Эмоциональное барбекю
Профессиональное выгорание уже входит в топ-5 причин смены работы, а значимость этого фактора продолжает расти.
Как распознать и справляться с выгоранием в бизнесе? Одна из наиболее влиятельных моделей - трёхфакторная концепция Кристины Маслач (Калифорнийский университет, 1981), в которой выделяются три компонента:
- Эмоциональное истощение (чувство опустошения, утраты сил).
- Деперсонализация (циничное, отстранённое отношение к работе).
- Утрата веры в себя (недовольство собой, ощущение бесполезности работы).
Для диагностики применяется опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), ставший золотым стандартом в этой области. С его помощью можно не только выявить степень выгорания, но и предложить направления действий:
- Индивидуальные меры. При истощении — дополнительный отдых и пересмотр нагрузки, при отстраненности — вовлечение в командную работу и супервизии, при потере смысла — наставничество и программы признания.
- Организационные мероприятия. На основе MBI можно выявить профессии и подразделения с хроническим перегрузом, оптимизировать графики, создать зоны отдыха и восстановления.
- Управленческие решения. Результаты помогают обосновывать запрос дополнительных ресурсов на программы восстановления и аргументированно выступать за сокращение нагрузки.
MBI адаптирован во многих странах. В России этим занимались Н.Е.Водопьянова и Е.С.Старченкова (их книга - «Синдром выгорания: диагностика и профилактика», Питер, 2008). Бесплатную онлайн-версию теста можно пройти на сайте Psytests.
Профессиональное выгорание уже входит в топ-5 причин смены работы, а значимость этого фактора продолжает расти.
Как распознать и справляться с выгоранием в бизнесе? Одна из наиболее влиятельных моделей - трёхфакторная концепция Кристины Маслач (Калифорнийский университет, 1981), в которой выделяются три компонента:
- Эмоциональное истощение (чувство опустошения, утраты сил).
- Деперсонализация (циничное, отстранённое отношение к работе).
- Утрата веры в себя (недовольство собой, ощущение бесполезности работы).
Для диагностики применяется опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), ставший золотым стандартом в этой области. С его помощью можно не только выявить степень выгорания, но и предложить направления действий:
- Индивидуальные меры. При истощении — дополнительный отдых и пересмотр нагрузки, при отстраненности — вовлечение в командную работу и супервизии, при потере смысла — наставничество и программы признания.
- Организационные мероприятия. На основе MBI можно выявить профессии и подразделения с хроническим перегрузом, оптимизировать графики, создать зоны отдыха и восстановления.
- Управленческие решения. Результаты помогают обосновывать запрос дополнительных ресурсов на программы восстановления и аргументированно выступать за сокращение нагрузки.
MBI адаптирован во многих странах. В России этим занимались Н.Е.Водопьянова и Е.С.Старченкова (их книга - «Синдром выгорания: диагностика и профилактика», Питер, 2008). Бесплатную онлайн-версию теста можно пройти на сайте Psytests.
❤6👍4
Как угробить систему мотивации на производстве
Выполняю проект по аудиту системы оплаты труда на предприятии. Изучил «внутреннюю кухню» и увидел не просто отсутствие системы мотивации, а ее инверсию. Собрал для вас «вредные советы», как перевернуть мотивацию с ног на голову:
1. Каждый оценивает свои результаты самостоятельно, без каких-либо исходных данных и методик. Формат оцени свободный, фантазия ничем не ограничена.
2. Результаты оценки показателей сразу передаются в Бухгалтерию для начисления премии, без какой-либо проверки и контроля.
3. Даже при 100% выполнении своих КПЭ, отдел премию не получает, потому что компания недовыполнила утвержденный год назад план продаж.
4. Существует автоматизированная система планирования производства, еженедельно проводятся совещания по отставаниям от плана, но эти показатели не входят в КПЭ ни одного из подразделений.
5. Отдел продаж использует теорию вероятности в планировании своих КПЭ: «вероятность продаж на Х рублей равна 50%».
6. Показатели отдела закупок – сроки поставок по договорам с поставщиками, а не с клиентами компании. «Мало ли что продажники там наобещали клиентам».
7. Скорость автотранспортных перевозок — важнейший КПЭ отдела логистики. Не важно, что уже третий год всё возится только авиацией.
8. В показатели производства не входит выполнение плана производства, зато входит соблюдение правил трудового распорядка и охраны труда.
9. Себестоимость не является КПЭ ни для одного подразделения.
10. Работа ТОП-менеджеров оценивается по своим КПЭ, которые никак не пересекаются с КПЭ подчиненных им подразделений.
Вы можете подумать, это моя фантазия или страшный сон. Нет, это совершенно реальный бизнес-кейс, ни одного пункта не пришлось придумывать! Получилась система мотивации с обратным эффектом, демотивацинная модель управления и отличный пример того, как делать не надо.
Выполняю проект по аудиту системы оплаты труда на предприятии. Изучил «внутреннюю кухню» и увидел не просто отсутствие системы мотивации, а ее инверсию. Собрал для вас «вредные советы», как перевернуть мотивацию с ног на голову:
1. Каждый оценивает свои результаты самостоятельно, без каких-либо исходных данных и методик. Формат оцени свободный, фантазия ничем не ограничена.
2. Результаты оценки показателей сразу передаются в Бухгалтерию для начисления премии, без какой-либо проверки и контроля.
3. Даже при 100% выполнении своих КПЭ, отдел премию не получает, потому что компания недовыполнила утвержденный год назад план продаж.
4. Существует автоматизированная система планирования производства, еженедельно проводятся совещания по отставаниям от плана, но эти показатели не входят в КПЭ ни одного из подразделений.
5. Отдел продаж использует теорию вероятности в планировании своих КПЭ: «вероятность продаж на Х рублей равна 50%».
6. Показатели отдела закупок – сроки поставок по договорам с поставщиками, а не с клиентами компании. «Мало ли что продажники там наобещали клиентам».
7. Скорость автотранспортных перевозок — важнейший КПЭ отдела логистики. Не важно, что уже третий год всё возится только авиацией.
8. В показатели производства не входит выполнение плана производства, зато входит соблюдение правил трудового распорядка и охраны труда.
9. Себестоимость не является КПЭ ни для одного подразделения.
10. Работа ТОП-менеджеров оценивается по своим КПЭ, которые никак не пересекаются с КПЭ подчиненных им подразделений.
Вы можете подумать, это моя фантазия или страшный сон. Нет, это совершенно реальный бизнес-кейс, ни одного пункта не пришлось придумывать! Получилась система мотивации с обратным эффектом, демотивацинная модель управления и отличный пример того, как делать не надо.
👍12❤5👀3😱2
Клиент внешний и внутренний
Считается, что клиент всегда прав. Даже в тех случаях, когда ваш клиент – коллега, работающий за соседним столом. Таких клиентов принято назвать «внутренними». Чтобы делать свою работу максимально качественно, нужно уметь «слышать голос клиента». Для этого есть проверенный способ – модель SIPOC.
Попробуйте описать свою деятельность в виде таблицы со следующими столбцами:
- Supplier — ваш внутренний поставщик.
