Сначала показатели, потом - численность и ФОТ: как развернуть логику бюджетирования?!

#fpbtech #бюджет #hr #эффективность #CnB

Вчера писали о том, что в опросах C&B‑сообщества «бюджетирование расходов на персонал и планирование численности» в топе тем (и не только в конце года)

«Развитие инструментов оценки эффективности и управление оргструктурой»— где‑то рядом, но явно не на первом месте.

То есть получается:
«сначала деньги, потом эффективность» 🧐

Но, согласитесь, что логичнее использовать другой подход
Правда! У вас же так?

1️⃣. Стратегия и бизнес‑цели
Что компания реально хочет изменить: долю рынка, маржинальность, скорость вывода продуктов, качество сервиса.

2️⃣. Процессы и роли
Какие процессы тянут эти цели и какие роли в них критичны, а какие — поддерживающие.

3️⃣. Точки контроля эффективности
•для каждого процесса: выработка, скорость, качество, влияние на деньги.
•для ролей: результат на одного человека, ошибки, SLA, NPS и т.д.

4️⃣. Только после этого — бюджет и численность
ФОТ, косты и хэдкаунт считаются не по принципу «как в прошлом году плюс инфляция», а исходя из целевой эффективности и допустимой стоимости единицы результата.

Такой разворот дает три эффекта:
🥸 бюджет перестает быть «священной коровой» и становится производной от драйверов и метрик;
😎 обсуждение с бизнесом опирается на факты, а не на эмоции и лоббизм;
🤩 управление затратами смещается с «резать/не резать» на «что дает нам максимум эффекта на рубль ФОТ».

Возможно, именно поэтому сейчас так остро чувствуется нехватка зрелых инструментов оценки эффективности - без них бюджетирование обречено быть реактивным, а не управленческим.


Ждем ваши комментарии, замечания, возражения, согласие, поддержку 🤓

Почему правильнее сначала смотреть на эффективность ?

А где-то все еще формируются hr бюджеты, которые опираются на kpi, а не на традицию ("у нас так принято") и переговоры ("можно вас на минуточку")... Надеюсь, все мы успели их согласовать до НГ 🎁🎄🥳

- Можно обосновывать, а не защищать бюджет: когда есть показатели на уровне процессов и ролей, HR/ C&B идут к бизнесу не с «нам надо 20 млн на ФОТ», а с: «Вот выработка и качество, вот сколько стоит единица результата, вот где недогруз/перегруз, отсюда следует такой-то бюджет».
- Можно управлять затратами, а не только лимитами: вместо механического урезания ФОТ фокус смещается на:
- перераспределение численности между процессами;
- автоматизацию участков с низкой добавленной стоимостью;
- изменение структуры вознаграждения (фикс/переменная часть) в зависимости от кпэ.
- Можно сравнивать сценарии: когда есть эффективность, легко просчитать:
- сценарий «режем бюджет» и его влияние на SLA/выручку;
- сценарий «инвестируем в автоматизацию/ключевые роли» и его эффект на результат.

...как-то сын моей подруги вопрошал, когда они вышли из апартаментов в незнакомой стране без плана: "Мам, ну где логика?"

Согласны, что в работе с бюджетами HR затрат и ФОТ'ом - Логика такая: «Стратегия → Цели → KПЭ → Бюджет на персонал»?

А чтобы не ждать премии и не тревожиться в неведении, можно установить модуль управления эффективностью FPB и быстро настроить все!

Желаем вам всем уверенности и благополучия в наступающем новом интересном году 🎄🎄

🚀 Технология - лишь усилитель существующих процессов.
Готовы ли компании к реальным изменениям?

Предлагаем обсудить ключевой миф цифровизации:
успех проекта определяется не тем, какие крутые платформы вы купили (ERP, HR-tech или AI-инструменты), а тем, какие изменения в процессах и компетенциях команды вы провели «до» и «после» внедрения.

Почему так?
Технология усиливает то, что уже есть.
Если процессы хаотичны, показатели размыты, а команда не мотивирована, то новая система просто усилит бардак.

Пример из практики:

"до"
Компания внедряет HR-платформу для показателей. Но без переработки процессов оценки - менеджеры продолжают субъективно ставить цели.
Результат: 40% сотрудников игнорируют систему (реальный кейс из моего опыта).

