Скрытая проблема, которая тормозит вашу карьеру и бизнес

Если вам зададут вопрос: "Чем занимаетесь?": Вы наверно ответите, “Я юрист" или "Я руководитель отдела продаж" или что-нибудь подобное.

Но задумывались ли вы, насколько ПОВЕРХНОСТНО это описывает вашу деятельность?

Исследование McKinsey показало шокирующий факт: 67% сотрудников не могут подробно описать свои ежедневные рабочие процессы за пределами должностных инструкций.

Мы делаем то, что делаем, чаще всего потому, что "делали так всегда".

И это убивает инновации.

Недавний анализ 500 компаний от Harvard Business School выявил прямую связь между способностью точно описать свои процессы и инновационным потенциалом организации.

"Нельзя улучшить то, что не понимаешь," – отмечал легендарный бизнес-стратег Питер Друкер.

“Мы постоянно говорим о нашем ПРОДУКТЕ, но никогда не обсуждаем детально, КАК именно мы его создаем. Когда мы наконец проанализировали наши процессы, оказалось, что 40% действий были излишними или неэффективными” - говорит один из основателей EdTech-стартапа

Это не просто корпоративная проблема. Это вопрос эволюции нашего мышления.

Что делать?

Простое упражнение: в следующий раз, когда вас спросят, чем вы занимаетесь, опишите:

ЧТО конкретно вы делаете каждый день
КАК вы это делаете
ПОЧЕМУ вы делаете именно так

Компании, инвестирующие в детальное картирование своих процессов, демонстрируют на 23% более высокие показатели производительности (Bain & Company, 2024).

Поставьте себе сегодня этот сложный вопрос: "Чем я НА САМОМ ДЕЛЕ занимаюсь?"
Ответ может изменить вашу карьеру и бизнес.

А вы можете детально описать, ЧТО именно вы делаете каждый день?

В общем я понял, вайб-кодинг это как однорукий бандит игровой автомат. Закидываешь монету в виде токенов и тянешь за рычаг, а потом уже как повезёт.

Все эти правила, библиотеки это как шаманские суеверия у лудоманов. Где-то сработало раз и используешь постоянно без влияния на результат.

Как одна страховая компания выросла с $1 млрд до $13 млрд, сфокусировавшись на ЦЕННОСТИ для клиента
"Мы всегда так делали" — самая дорогостоящая фраза в бизнесе.

Вот реальная история, которая это доказывает:

В 1990-х Progressive Insurance работала как все страховые компании десятилетиями:
Клиент попадает в аварию и звонит агенту
Агент заполняет формы и отправляет их в офис
Формы проверяются, сортируются, накапливаются в пачки
Через 5+ дней аварийный комиссар наконец выезжает оценить ущерб
Еще через несколько дней принимается решение о выплате

У этого процесса была своя логика: комиссары получали "пачки" претензий, сгруппированные по районам, чтобы меньше времени тратить на разъезды и больше — на осмотры.

Внутренняя эффективность компании стояла во главе угла.

Но когда Progressive задались вопросом "ЧТО мы на самом деле делаем?", они выделили три основных действия, создающих РЕАЛЬНУЮ ЦЕННОСТЬ для клиента:
1 Сбор информации об аварии
2 Осмотр поврежденного автомобиля
3 Определение суммы выплаты

⠀Всё остальное — просто бюрократия.
Произошел идеологический сдвиг: от "времени компании" к "времени клиента".
Они поняли простую истину: клиенту нужны эти три ценности БЫСТРО, а не тогда, когда удобно компании.
Что они сделали?
Радикально перестроили процесс, максимально ускорив создание ценности:
Клиент звонит на единый номер 24/7 (информация собирается сразу и эффективно)
Один сотрудник берет на себя ПОЛНУЮ ответственность за весь процесс
Аварийные комиссары постоянно в разъездах на фирменных авто (готовы быстро осмотреть)
Комиссары работают в три смены для круглосуточной доступности
Решение о выплате принимается НА МЕСТЕ происшествия (мгновенная доставка третьей ценности)

Заметьте: базовые операции приносящие ценность клиенту остались теми же. Изменилась организация процесса и его фокус — на быструю доставку ценности клиенту.