- Input — внутренние продукты поставки (документы, информация и т.п.).
- Process — краткое описание ваших функций.
- Output — продукт вашей работы.
- Customer — ваш внутренний потребитель, которому передается ваш продукт.
В процессе заполнения таблицы вы можете обнаружить «красные флажки», указывающие на неэффективные процессы:
- Функции без внутренних потребителей.
- Дублирующие функции.
- Избыточное качество или количество работы, не нужное внутренним потребителям.
- Несоответствие ожиданиям потребителей.
Как прокачать свой внутренний сервис:
- Хорошо разбирайтесь с предшествующих и в последующих процессах, знайте своих внутренних потребителей и поставщиков.
- Всегда думайте и действуйте с точки зрения внутреннего потребителя.
- Чаще запрашивайте обратную связь у следующего процесса, насколько он вообще удовлетворен получаемыми от вас результатами.
Считается, что клиент всегда прав. Даже в тех случаях, когда ваш клиент – коллега, работающий за соседним столом. Таких клиентов принято назвать «внутренними». Чтобы делать свою работу максимально качественно, нужно уметь «слышать голос клиента». Для этого есть проверенный способ – модель SIPOC.
Попробуйте описать свою деятельность в виде таблицы со следующими столбцами:
- Supplier — ваш внутренний поставщик.
- Input — внутренние продукты поставки (документы, информация и т.п.).
- Process — краткое описание ваших функций.
- Output — продукт вашей работы.
- Customer — ваш внутренний потребитель, которому передается ваш продукт.
В процессе заполнения таблицы вы можете обнаружить «красные флажки», указывающие на неэффективные процессы:
- Функции без внутренних потребителей.
- Дублирующие функции.
- Избыточное качество или количество работы, не нужное внутренним потребителям.
- Несоответствие ожиданиям потребителей.
Как прокачать свой внутренний сервис:
- Хорошо разбирайтесь с предшествующих и в последующих процессах, знайте своих внутренних потребителей и поставщиков.
- Всегда думайте и действуйте с точки зрения внутреннего потребителя.
- Чаще запрашивайте обратную связь у следующего процесса, насколько он вообще удовлетворен получаемыми от вас результатами.
🔥10❤3🤔1💯1
Идем в гембу!
Гемба-менеджемент — способ управления, когда руководитель идет на производство, чтобы лично увидеть реальные проблемы и получить инсайты. Например, владелец «Додо Пицца» Федор Овчинников сам работал курьером, поваром и уборщиком в своих ресторанах. Сеть магазинов «Пятерочка» недавно опубликовала отчет о повышении продаж на 10% за счет внедрения гемба-менеджмента в торговых точках.
Какие задачи решает «выход в поле»:
- Поведенческий аудит - оценка соответствия фактической организации труда утвержденным регламентам и стандартам.
- Сбор предложений по улучшениям в ходе общения с рабочими, а также по результатам самостоятельных наблюдений за процессами производства.
- Мотивация персонала. Появление руководителя на производстве и возможность прямого диалога всегда вдохновляет сотрудников.
На Челябинском трубопрокатном заводе построили стеклянную переговорную комнату прямо в центре трубопрокатного цеха и проводили в ней ежедневные планерки с обязательным участием всех ТОП-менеджеров.
Гемба – это не просто «поход на производство», это настоящий тренинг по развитию чувствительности и управленческой интуиции. Искусству управления производством нельзя обучиться заочно. Руководитель должен иметь возможность прикоснуться к станкам, инструментам и изделиям, пообщаться с людьми и почувствовать, что работает правильно, а что нет.
Знаком с одним директором, который не смог ответить на вопрос о форме спецодежды рабочих своего завода. Просто, он никогда не был на производстве.
Еще один директор направил нас нормировать цех, в котором "по камерам никогда никого нет и нужно выяснить, где все люди". Мы пришли и выяснили, что в этом огромном цехе работает всего 5 человек в смену, поэтому их трудно увидеть "по камерам".
Коллеги, в общем, чаще посещайте свое производство! Оно того стоит и без этого никак!
Гемба-менеджемент — способ управления, когда руководитель идет на производство, чтобы лично увидеть реальные проблемы и получить инсайты. Например, владелец «Додо Пицца» Федор Овчинников сам работал курьером, поваром и уборщиком в своих ресторанах. Сеть магазинов «Пятерочка» недавно опубликовала отчет о повышении продаж на 10% за счет внедрения гемба-менеджмента в торговых точках.
Какие задачи решает «выход в поле»:
- Поведенческий аудит - оценка соответствия фактической организации труда утвержденным регламентам и стандартам.
- Сбор предложений по улучшениям в ходе общения с рабочими, а также по результатам самостоятельных наблюдений за процессами производства.
- Мотивация персонала. Появление руководителя на производстве и возможность прямого диалога всегда вдохновляет сотрудников.
На Челябинском трубопрокатном заводе построили стеклянную переговорную комнату прямо в центре трубопрокатного цеха и проводили в ней ежедневные планерки с обязательным участием всех ТОП-менеджеров.
Гемба – это не просто «поход на производство», это настоящий тренинг по развитию чувствительности и управленческой интуиции. Искусству управления производством нельзя обучиться заочно. Руководитель должен иметь возможность прикоснуться к станкам, инструментам и изделиям, пообщаться с людьми и почувствовать, что работает правильно, а что нет.
Знаком с одним директором, который не смог ответить на вопрос о форме спецодежды рабочих своего завода. Просто, он никогда не был на производстве.
Еще один директор направил нас нормировать цех, в котором "по камерам никогда никого нет и нужно выяснить, где все люди". Мы пришли и выяснили, что в этом огромном цехе работает всего 5 человек в смену, поэтому их трудно увидеть "по камерам".
Коллеги, в общем, чаще посещайте свое производство! Оно того стоит и без этого никак!
👍17👏2
Британский кибернетик Ульям Эшби доказал, что сложность системы возрастает с увеличением числа её элементов. Применительно к трудовым коллективам, если у вас есть N работников, то количество возможных взаимодействий (связей, коммуникаций) между ними = N * (N−1) / 2
Если 3 человека = 3 связи, то 100 человек = 4 950 связей. Иными словами, это не линейный, а экспоненциальный рост.
Почему это важно для психологии труда? Рост сложности управления коллективом относительно численности сотрудников также не линейный, а экспоненциальный.
«Верхний предел» управляемости установил британский антрополог Робин Данбар в 1992 году. Он показал, что среднестатистический человек способен поддерживать стабильные социальные связи максимум со 150 людьми. Это не просто "знакомые", а люди, с которыми поддерживаются актуальные социальные взаимодействия: совместные рабочие задачи и проекты, обмен документами и информацией. У психики есть предел по «пропускной способности». Поэтому коллективы автоматически фрагментируются (делятся, распадаются) после достижения численности 150 человек.
В компаниях численностью до 150 сотрудников всё ещё может работать на личной харизме директора. Однако, не каждый директор успешно справится с этой задачей. Чтобы сохранять управляемость, часто необходимо создавать иерархические организационные структуры, вводить должности, правила и роли даже в небольших организациях.
