доводить; б) помочь сотруднику из него выйти. Но таких инструментов в запасе руководиеля «люди-ресурсы» нет.

Довольно регулярно на консультациях всплывает тема проведения ретроспектив, а мне давно хочется написать про неё пару слов. Кажется, сейчас может разгореться очередной холивар, но в моём представлении, ретроспектива — это главный ритуал эджайл-команды. Почему я так считаю? Потому что по настоящему гибкими можно быть только тогда, когда вам есть где и когда обсуждать изменения, которые вам необходимы.

А точно нам что-то надо менять? Скорее всего надо с какой-то регулярностью. Продукт меняется, обстоятельства меняются, задачи меняются, сезоны меняются в конце концов. И в разных ситуациях надо уметь работать по-разному. А значит надо иметь инструмент, с помощью которого можно вовремя увидеть, что реальность убежала вперёд, оставив команду с её процессами позади.

А если мы встретились и решили ничего не менять, значит нам не нужна была ретроспектива? Нет, все равно нужна. Осознанное решение ничего не менять очень ценно. Ещё ценнее, если вы сможете сформулировать что значит не менять — какие у вашей команды негласные ценности, какие качества присущи её членам, что именно вам так нравится, что не хочется это менять. Когда вам придётся набирать новых людей или принимать какие-то другие управленческие решения, эти знания могут очень пригодиться.

А можно принимать решения об изменениях и внедрять их без ретроспектив? Можно. Можно принимать такие решения в одиночку, но будут ли они приняты командой? Возможно, да. Будет ли команда считать их своими? Скорее нет. Если изменения окажутся не подходящими, готова ли команда будет это открыто обсуждать? Если будет считать это решение спущенным сверху, то с меньшей вероятностью, чем то, которое она приняла сама. Да и вообще — какова вероятность в одно лицо принять решение, которое учтёт мнение разных членов команды?

А ещё, если вы только пришли в команду, то ретроспектива — это отличный способ увидеть как команда взаимодействует между собой. В одной книжке по менеджменту, я встретил мысль, которая мне очень понравилась — жаркие дискуссии, которые приводят к конкретным договоренностям, это признак доверия в команде. Так что если в команде не было практики проведения ретро, предложите его провести и проверить — доверяют ли люди друг другу или нет?