К сожалению и наши прогнозы также сбываются.
Пока есть неприятный, но тайм-аут- правильным было бы «перетряхнуть» и мобилизировать внутренние ресурсы. Массовые сокращения по концепции «-15% и делай, что хочешь» очень рискованное упражнение, так часто легко и незаметно мы вымываем экспертизу и «обескровливаем» бизнес.
«Процессы-люди-деньги»- эту связку нужно анализировать не по отдельности, а именно в триединстве.

#БИЗНЕС

РЕЗКО КОНЧИЛИСЬ ЗАКАЗЫ

На этой неделе у меня было много встреч с руководителями предприятий из разных отраслей. Практически у всех с марта-апреля 2025 года резко возникла проблема с заказами и загрузкой производств. Причем это совершенно разные компании из разных отраслей. Одни говорят, что почти все производители спецтехники в Миассе сейчас работают 4 дня в неделю, другие — что в крупном холдинге заказов на производство железнодорожной техники на этот год практически нет. Почти все крупные инвестиционные проекты, где не пройдена точка невозврата, и программы обновления техники и оборудования сейчас приостановлены или полностью остановлены.

Есть уже и более критичные ситуации.
На Ростсельмаше сначала были сокращения, потом четырёхдневка, а сейчас уже планируется роспуск людей с выплатой 2/3 оклада. Один из директоров завода мне прямо сказал: «Мы не увольняем людей только потому, что слишком тяжело набирали персонал в прошлом году. Глупо начинать резкие сокращения - будем ждать и надеяться, что это временное охлаждение».

Кроме того, к этому добавляется, если не кризис неплатежей, то как минимум серьёзные задержки и растягивание платежей. Этот вопрос активно обсуждался публично в конце марта РСПП (правда не помогло). У кого-то резко прекратилось госфинансирование, кто-то не хочет брать кредиты на оборотку под 25 % годовых (хотя все в каких-то объемах всё равно занимают), а кто-то, наоборот, имея деньги, держит их на депозитах и получает сверхдоходы. Промышленность резко переключается в режим тревоги и непонимания происходящего. Скоро это может перерасти в панику и серьёзные финансовые проблемы.

У ПСМ ситуация пока стабильная, хотя перспективных заказов и проектов на горизонте тоже очень мало. 2025 год закрыт заказами примерно на 70 %, что не идеально, но пока даёт определённое спокойствие. Дальше же абсолютно непонятно, чего ожидать.

Хороший пример - наши собственные стройки. Один большой корпус ПСМ «Красный Бор» мы будем достраивать в любом случае: сейчас проще запустить его, чем замораживать. А вот «Прайм 3» и новый складской комплекс будут ждать лучших времён и большей определённости.

Ровно год назад я писал, что инвестиционный бум в России продлится ещё 2-3 года. Очевидно, мой прогноз оказался слишком оптимистичным. Впрочем, есть надежда, что ситуация стабилизируется, когда появится геополитическая определённость или правительство с ЦБ РФ поймут, что необходимое охлаждение экономики уже произошло, и пора решать другие задачи.

Мой новый прогноз (который возможно снова не сбудется 😎), что до конца года будет только хуже, а восстановление инвестиций начнется только к середине-концу следующего года.»