Кстати, с этой позиции хорошо видно, почему заместитель иногда зарабатывает больше директора. Если у него больше «пропускная способность» и «контейнер социальных связей», это выглядит вполне обоснованным. Стратегическая ошибка некоторых собственников – экономить на заместителях, пытаясь вытянуть все самими. К сожалению, не всегда получается.
Если 3 человека = 3 связи, то 100 человек = 4 950 связей. Иными словами, это не линейный, а экспоненциальный рост.
Почему это важно для психологии труда? Рост сложности управления коллективом относительно численности сотрудников также не линейный, а экспоненциальный.
«Верхний предел» управляемости установил британский антрополог Робин Данбар в 1992 году. Он показал, что среднестатистический человек способен поддерживать стабильные социальные связи максимум со 150 людьми. Это не просто "знакомые", а люди, с которыми поддерживаются актуальные социальные взаимодействия: совместные рабочие задачи и проекты, обмен документами и информацией. У психики есть предел по «пропускной способности». Поэтому коллективы автоматически фрагментируются (делятся, распадаются) после достижения численности 150 человек.
В компаниях численностью до 150 сотрудников всё ещё может работать на личной харизме директора. Однако, не каждый директор успешно справится с этой задачей. Чтобы сохранять управляемость, часто необходимо создавать иерархические организационные структуры, вводить должности, правила и роли даже в небольших организациях.
Кстати, с этой позиции хорошо видно, почему заместитель иногда зарабатывает больше директора. Если у него больше «пропускная способность» и «контейнер социальных связей», это выглядит вполне обоснованным. Стратегическая ошибка некоторых собственников – экономить на заместителях, пытаясь вытянуть все самими. К сожалению, не всегда получается.
👍14🔥8
Методы обучения взрослых
Обучение персонала – это не только полезные знания и навыки, но и дополнительная когнитивная нагрузка.
С этой темой разобрался австралийский когнитивный психолог Джон Суэллер (John Sweller), выделив три вида когнитивной нагрузки:
- Внутренняя (intrinsic) – сложность учебного материала и количество смысловых единиц, которые необходимо одновременно удерживать в памяти.
- Внешняя (extraneous) – организация подачи материала, способ представления информации, в том числе, сложность визуального восприятия.
- Смысловая (germane) – ментальные усилия, направленные на усвоение знаний, на формирование новых когнитивных схем.
Любой учебный курс должен быть направлен, с одной стороны, на снижение внутренней и внешней нагрузки и, с другой стороны, на повышение смысловой нагрузки.
Как это происходит на практике? Профессор факультета психологии МГУ Валерий Викторович Петухов (на фото) использовал следующий методический прием. Даже самую сложную психологическую концепцию он умел представлять в виде простой четырех-клеточной таблицы. Вообще, таблица – это идеальный инструмент для снижения сложности учебного материала и для формирования новых когнитивных схем.
Какие еще принципы могут повышать эффективность обучения, и в целом, любой деятельности по анализу новой информации:
- Минимизация разделения внимания. Информация должна быть представлена компактно, визуально сгруппирована и не требовать постоянного переключения между источниками.
- Минимизация цветовой палитры, использования иконок и контрастов. Акценты на графиках и диаграммах должны использоваться только тогда, когда это необходимо. Декоративное оформление должно быть полностью исключено.
- Использование проработанных примеров – кейсов, демонстрирующих полное пошаговое решение задачи.
- Учебный материал должен подаваться от простого к сложному, и это движение должно учитывать скорость формирования новых когнитивных схем.
Обучение персонала – это не только полезные знания и навыки, но и дополнительная когнитивная нагрузка.
С этой темой разобрался австралийский когнитивный психолог Джон Суэллер (John Sweller), выделив три вида когнитивной нагрузки:
- Внутренняя (intrinsic) – сложность учебного материала и количество смысловых единиц, которые необходимо одновременно удерживать в памяти.
- Внешняя (extraneous) – организация подачи материала, способ представления информации, в том числе, сложность визуального восприятия.
- Смысловая (germane) – ментальные усилия, направленные на усвоение знаний, на формирование новых когнитивных схем.
Любой учебный курс должен быть направлен, с одной стороны, на снижение внутренней и внешней нагрузки и, с другой стороны, на повышение смысловой нагрузки.
Как это происходит на практике? Профессор факультета психологии МГУ Валерий Викторович Петухов (на фото) использовал следующий методический прием. Даже самую сложную психологическую концепцию он умел представлять в виде простой четырех-клеточной таблицы. Вообще, таблица – это идеальный инструмент для снижения сложности учебного материала и для формирования новых когнитивных схем.
Какие еще принципы могут повышать эффективность обучения, и в целом, любой деятельности по анализу новой информации:
- Минимизация разделения внимания. Информация должна быть представлена компактно, визуально сгруппирована и не требовать постоянного переключения между источниками.
- Минимизация цветовой палитры, использования иконок и контрастов. Акценты на графиках и диаграммах должны использоваться только тогда, когда это необходимо. Декоративное оформление должно быть полностью исключено.
- Использование проработанных примеров – кейсов, демонстрирующих полное пошаговое решение задачи.
- Учебный материал должен подаваться от простого к сложному, и это движение должно учитывать скорость формирования новых когнитивных схем.
👍13🔥2👏2
Использование страха потери в мотивации
Американский психолог и лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман показал, что страх потери намного сильнее желания выигрыша. В эксперименте участникам предлагается сделать ставки на бросок монеты, и при выпадении орла выиграть $100, а при выпадении решки проиграть $100. Несмотря на равные шансы, большинство участников отказываются от такой игры. Только при увеличении выигрыша до $200 при том же риске потери $100, люди соглашаться принять в ней участие.
К аналогичным выводам пришла советская психологическая школа, которая рассматривала мотивацию как постоянную борьбу стремления к успеху с избеганием неудачи.
И в советской, и в западной традиции страх потери рассматривается не обязательно как деструктивный фактор. В контексте трудовой деятельности он может быть адаптивным: угроза не оправдать ожидания, утратить статус или лишиться премии часто мобилизует усилия эффективнее, чем абстрактная возможность успеха.
Страх потерять доход работает лучше, чем шанс его увеличить. Здесь важны правильные формулировки. Угроза снижения зарплаты на 10% при невыполнении KPI мотивирует лучше, чем обещание дополнительной премии в размере 10% при достижении показателей.
Еще одно объяснение, почему мозг реагирует таким образом, дает нейропсихология. При возникновении риска потери активизируется миндалина – область мозга, связанная с обработкой эмоций страха и угрозы. А при размышлении о возможных приобретениях активность мозга наблюдается только в префронтальной коре, связанной с когнитивным контролем.
Тем не менее, в управлении персоналом особенно ценится ориентация на результат и мотивация достижений – способность человека, вопреки своей природе, ставить возможность успеха выше риска неудач.
Американский психолог и лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман показал, что страх потери намного сильнее желания выигрыша. В эксперименте участникам предлагается сделать ставки на бросок монеты, и при выпадении орла выиграть $100, а при выпадении решки проиграть $100. Несмотря на равные шансы, большинство участников отказываются от такой игры. Только при увеличении выигрыша до $200 при том же риске потери $100, люди соглашаться принять в ней участие.