Результаты?

Время доставки ценности клиенту: с 7+ дней до ОДНОГО дня.

Каждый день ожидания стоил компании $28 на аренду подменных автомобилей и хранение — почти полугодовая прибыль с одного полиса!

При 10,000+ претензий ежедневно экономия стала колоссальной.

Дополнительные бонусы:
Меньше мошенничества (комиссар приезжал, пока следы не исчезли)
Клиенты чаще соглашались на справедливые суммы выплат
Сократилась потребность в персонале, выполнявшем бюрократические, не создающие ценности функции

Компания выросла с $1 млрд до $13 млрд годового дохода.
Средний годовой прирост — 17%. В консервативной страховой отрасли!
Из аутсайдера — в третью по величине страховую компанию США.
И все это без слияний и поглощений. Только за счет выявления процессов, создающих РЕАЛЬНУЮ ЦЕННОСТЬ, устранения всего лишнего и максимального ускорения доставки этой ценности клиенту.

Progressive поняла, что оптимизация процессов — это не просто операционная задача, а мощное стратегическое оружие.

Задайте себе эти вопросы:

"Какие именно действия в нашем бизнесе создают РЕАЛЬНУЮ ЦЕННОСТЬ для клиента?"

"Как быстрее доставить эту ценность, устранив все лишнее?"

Ответы могут стоить миллиарды.

Есть ли толк от образовательных курсов или почему деньги потраченные на обучение сотрудников не отбиваются

Выше делал репост с канала Михаила Руденко, о том как знание зачастую ведёт к дискредитации инструментов, а не к увеличению эффективности работы.

Тема болезненная. Сам нередко сталкивался с подобным, когда люди, поверхностно изучив инструмент и даже пройдя курсы сохраняли о нем негативное представление, знание оставалось наполовину освоенным и невостребованным. В отличии от денег.

Тема многогранная. Причин, почему знание не перешло в практику и затем положительно не отразилось в доходности компании уйма. Начиная неопытного тренера/коуча/специалиста, заканчивая нежеланием сотрудника менять своё поведение с соответствии с новым знанием.

Тема проблемная. Руководство, увидев низкий уровень возврата инвестиций в обучение сотрудников, может попросту перестать вкладываться в обучение команды.

Читая книгу Эрика Риса “Метод стартапа” нашел, как принято сегодня говорить фреймворк, для определения эффективности работы по обучению. Если быть точным, там речь была немного о другом) я его переделал под мой запрос. Возможно, HR’ы практикуют подобное, я не в курсе. Приведу вам его немного в переработанном виде.

Работа по оценке проведенного обучения проводится в 4 этапа:

1. Исполнение. Тут идет оценка, насколько сотрудники освоили материал. Осталось ли у них неясность или противоречия после прохождения курса?
2. Изменение поведения. После проведенного обучения стали ли сотрудники работать по другому? Применяют ли они приобретенные знания и навыки?
3. Результат для потребителя. Как отражаются преобразования в работе сотрудников на потребителях? Они положительные или негативные?
4. Финансовый результат. Ну и последний этап, не по значимости, а по воронке. Этап, на котором мы оцениваем возврат инвестиций в обучение.

Если подходить к процессу обучения сотрудников подобным образом, будет более адекватное понимание проблем и их причин. Нельзя сказать что тот или иной фреймворк бесполезен и не приносит результата, не проверив насколько усвоили его сотрудники и насколько его правильно применяли. Если вообще применяли.

Если вам в следующий раз кто-то скажет что-то типа “Да ерунда этот ваш фреймворк/методология” вы знаете какой вопрос задать следующим.

Прочитал очередную в этом году книгу по менеджменту - "Быстрее, лучше, дешевле" - Майкла Хаммера.

Подготовил для вас конспект:
https://telegra.ph/Bystree-luchshe-deshevle-Majkl-Hammer-Liza-Hershman-08-09

Как римские легионеры изобрели первый в истории рюкзак и создали самую эффективную армию древности

Представьте простую деревянную конструкцию — два бруска, скрепленных крест-накрест. Выглядит примитивно? А между тем, именно эта незатейливая вещь помогла Риму завоевать полмира.