Завтра

https://my.mts-link.ru/j/fpbtech/688786802

Новая ссылка https://my.mts-link.ru/j/fpbtech/167000397/stream-new/482650391

Как связать процессы и KPI: сделать так, чтобы “что делаем” влияло на “что получаем”
Бывает так: KPI есть, Процессы тоже вроде есть… Но между ними - пропасть. Цели живут в отчетах, процессы - в регламентах, а люди работают "как получится".
В итоге:
показатели не растут,
процесс меняется хаотично,
каждый квартал - новая причина, почему "не добежали".
Чтобы этого не было нужно один раз построить связь между действием и результатом.
Как это делается?
Ставим KPI - не “умные”, а привязанные к реальности. Например, “срок закрытия заявки” - метрика.
Находим процессы, которые на них влияют. - Кто, где, в какой точке может “завалить” KPI? - Где шаг с максимальной чувствительностью?
Визуализируем процесс так, чтобы: - каждый знал свою роль, - точки контроля совпадали с метриками, - система могла отслеживать отклонения.
Подключаем аналитику. - Не просто “факт по KPI”, а динамика по шагам процесса, где залипание, где перегруз, где частые возвраты.
Что это дает:
достигнутый показатель перестает быть просто цифрой - Он становится результатом системы действий А управление превращается из угадывания в настройку механизма.
Например:
KPI - “удовлетворенность новых сотрудников через 30 дней” Процесс: адаптация → онбординг → обучение → первый фидбэк Тогда видно, где сбой. Не “они недовольны”, а “вот на этом шаге 80% теряют мотивацию”.
KPI без процессов: "включаем свет, но проводов нет" Процессы без KPI: сделали работу и забыли зачем
Связка этих двух сущностей - это уже управление результатом, а не активностью

Управление результативностью через KPI -  это не про «оценки»
Это про договоренность, фокус и обратную связь.

Пока нет KPI - кажется, что люди «просто работают».
Как только появляются - становится видно, насколько то, что делается, реально эффективно.

Хороший KPI - это не контроль.
Это маячок, который показывает: -  туда ли мы движемся? -  это ли дает результат? -  кто недозагружен, а кто перегрет?

Когда KPI не просто «вшиты в Excel», а живут в системе - все меняется:
-Цели становятся измеримыми
-Менеджмент -  оперативным
-Статистика -  инструментом, а не наказанием

А еще:
KPI - это способ разговаривать с людьми на языке результата, а не ощущений.

Не «ты плохо работаешь», а: «есть 3 показателя, которые провисают»

Не «что ты делал весь квартал?», а: «вот твоя динамика -  давай вместе посмотрим».
 
KPI - это не про цифры.
Это про управляемость. Без них ты как капитан без компаса: может и плывешь, но куда - никто не знает.

Мы повторим вебинар от 22/05 в этот чт, 29/05 19:00мск
*уверены, что все пройдет без технических проблем в этот раз)

Тема вебинара: «ССП, гибридные модели и интегрированное планирование как инструменты стратегических сессий»
 
Ключевые тезисы:
 
1. Сбалансированная система показателей (ССП) – ядро стратегического управления
 
2. Гибридные модели ССП – адаптация под современные вызовы
 
3. Интегрированное стратегическое планирование – системный подход
 
4. Проведение стратегических сессий с применением ССП и гибридных моделей
 
5. Практические рекомендации для внедрения


Ссылка https://my.mts-link.ru/j/fpbtech/1499277935

Ждем вас, дорогие коллеги!

KPI -  это не про контроль, а про навигацию

Пока в компании «просто работают» -  все выглядит нормально.
Проблемы начинаются, когда надо понять: а где результат

Кто-то измеряет по числу задач Кто-то -  по количеству отчетов Кто-то -  вообще "по настроению команды"

Все три варианта опасны, Потому что работа ≠ результат
А KPI - та самая линза, которая показывает: где усилие превращается в эффект.

Что дает управление KPI?
Видишь связь между целями и реальными действиями 

Понимаешь, кто тянет, а кто просто оформляет

Видишь не только цифру, но и на каком уровне организации она "провисает"

Самая частая ошибка - думать, что "все можно в Excel".
Можно, конечно … и даже строить тут графики…
Но потом не найдешь, где ошибка. И будешь вечно "согласовывать версию дашборда".

Когда выполнение показателей визуализировано -  видишь не таблицу, а  сценарий поведения компании

Дашборд по KPI не просто диаграмма. Это панель управления для принятия решений:

Какие отклонения?
Где узкое место?
Кому нужна поддержка?
Где пора вмешаться, а где - отпустить?

А еще - снимает токсичность обсуждений. Потому что когда у всех одна модель и одна картинка -  не надо спорить, надо действовать.