К аналогичным выводам пришла советская психологическая школа, которая рассматривала мотивацию как постоянную борьбу стремления к успеху с избеганием неудачи.
И в советской, и в западной традиции страх потери рассматривается не обязательно как деструктивный фактор. В контексте трудовой деятельности он может быть адаптивным: угроза не оправдать ожидания, утратить статус или лишиться премии часто мобилизует усилия эффективнее, чем абстрактная возможность успеха.
Страх потерять доход работает лучше, чем шанс его увеличить. Здесь важны правильные формулировки. Угроза снижения зарплаты на 10% при невыполнении KPI мотивирует лучше, чем обещание дополнительной премии в размере 10% при достижении показателей.
Еще одно объяснение, почему мозг реагирует таким образом, дает нейропсихология. При возникновении риска потери активизируется миндалина – область мозга, связанная с обработкой эмоций страха и угрозы. А при размышлении о возможных приобретениях активность мозга наблюдается только в префронтальной коре, связанной с когнитивным контролем.
Тем не менее, в управлении персоналом особенно ценится ориентация на результат и мотивация достижений – способность человека, вопреки своей природе, ставить возможность успеха выше риска неудач.
👍6💯4👌2
Бизнес - шут как фигура трансформации
Сегодня первое воскресенье мая – Всемирный день смеха! Не путать с днем дураков 1 апреля! Сегодня поговорим про благотворное влияние смеха на здоровье человека и на развитие корпоративной культуры.
Начнем издалека, с экскурса в историю. Вообще, образ шута, который вызывает смех – универсальный архетип, и его можно найти в культуре всех народов мира. Иванушка Дурачок - один из самых ярких персонажей сказок в России. Придворный шут (Jester) - профессиональный комик, состоявший на службе у знатных особ в странах Европы. В Южной Америке в роли шутов и провокаторов выступают мифические El Ukuku (человек – медведь) и участники ритуального танца Wakonada. У индейцев Североамериканского континента существуют фигуры священных клоунов (Koshare, Koyala, Pai'yakyamu), которые часто нарушают общественный порядок (например, могут угнать машину ради развлечения). На Африканском континенте верят в духов ночи (Zangbeto), имеющих сходство с архетипом трикстера.
Как это использовать в бизнесе? В бизнесе тоже может существовать фигура бизнес-трикстера — наследника древних культурных образов: шута, клоуна, пересмешника. Он не просто так нарушает правила, он делает это во имя истины и трансформации. Его инструменты — это смех, метафора, отзеркаливание и театрализация. Его цель — не просто развлечь, а расшевелить застой, показать абсурд, вскрыть ложные убеждения.
В вопросах бизнеса мы часто становимся слишком серьезными («звериная серьезность»), что лишает гибкости восприятия и не позволяет двигаться дальше. Бизнес-трикстер разрушает это зацикленное восприятие через юмор, ироничную провокацию, абсурдные инсценировки. Парадокс в том, что в момент смеха активизируется критическое мышление. Смех — это не бегство от реальности, а способ её обнажения.
Как бизнес – трикстер работает на совещаниях, тренингах, стратегических сессиях в организации:
- Задает абсурдные вопросы;
- Зеркалит поведение отдельных сотрудников, в том числе ТОП-менеджеров;
- Высмеивает вещи, слишком серьезные для остальных;
- Превращает совещание в карнавал (но в нем рождаются нестандартные решения);
Бизнес-трикстер - не клоун. Он — психологический партизан, который заботится о системе, нарушая её ради роста. Он ведёт организацию в «пространство перехода, порога между одним состоянием и другим», где возможны настоящие трансформации. Это древняя и очень мощная форма работы с коллективом — через парадоксы и нарушение правил, неудобные вопросы, размывание ролей и идентичности, иронию и дестабилизацию шаблонов. Когда организация теряет гибкость, когда управление осуществляется только административными методам, когда корпоративные культура погружается в пучину бюрократии, нужен кто-то, кто скажет: «А король-то голый!». Но такие вещи уважаемым руководителям можно говорить только дурачку с глупой улыбкой и бубенцами на шляпе.
Бизнес-трикстер — это консультант, который провоцирует рост системы управления в организации через игру. В лиминальных фазах развития организации, когда ТОП-менеджмент теряет берега и ориентиры, только бизнес – трикстер может стать проводником организационных трансформаций.
Сегодня первое воскресенье мая – Всемирный день смеха! Не путать с днем дураков 1 апреля! Сегодня поговорим про благотворное влияние смеха на здоровье человека и на развитие корпоративной культуры.
Начнем издалека, с экскурса в историю. Вообще, образ шута, который вызывает смех – универсальный архетип, и его можно найти в культуре всех народов мира. Иванушка Дурачок - один из самых ярких персонажей сказок в России. Придворный шут (Jester) - профессиональный комик, состоявший на службе у знатных особ в странах Европы. В Южной Америке в роли шутов и провокаторов выступают мифические El Ukuku (человек – медведь) и участники ритуального танца Wakonada. У индейцев Североамериканского континента существуют фигуры священных клоунов (Koshare, Koyala, Pai'yakyamu), которые часто нарушают общественный порядок (например, могут угнать машину ради развлечения). На Африканском континенте верят в духов ночи (Zangbeto), имеющих сходство с архетипом трикстера.
Как это использовать в бизнесе? В бизнесе тоже может существовать фигура бизнес-трикстера — наследника древних культурных образов: шута, клоуна, пересмешника. Он не просто так нарушает правила, он делает это во имя истины и трансформации. Его инструменты — это смех, метафора, отзеркаливание и театрализация. Его цель — не просто развлечь, а расшевелить застой, показать абсурд, вскрыть ложные убеждения.
В вопросах бизнеса мы часто становимся слишком серьезными («звериная серьезность»), что лишает гибкости восприятия и не позволяет двигаться дальше. Бизнес-трикстер разрушает это зацикленное восприятие через юмор, ироничную провокацию, абсурдные инсценировки. Парадокс в том, что в момент смеха активизируется критическое мышление. Смех — это не бегство от реальности, а способ её обнажения.
Как бизнес – трикстер работает на совещаниях, тренингах, стратегических сессиях в организации:
- Задает абсурдные вопросы;
- Зеркалит поведение отдельных сотрудников, в том числе ТОП-менеджеров;
- Высмеивает вещи, слишком серьезные для остальных;
- Превращает совещание в карнавал (но в нем рождаются нестандартные решения);
Бизнес-трикстер - не клоун. Он — психологический партизан, который заботится о системе, нарушая её ради роста. Он ведёт организацию в «пространство перехода, порога между одним состоянием и другим», где возможны настоящие трансформации. Это древняя и очень мощная форма работы с коллективом — через парадоксы и нарушение правил, неудобные вопросы, размывание ролей и идентичности, иронию и дестабилизацию шаблонов. Когда организация теряет гибкость, когда управление осуществляется только административными методам, когда корпоративные культура погружается в пучину бюрократии, нужен кто-то, кто скажет: «А король-то голый!». Но такие вещи уважаемым руководителям можно говорить только дурачку с глупой улыбкой и бубенцами на шляпе.