Мне нравятся истории из истории о том, как какие-то решения поменяли наш мир. Давно думал выделять их, но дорос только сейчас. Как буду находить подобное, буду приносить вам.

Сегодня мы будем говорить об упрощении в таком значимом в в древнем мире (да не только в дренвем) деле как война.

Проблема: II век до н.э., Северная Африка. Римские легионы вторгаются в Нумидию. Но что-то идет не так. Мобильные нумидийцы устраивают засаду за засадой, а неповоротливые римляне несут катастрофические потери.

Причина поражений оказалась неожиданной. Римская армия того времени — это не профессиональные военные, а призывники из среднего класса. Люди привыкшие к комфорту. В поход они тащили всё: походные кровати, посуду, личные вещи, даже предметы роскоши. Всё это добро везли на казённых мулах.

Результат? Колонна растягивалась на километры. Скорость передвижения падала до скорости улитки. Идеальная мишень для партизанских атак.

Решение: Консул Гай Марий принимает радикальное решение. Он распродаёт всех армейских мулов и приказывает: "Отныне каждый солдат несёт своё снаряжение сам!"

Легионеры в шоке. Как нести 30 килограммов груза в африканской жаре? И тут солдатская смекалка рождает гениальное изобретение — furca. Две палки, связанные крестом. На концы вешаются узлы со снаряжением, конструкция взваливается на плечо.

По сути, первый в истории походный рюкзак.

Результат: Армия Мария начинает проходить по 30 километров в день — невероятная скорость для того времени. Легионеров прозвали "мулы Мария" — они это название носили с гордостью.

Мобильность + дисциплина = непобедимость. Рим начинает свой путь к мировому господству.

Урок для продакт-менеджеров: Иногда лучшее решение — это не добавить функций, а убрать лишнее. Ограничения рождают инновации. А самые гениальные решения часто оказываются самыми простыми.

В этой истории большая польза для ux-дизайнера: пользователь, предоставленный самому себе, особенно в b2b продукте может сам того не понимая осложнить себе работу, работая не по тому сценарию, который был спроектирован продактами. По этому, ограничение пути пользователя может значительно упростить работу вашего продукта, дав ему безотказность и эффективность.

Марий не добавлял фичи — он их убирал. Он не слушал жалобы пользователей о комфорте. Он фокусировался на одной метрике: скорость доставки военной силы.
Иногда ваш геймченджер — это не новая технология, а отказ от старых привычек. Не улучшение существующего, а создание нового.

P.S. Кстати, принцип furca используется до сих пор — в современных туристических рюкзаках с внешней рамой. Технология, которой 2100 лет!

Готовлюсь к обучению по AI и понял одну вещь: мы застряли в парадоксе.
С одной стороны, все говорят "AI — это будущее нашей работы". С другой — используем его как продвинутый чат для советов и генерации текстов.
Но если мы действительно хотим интегрировать AI в процессы, нужны агентные системы. А это уже не промпты — это код. Хочешь автоматизировать аналитику или построить систему работы с данными? Нужно понимать ORM, DRY, TDD, Git.
И вот тут возникает вопрос: как менеджеру (вроде меня) строить надёжные AI-решения, которые не будут сжигать бюджет на токены и галлюцинировать так, что результатам нельзя доверять?

Я вижу два пути:
1. Переориентировать технические команды на работу с AI-флоу. как гипотеза быстрое и дёшево проверить.
2. Погружать менеджеров в основы кода и архитектуры. Много крови и пота, но если получиться - в итоге очень гибкая и скилловая команда.

В последнее время очень много внимания и сил уделяю Ai крафтингу (честно пытался найти синоним на русском, так не смог). Плавно перехожу от сценариев использования ИИ в чатботах к активному использованию вайбкодинга и создания оценочных систем.

Собрал уже два интересных проекта. Первый довольно специфичный и не всем зайдёт, второй думаю будет интересен предпринимателям.

Возможно будет небольшой крен в эту сторону в моих постах. А пока держите первый интересный материал от Мартина Фаулера про стандартные сценарии работы с LLM:

https://martinfowler.com/articles/gen-ai-patterns/