И да, хорошие KPI не усложняют, а упрощают выбор: → туда двигаемся, → это бросаем, → здесь держим курс?
 
Если процессы - “ткань” компании, то KPI - это ее натяжение.
Или оно управляемое, или рвется там, где тонко.

Можно не управлять с помощью показателей результативности, но тогда KPI начнут управлять тобой - в отчетах, в жалобах и в срывах дедлайнов.

Как связать процессы и KPI: сделать так, чтобы “что делаем” влияло на “что получаем”
Бывает так: KPI есть, Процессы тоже вроде есть…
Но между ними - пропасть.
Цели живут в отчетах, процессы - в регламентах, а люди работают "как получится".
В итоге:
показатели не растут,
процесс меняется хаотично,
каждый квартал - новая причина, почему "не добежали".


Чтобы этого не было нужно один раз построить связь между действием и результатом.
Как это делается?
Ставим KPI - не “умные”, а привязанные к реальности.
Например, “срок закрытия заявки” - метрика.


Находим процессы, которые на них влияют.
-  Кто, где, в какой точке может “завалить” KPI?
-  Где шаг с максимальной чувствительностью?


Визуализируем процесс так, чтобы:
-  каждый знал свою роль,
-  точки контроля совпадали с метриками,
-  система могла отслеживать отклонения.


Подключаем аналитику.
-  Не просто “факт по KPI”, а динамика по шагам процесса,
где залипание, где перегруз, где частые возвраты.


 Что это дает:
достигнутый показатель перестает быть просто цифрой -
Он становится результатом системы действий
А управление превращается из угадывания в настройку механизма.

Например:
KPI - “удовлетворенность новых сотрудников через 30 дней”
Процесс: адаптация → онбординг → обучение → первый фидбэк
Тогда видно, где сбой.  Не “они недовольны”, а “вот на этом шаге 80% теряют мотивацию”.

KPI без процессов: "включаем свет, но проводов нет"
Процессы без KPI: сделали работу и забыли зачем
Связка этих двух сущностей - это уже управление результатом, а не активностью

Дорогие коллеги, здравствуйте!

Сегодня к нам на интереснейший вебинар пришли шесть прекрасных экспертов.

Мы понимаем, что погода, работа, дом, хобби…
Но!
Мы решили сделать вам подарок:

В следующую среду, 4 июня в 19:00 соберемся на очную встречу в уютном ресторане «ВЕРТЕЛИ» - в центре Москвы на Трубной улице

Будем рады видеть вас!

Обсудим кейсы, поделимся опытом и замечательно проведем время на летней веранде)

Присоединяйтесь и #НеПереключайтесь

Статданные по влиянию стратпланирования на бизнес:

1. Компании с ясной стратегией достигают своих целей примерно на 70% чаще. Такие данные подтвердил опрос McKinsey & Company, в котором отмечено, что чётко сформулированная стратегия увеличивает шансы на успех.

2. Согласно исследованию Harvard Business Review, стратегическое управление ресурсами позволяет сократить издержки от 15% до 25% за счёт оптимизации процессов и предотвращения дублирования затрат.

3. Исследование PwC показало, что около 60% компаний, применяющих производственные и стратегические планы, значительно быстрее адаптируются к рыночным изменениям.

4. Аналитика от Bain & Company указывает, что наличие продуманной стратегии снижает риск провала бизнеса примерно на 40% благодаря лучшему прогнозированию и управлению рисками.

5. Исследование Gallup демонстрирует, что вовлечённость сотрудников увеличивается на 50% в компаниях с чётко определённой миссией и стратегическими целями.

6. По данным Deloitte, улучшение коммуникации и координации между подразделениями ведёт к росту производительности от 20% до 30%.

7. Отчёт BCG подтверждает, что организации со стратегическим планированием увеличивают выручку в среднем на 30-50% по сравнению с теми, кто не использует стратегическое планирование.

Такие данные иллюстрируют реальную выгоду от системного подхода к развитию бизнеса.