Бизнес-трикстер — это консультант, который провоцирует рост системы управления в организации через игру. В лиминальных фазах развития организации, когда ТОП-менеджмент теряет берега и ориентиры, только бизнес – трикстер может стать проводником организационных трансформаций.
🔥6👍3🗿1
Как руководители слетают с катушек
Понятие «управленческого derailment» (срыва карьерной траектории руководителя) появилось в исследованиях менеджмента в 1980-х годах, в работах Майкла Ломбардо и Моргана МакКолла.
Ключевое отличие derailers от слабых компетенций состоит в следующем: derailers проявляются особенно ярко в стрессовых ситуациях и могут обесценить все сильные стороны лидера. Классическое определение гласит, что derailment происходит, когда карьера менеджера «сходит с рельсов» – то есть руководителя понижают в должности, увольняют или его карьерный рост останавливается. Карьерные срывы сопровождаются серьёзными негативными последствиями для как самого руководителя, так и для организации – от утраты доверия со стороны коллег до финансовых и репутационных потерь. Считается, что продвижение по службе может прерваться, когда личностные особенности руководителя, ранее не проявлявшиеся критично, начинают вызывать систематические проблемы в работе. В итоге возникают негативные карьерные события: руководителя могут отстранить от принятия важных решений, лишить доверия, не продлить контракт, понизить в должности или уволить.
Классификация derailers по Hogan Development Survey (Hogan & Hogan, 2001):
- Arrogant (самоуверенность, высокомерие)
- Excitable (эмоциональная нестабильность)
- Cautious (избегание риска)
- Skeptical (недоверчивость)
- Mischievous (импульсивность, авантюризм)
- Colorful (поисковик внимания)
- Reserved (отстраненность)
- Leisurely (скрытый пассивный саботаж)
- Diligent (перфекционизм)
- Dutiful (податливость авторитетам)
Правда, похоже на 7 смертных грехов, только во вселенной менеджмента?
Психометрический инструмент диагностики derailers – тест Хогана (Hogan Development Survey). В российских компаниях, специализирующихся на оценке персонала, для диагностики деструкторов использовали метод глубинного интервью. У них даже были специально подготовленные для такой работы психологи. В современных реалиях, также возможно использование платформы оценки вовлеченности для выявления руководителей с деструктивным поведением.
Понятие «управленческого derailment» (срыва карьерной траектории руководителя) появилось в исследованиях менеджмента в 1980-х годах, в работах Майкла Ломбардо и Моргана МакКолла.
Ключевое отличие derailers от слабых компетенций состоит в следующем: derailers проявляются особенно ярко в стрессовых ситуациях и могут обесценить все сильные стороны лидера. Классическое определение гласит, что derailment происходит, когда карьера менеджера «сходит с рельсов» – то есть руководителя понижают в должности, увольняют или его карьерный рост останавливается. Карьерные срывы сопровождаются серьёзными негативными последствиями для как самого руководителя, так и для организации – от утраты доверия со стороны коллег до финансовых и репутационных потерь. Считается, что продвижение по службе может прерваться, когда личностные особенности руководителя, ранее не проявлявшиеся критично, начинают вызывать систематические проблемы в работе. В итоге возникают негативные карьерные события: руководителя могут отстранить от принятия важных решений, лишить доверия, не продлить контракт, понизить в должности или уволить.
Классификация derailers по Hogan Development Survey (Hogan & Hogan, 2001):
- Arrogant (самоуверенность, высокомерие)
- Excitable (эмоциональная нестабильность)
- Cautious (избегание риска)
- Skeptical (недоверчивость)
- Mischievous (импульсивность, авантюризм)
- Colorful (поисковик внимания)
- Reserved (отстраненность)
- Leisurely (скрытый пассивный саботаж)
- Diligent (перфекционизм)
- Dutiful (податливость авторитетам)
Правда, похоже на 7 смертных грехов, только во вселенной менеджмента?
Психометрический инструмент диагностики derailers – тест Хогана (Hogan Development Survey). В российских компаниях, специализирующихся на оценке персонала, для диагностики деструкторов использовали метод глубинного интервью. У них даже были специально подготовленные для такой работы психологи. В современных реалиях, также возможно использование платформы оценки вовлеченности для выявления руководителей с деструктивным поведением.
🔥9👍7❤1💯1
«Я есть Грут» - психологический паспорт в мире менеджмента
«I am Groot» - единственное, что Грут говорит на протяжении всех фильмов про Мстителей во Вселенной Манвел, но в ней скрыто гораздо больше, чем просто имя. Эта фраза становится мощной метафорой идентичности, присутствия и связи с другими.
Грут не объясняет, кто он — он просто находится здесь и сейчас. Он обозначает себя в каждой ситуации, даже когда не говорит ничего нового. И его простого "Я есть" достаточно, чтобы быть уважаемым и любимым.
Кто из философов размышлял на тему самоидентичности?
В философии Хайдеггера (1927) центральным понятием является Dasein — бытие-здесь, присутствие. Dasein — это способ бытия человека, который осознаёт себя как бытие и способен поставить вопрос: а есть ли я?
Психиатр и философ Виктор Франкл (1946) развил экзистенциальную линию, добавив к ней понятие смысла. Его логотерапия утверждает: человек способен вынести любые страдания, если знает, зачем он живёт. Как мы знаем, сам Франкл сумел выжить в нацистских концлагерях в Чехии и в Польше.
Ирвин Ялом (1980) в своей экзистенциальной психотерапии подчёркивает важность психологического присутствия — полного включения в контакт, взаимодействие, ситуацию. Присутствие, по Ялому, — это не только физиологическое «быть тут», но и намеренное, подлинное участие в происходящем.
Короче, обозначать свое присутствие – это важно! Менеджер, избегающий самопрезентации, скрывающийся за функциями и корпоративными шаблонами — это менеджер без присутствия, его не слышно и не видно, и такой менеджер вряд ли нужен бизнесу. Последствия невыраженности своего «Я»: снижение авторитета, риск выгорания, рост тревоги и неопределенности.
Смело обозначайте себя!
Как это сделать? Через Я-высказывания («Я считаю…»), смело делитесь своим опытом, мыслями, сомнениями. На встречах с починенными вы должны быть голосом управленческой позиции, а не фоном. Берите на себя инициативу. И также умейте отстаивать свои границы, умейте отказать, сказать «нет». Умейте слушать других – это один из мощнейших способов обозначить себя. Оно не делает вас «тихим» — наоборот, создаёт пространство, в котором ваше присутствие ощущается глубоко и уважительно. Это форма активного психологического присутствия. Иногда самое громкое 'Я есть' — это тишина, в которой другому дают быть.
«I am Groot» - единственное, что Грут говорит на протяжении всех фильмов про Мстителей во Вселенной Манвел, но в ней скрыто гораздо больше, чем просто имя. Эта фраза становится мощной метафорой идентичности, присутствия и связи с другими.