"после"
Сначала доработали систему управления: ввели компетенции Ломингера (например), автоматизировали шаблоны целей, обучили 80% команды.
Итог: +25% к вовлеченности, бюджеты на персонал оптимизированы на 15%.

Иногда начинать нужно не с выбора платформы, а с аудита:

🔘 Как сейчас ставите и отслеживаете показатели?
🔘Готовы ли процессы к масштабированию?
🔘Есть ли у команды навыки для работы с данными?

Давайте поразмышляем:

✔️ Как у вас обстоят дела с подготовкой и продвижением изменений? Что работает, а что тормозит?

✔️ Поделитесь историями внедрений: успехи/неудачи «до» и «после». Что пошло не так в первом проекте, и как исправили?

Можем совместно разобрать ваши кейсы в комментариях - поможем с анализом! 🤖

#Цифровизация #Показатели #HRtech #БизнесПроцессы #Эффективность

Шаги взаимодействия HR и бизнеса на 14 дней

Фокус - на совместных действиях для аудита процессов, мотивации и подготовки цифровизации показателей, с четкими точками касания между HR и лидерами/бизнесом.

Поехали! ✈️

1. День 1–2 (15–16 января): Совместный старт
HR проводит пульс-опрос и делится анонимизированными инсайтами с бизнес-лидерами (утро дня 2). Бизнес подтверждает приоритеты Q1 (финансы, показатели). Метрика - 100% лидеров ответили.

2. День 3–4 (19–20 января): Аудит с вовлечением бизнеса
HR организует 30-мин совместный воркшоп по аудиту процессов показателей (узкие места). Бизнес вносит данные по текущим болям/целям. Результат: список из 2–3 приоритетных изменений, согласованный обеими сторонами.

3. День 5 (21 января): 1:1 синхронизация
HR проводит 15-мин встречи с каждым лидером бизнеса: обсуждение Q1-планов, связь показателей с бизнес-целями. Бизнес делегирует 1–2 ключевых сотрудника для микро-обучения.

4. День 6–7 (22–23 января): Совместная разработка планов
HR + бизнес-аналитик создают планы по улучшению. Бизнес утверждает сроки и ресурсы (бюджет на пилот). Запуск совместного пилота шаблона показателей в HR-tech.

5. День 8–9 (26–27 января): Фидбек и корректировка
Совместный оперативный опрос по пилоту. Бизнес дает оценку влияния на процессы (ROI). HR мониторит настрой команды, бизнес - операционные показатели.

6. День 10 (28 января): Финализация roadmap
Team-meeting (HR + все лидеры бизнеса): утверждение Q1 roadmap, распределение ответственности. Документация в общем дашборде (Yandex /Google Sheets).


Регулярные контроли (ежедневные 10ти-минутки) выравнивают развертывание и минимизируют сопротивление изменениям

Попробуем вместе? Пишите! И зовите - обнимемся и всегда протянем «руки» помощи: шаблоны, чек-листы, короткая консультация, сессия ответов, обработка запросов и тд и тп 🤓

APQC ‘26 вывел

Топ-10 показателей, используемых как вторичные KPI

1️⃣Прогулы / отсутствие сотрудников (Absenteeism) — 45%

2️⃣Использование мощностей / загрузка (Capacity utilization) — 41%

3️⃣Дебиторская / кредиторская задолженность (Net receivables / payables) — 40%

4️⃣Долговая нагрузка (Debt ratio) — 40%

5️⃣Лояльность клиентов (Customer loyalty) — 38%

6️⃣Моральное состояние персонала (Staff morale) — 36%

7️⃣Обратная связь от клиентов (Client feedback) — 36%

8️⃣Коэффициент текущей / быстрой ликвидности (Current ratio / Quick ratio) — 35%

9️⃣Численность в эквиваленте полной занятости (FTE) — 34%

1️⃣0️⃣Претензии клиентов / заказчиков (Client / Customer claims) — 33%


Пояснение (справа на слайде):

Вторичные KPI фокусируются на здоровье персонала, загрузке и финансовой устойчивости - базовых условиях, которые обеспечивают достижение ключевых (первичных) результатов.

Т е компании понимают, что такие результаты как маржинальность и удовлетворенность клиентов, зависят от людей, уровня загрузки и операционного баланса.

Процессные команды, которые отслеживают и улучшают эти вторичные показатели, могут устранять корневые причины, а не только симптомы проблем эффективности.


По материалам https://t.me/GSB_HSE_News/1969