Грут не объясняет, кто он — он просто находится здесь и сейчас. Он обозначает себя в каждой ситуации, даже когда не говорит ничего нового. И его простого "Я есть" достаточно, чтобы быть уважаемым и любимым.
Кто из философов размышлял на тему самоидентичности?
В философии Хайдеггера (1927) центральным понятием является Dasein — бытие-здесь, присутствие. Dasein — это способ бытия человека, который осознаёт себя как бытие и способен поставить вопрос: а есть ли я?
Психиатр и философ Виктор Франкл (1946) развил экзистенциальную линию, добавив к ней понятие смысла. Его логотерапия утверждает: человек способен вынести любые страдания, если знает, зачем он живёт. Как мы знаем, сам Франкл сумел выжить в нацистских концлагерях в Чехии и в Польше.
Ирвин Ялом (1980) в своей экзистенциальной психотерапии подчёркивает важность психологического присутствия — полного включения в контакт, взаимодействие, ситуацию. Присутствие, по Ялому, — это не только физиологическое «быть тут», но и намеренное, подлинное участие в происходящем.
Короче, обозначать свое присутствие – это важно! Менеджер, избегающий самопрезентации, скрывающийся за функциями и корпоративными шаблонами — это менеджер без присутствия, его не слышно и не видно, и такой менеджер вряд ли нужен бизнесу. Последствия невыраженности своего «Я»: снижение авторитета, риск выгорания, рост тревоги и неопределенности.
Смело обозначайте себя!
Как это сделать? Через Я-высказывания («Я считаю…»), смело делитесь своим опытом, мыслями, сомнениями. На встречах с починенными вы должны быть голосом управленческой позиции, а не фоном. Берите на себя инициативу. И также умейте отстаивать свои границы, умейте отказать, сказать «нет». Умейте слушать других – это один из мощнейших способов обозначить себя. Оно не делает вас «тихим» — наоборот, создаёт пространство, в котором ваше присутствие ощущается глубоко и уважительно. Это форма активного психологического присутствия. Иногда самое громкое 'Я есть' — это тишина, в которой другому дают быть.
👍11💯1
В болоте долго не протянешь, если не умеешь квакать
Болото — это вязкая, поглощающая, инертная система, сопротивляющаяся изменениям и не дающая опоры. В психологических и социологических исследованиях под «болотом» обычно понимаются токсичные рабочие коллективы, социально нестабильные системы или организационные культуры, поощряющие зависимость, подчинение и внешнюю лояльность вместо эффективности и творчества. В таких системах отсутствуют правила игры, инициатива наказуема, честность опасна, процветает культура страха, интриги и скрытая конкуренция по любому поводу.
С психологической точки зрения, болото — это среда без движения, где любые усилия «увязают», теряются или остаются без результата. На любые предложения по улучшению звучит привычное: «а у нас так не принято», «мы так всегда делали», «мы уже 20 лет так работаем».
Чем опасно попадание в корпоративное болото:
- Резкое снижение мотивации что-то делать, в итоге перерастающее в выгорание;
- Синдром выученной беспомощности;
- Отчуждение и деперсонализация, невозможность себя обозначить, о чем говорилось в предыдущем посте;
В болото лучше не попадать. Но что делать, если уже находишься в корпоративном болоте? Выход один – учиться квакать.
Болото — это вязкая, поглощающая, инертная система, сопротивляющаяся изменениям и не дающая опоры. В психологических и социологических исследованиях под «болотом» обычно понимаются токсичные рабочие коллективы, социально нестабильные системы или организационные культуры, поощряющие зависимость, подчинение и внешнюю лояльность вместо эффективности и творчества. В таких системах отсутствуют правила игры, инициатива наказуема, честность опасна, процветает культура страха, интриги и скрытая конкуренция по любому поводу.
С психологической точки зрения, болото — это среда без движения, где любые усилия «увязают», теряются или остаются без результата. На любые предложения по улучшению звучит привычное: «а у нас так не принято», «мы так всегда делали», «мы уже 20 лет так работаем».
Чем опасно попадание в корпоративное болото:
- Резкое снижение мотивации что-то делать, в итоге перерастающее в выгорание;
- Синдром выученной беспомощности;
- Отчуждение и деперсонализация, невозможность себя обозначить, о чем говорилось в предыдущем посте;
В болото лучше не попадать. Но что делать, если уже находишься в корпоративном болоте? Выход один – учиться квакать.
👍17
Адаптация
Человек – высоко адаптивный вид. По адаптации, мы являемся почти вершиной эволюции, уступаем первенство только бактериям и вирусам. Например, курица может умереть при резком изменении температуры воздуха на 10 - 15 С, если ее вынесли из теплого курятника на мороз. Человек такого изменения температуры может и не заметить…
Человек адаптируется к любым экстремальным условиям в течение двух недель. Медицина катастроф доказала, что даже при утрате важных органов чувств или конечностей, человек приспосабливается к существованию в новых условиях за 2 недели.
В психологии этот процесс приспособления называют резистентностью.
Ганс Селье (Selye, 1936) ввёл концепцию генерализованного адаптационного синдрома (GAS), описывающую стереотипную реакцию организма на любой сильный стрессор. Он выделил три фазы: 1) стадия тревоги, выбрасывается адреналин, норэпинефрин и кортизол, увеличивается сердцебиение, давление, усиливается катаболизм; 2) стадия резистентности, организм приспосабливается, кортизол поддерживается на стабильном уровне, но ресурсы начинают истощаться; 3) стадия истощения, организм теряет способность сопротивляться.
Ричард Лазарус (Lazarus & Folkman, 1984) дополнил физиологическую модель когнитивным измерением: не стресс сам по себе, а восприятие стрессора определяет реакцию. По Лазарусу, происходит первичная оценка ситуации («Есть ли опасность?») и вторичная оценка («Справлюсь ли я?»).
Стейн Хобфолл (Hobfoll, 1989) предложил теорию сохранения ресурсов (COR): стресс возникает при угрозе потери ресурсов, фактической потере, или отсутствии возврата вложенных ресурсов. К ресурсам Хобфолл относит в том числе личностные (самооценка), социальные связи (поддержка, статус).
Вывод: чем больше ресурсов — тем выше резистентность. Потеря ресурсов запускает «спираль истощения».
Модели Селье и Лазаруса легли в основу многочисленных практик развития личности - биообратная связь (biofeedback), майндфулнесс (MBCT, MBSR), когнитивно-поведенческая терапия, тренинги стресс-менеджмента.
На основе опросников (например, Perceived Stress Scale) можно составить индивидуальный стресс-профиль: уровень реактивности, копинг-стиль, стадии истощения.
Использование модели Селье и Лазаруса позволяет оценить, на какой стадии адаптационного синдрома находится сотрудник. Это может быть критически важным для отбора персонала опасных производственных объектов.
Человек – высоко адаптивный вид. По адаптации, мы являемся почти вершиной эволюции, уступаем первенство только бактериям и вирусам. Например, курица может умереть при резком изменении температуры воздуха на 10 - 15 С, если ее вынесли из теплого курятника на мороз. Человек такого изменения температуры может и не заметить…
Человек адаптируется к любым экстремальным условиям в течение двух недель. Медицина катастроф доказала, что даже при утрате важных органов чувств или конечностей, человек приспосабливается к существованию в новых условиях за 2 недели.
В психологии этот процесс приспособления называют резистентностью.
Ганс Селье (Selye, 1936) ввёл концепцию генерализованного адаптационного синдрома (GAS), описывающую стереотипную реакцию организма на любой сильный стрессор. Он выделил три фазы: 1) стадия тревоги, выбрасывается адреналин, норэпинефрин и кортизол, увеличивается сердцебиение, давление, усиливается катаболизм; 2) стадия резистентности, организм приспосабливается, кортизол поддерживается на стабильном уровне, но ресурсы начинают истощаться; 3) стадия истощения, организм теряет способность сопротивляться.
Ричард Лазарус (Lazarus & Folkman, 1984) дополнил физиологическую модель когнитивным измерением: не стресс сам по себе, а восприятие стрессора определяет реакцию. По Лазарусу, происходит первичная оценка ситуации («Есть ли опасность?») и вторичная оценка («Справлюсь ли я?»).
Стейн Хобфолл (Hobfoll, 1989) предложил теорию сохранения ресурсов (COR): стресс возникает при угрозе потери ресурсов, фактической потере, или отсутствии возврата вложенных ресурсов. К ресурсам Хобфолл относит в том числе личностные (самооценка), социальные связи (поддержка, статус).
Вывод: чем больше ресурсов — тем выше резистентность. Потеря ресурсов запускает «спираль истощения».
Модели Селье и Лазаруса легли в основу многочисленных практик развития личности - биообратная связь (biofeedback), майндфулнесс (MBCT, MBSR), когнитивно-поведенческая терапия, тренинги стресс-менеджмента.
На основе опросников (например, Perceived Stress Scale) можно составить индивидуальный стресс-профиль: уровень реактивности, копинг-стиль, стадии истощения.
Использование модели Селье и Лазаруса позволяет оценить, на какой стадии адаптационного синдрома находится сотрудник. Это может быть критически важным для отбора персонала опасных производственных объектов.
❤6👍5🔥2
Цена одной мысли
Мы живём в эпоху мультизадачности, и при этом мы все эти задачи не решаем до конца.
А все потому, что это эпоха не только большого количества задач, но и постоянного от них отвлечения — фокуса мало. Человек переключает внимание на новую задачу в среднем каждые 40 секунд. Но, прерывая работу над чем-то, мы, по сути, начинаем работу заново. Это правило работает так же, как в спорте. Одна пропущенная тренировка равна неделе без спорта. Пропущенная неделя равна году, а пропущенный месяц приводит в состояние, как будто ты вообще никогда спортом не занимался. Смысл в том, что откат назад намного на больший период времени, чем само время прерывания занятий.
В прерываниях виноват не только окружающий шумный, постоянно отвлекающий нас мир. Сам человек — главный источник прерываний в решении своих же задач. Мозг устал, он хочет вознаграждения (дофамина). Но каждый раз, когда мы отвлеклись, «цена переключения» составляет до нескольких минут, чтобы вернуться в задачу. Приходится переконфигурировать состояние, восстановить контекст, рабочую память, потратить на это внимание и энергию. Самое страшное, мы неспособны объективно оценить, насколько сильно нас "разбрасывает" после таких отвлечений и прерываний. Согласно исследованиям, это может быть до 30% от времени рабочего дня.
Культура менеджмента помогает нам меньше разбрасываться и прерываться, во многих компаниях сегодня принято:
- Не звонить, а писать (в WA, на почту).
- Организовывать пространства так, чтобы сократить количество отвлечений. Возвращение из опен-спейсов в кабинеты, например. Стены могут быть стеклянными, но шума нет.
- Не отвлекать в «тихий час». В графиках работы вводятся специальные часы, на которые нельзя назначать встречи и вообще желательно никак не отвлекать коллег звонками, сообщениями, письмами.
- Техника преднамеренных прерываний. Делать перерывы строго по установленному графику, а не когда захочется. При этом ставить себе «когнитивный якорь», делать пометку, на чем остановился в решении задачи.
- Объяснять сотрудникам, что в компании ценится внимание, тишина и фокус.
- Предоставлять сотрудникам инструкции и регламенты на все случаи трудовой деятельности. Это нужно не только для их обучения, но и для ускорения переключения внимания. Четкая и структурированная задача требует меньше ресурсов.
Мы живём в эпоху мультизадачности, и при этом мы все эти задачи не решаем до конца.
А все потому, что это эпоха не только большого количества задач, но и постоянного от них отвлечения — фокуса мало. Человек переключает внимание на новую задачу в среднем каждые 40 секунд. Но, прерывая работу над чем-то, мы, по сути, начинаем работу заново. Это правило работает так же, как в спорте. Одна пропущенная тренировка равна неделе без спорта. Пропущенная неделя равна году, а пропущенный месяц приводит в состояние, как будто ты вообще никогда спортом не занимался. Смысл в том, что откат назад намного на больший период времени, чем само время прерывания занятий.
В прерываниях виноват не только окружающий шумный, постоянно отвлекающий нас мир. Сам человек — главный источник прерываний в решении своих же задач. Мозг устал, он хочет вознаграждения (дофамина). Но каждый раз, когда мы отвлеклись, «цена переключения» составляет до нескольких минут, чтобы вернуться в задачу. Приходится переконфигурировать состояние, восстановить контекст, рабочую память, потратить на это внимание и энергию. Самое страшное, мы неспособны объективно оценить, насколько сильно нас "разбрасывает" после таких отвлечений и прерываний. Согласно исследованиям, это может быть до 30% от времени рабочего дня.
Культура менеджмента помогает нам меньше разбрасываться и прерываться, во многих компаниях сегодня принято:
- Не звонить, а писать (в WA, на почту).
- Организовывать пространства так, чтобы сократить количество отвлечений. Возвращение из опен-спейсов в кабинеты, например. Стены могут быть стеклянными, но шума нет.
- Не отвлекать в «тихий час». В графиках работы вводятся специальные часы, на которые нельзя назначать встречи и вообще желательно никак не отвлекать коллег звонками, сообщениями, письмами.
- Техника преднамеренных прерываний. Делать перерывы строго по установленному графику, а не когда захочется. При этом ставить себе «когнитивный якорь», делать пометку, на чем остановился в решении задачи.
- Объяснять сотрудникам, что в компании ценится внимание, тишина и фокус.
- Предоставлять сотрудникам инструкции и регламенты на все случаи трудовой деятельности. Это нужно не только для их обучения, но и для ускорения переключения внимания. Четкая и структурированная задача требует меньше ресурсов.
👍15
Эффект конца смены
«Эффект конца смены» (End-of-shift effect): утомление, спешка, рост количества ошибок. Снижение силы воли и самоконтроля к концу дня. Например, исследования показывают, в Израиле решения судей о досрочном освобождении гораздо чаще принимались в начале смены, чем в её конце. Авторы интерпретировали это как проявление эффекта «decision fatigue» — когнитивного истощения, приводящего к автоматическим и консервативным (чаще отрицательным) решениям.
Подобные эффекты были зафиксированы и в клинической практике. В исследовании анализировались решения врачей по назначению антибиотиков в зависимости от времени суток. Оказалось, что к концу смены врачи чаще назначали антибиотики без достаточных оснований, что нарушает клинические протоколы. Усталость, давление времени и желание быстрее завершить приём — всё это снижает способность к взвешенной оценке ситуации.
Исследования в авиастроении и автомобильной промышленности фиксируют феномен так называемого “time pressure shortcutting” — когда в условиях нехватки времени рабочие преднамеренно упрощают или пропускают шаги инструкции, чтобы «успеть до конца смены». Подобные действия не всегда осознаются как рискованные, особенно если визуально всё «работает» — что опасно при работе с оборудованием повышенной сложности или токсичными веществами.
И в медицине, и в производственных профессиях наблюдается одна и та же когнитивная закономерность: дефицит времени + усталость = снижение качества принятия решений. Это не обязательно приводит к грубым ошибкам, но систематически способствует отклонению от стандартов, особенно если давление производительности (выполнить норму!) сочетается с отсутствием времени на восстановление и отдых.
Таким образом, конец смены - это критический период, когда даже опытные специалисты чаще прибегают к шаблонному мышлению, упрощению решений и игнорированию процедур. Эти процессы часто носят неосознанный характер.
Что делать? Нормирование труда, рациональное планирование производства и подготовка адекватных графиков работы. И важно доносить эту информацию до самих работников, самоконтроль – лучший помощник.
«Эффект конца смены» (End-of-shift effect): утомление, спешка, рост количества ошибок. Снижение силы воли и самоконтроля к концу дня. Например, исследования показывают, в Израиле решения судей о досрочном освобождении гораздо чаще принимались в начале смены, чем в её конце. Авторы интерпретировали это как проявление эффекта «decision fatigue» — когнитивного истощения, приводящего к автоматическим и консервативным (чаще отрицательным) решениям.
Подобные эффекты были зафиксированы и в клинической практике. В исследовании анализировались решения врачей по назначению антибиотиков в зависимости от времени суток. Оказалось, что к концу смены врачи чаще назначали антибиотики без достаточных оснований, что нарушает клинические протоколы. Усталость, давление времени и желание быстрее завершить приём — всё это снижает способность к взвешенной оценке ситуации.
Исследования в авиастроении и автомобильной промышленности фиксируют феномен так называемого “time pressure shortcutting” — когда в условиях нехватки времени рабочие преднамеренно упрощают или пропускают шаги инструкции, чтобы «успеть до конца смены». Подобные действия не всегда осознаются как рискованные, особенно если визуально всё «работает» — что опасно при работе с оборудованием повышенной сложности или токсичными веществами.
И в медицине, и в производственных профессиях наблюдается одна и та же когнитивная закономерность: дефицит времени + усталость = снижение качества принятия решений. Это не обязательно приводит к грубым ошибкам, но систематически способствует отклонению от стандартов, особенно если давление производительности (выполнить норму!) сочетается с отсутствием времени на восстановление и отдых.
Таким образом, конец смены - это критический период, когда даже опытные специалисты чаще прибегают к шаблонному мышлению, упрощению решений и игнорированию процедур. Эти процессы часто носят неосознанный характер.
Что делать? Нормирование труда, рациональное планирование производства и подготовка адекватных графиков работы. И важно доносить эту информацию до самих работников, самоконтроль – лучший помощник.
👍9🔥5
Дефицит внимания
Понятие дефицита (scarcity) было введено в научный оборот экономистом Сендхилом Муллайнатаном и психологом Элдаром Шафиром как ключевое объяснение того, как ограниченность ресурсов — денег, времени, внимания — искажает мышление и принятие решений. В их книге «Scarcity: Why Having Too Little Means So Much» (2013) утверждается, что дефицит не просто создает неудобства, но порождает особый психологический режим мышления, в котором человек зацикливается на нехватке ресурсов (времени, денег) и действует менее рационально.
Центральное положение теории заключается в том, что дефицит «похищает» умственные ресурсы, снижая когнитивную пропускную способность. Так, при нехватке времени внимание сужается на текущем дефицитном объекте («нужно успеть», «нужно срочно доделать»), в ущерб более широкому контексту и долгосрочным последствиям. Это явление получило название «туннельного мышления» (tunneling).
В условиях дефицита, особенно времени, внимание человека фокусируется на немедленных, наиболее острых проблемах, в результате чего нарушается способность к стратегическому планированию. Это ведёт к:
- Сужению внимания: человек начинает видеть только срочную задачу, теряя из виду системную картину.
- Когнитивному перегрузу: ресурсы оперативной памяти и контроля расходуются на борьбу с дефицитом, снижая качество решений.
- Снижению когнитивного контроля: утомление и концентрация на нехватке мешают торможению импульсов и переключению внимания.
Телефонные мошенники умело эксплуатируют эффект дефицита внимания, чтобы жертва приняла импульсивное решение, не успев включить критическое мышление. Они искусственно создают ситуацию когнитивного давления, в которой человек ощущает нехватку времени, внимания или ресурсов. Вот как это работает. Когда человек:
- устал,
- в пути или на работе,
- занят параллельной задачей,
- эмоционально возбужден,
его когнитивные ресурсы уже частично или полностью задействованы, и на фильтрацию информации, анализ и оценку рисков просто не остаётся мощности. В этом состоянии особенно легко «проглотить» неправдоподобный сценарий. В состоянии когнитивной перегрузки растёт вероятность принятия автоматических решений.
Люди под давлением чаще следуют социальным иерархиям и авторитетам — именно поэтому мошенники часто представляются «из банка» или «из полиции».
Как с этим бороться? В таких ситуациях, станьте немного Петербуржцами в смысле Сергея Шнурова («Это неистребимый петербургский стилёк. Если все побежали, то ты, конечно, прилег»), то есть не торопите события, дайте своему мозгу время осознать ситуацию и принять верное решение.
Понятие дефицита (scarcity) было введено в научный оборот экономистом Сендхилом Муллайнатаном и психологом Элдаром Шафиром как ключевое объяснение того, как ограниченность ресурсов — денег, времени, внимания — искажает мышление и принятие решений. В их книге «Scarcity: Why Having Too Little Means So Much» (2013) утверждается, что дефицит не просто создает неудобства, но порождает особый психологический режим мышления, в котором человек зацикливается на нехватке ресурсов (времени, денег) и действует менее рационально.
Центральное положение теории заключается в том, что дефицит «похищает» умственные ресурсы, снижая когнитивную пропускную способность. Так, при нехватке времени внимание сужается на текущем дефицитном объекте («нужно успеть», «нужно срочно доделать»), в ущерб более широкому контексту и долгосрочным последствиям. Это явление получило название «туннельного мышления» (tunneling).
В условиях дефицита, особенно времени, внимание человека фокусируется на немедленных, наиболее острых проблемах, в результате чего нарушается способность к стратегическому планированию. Это ведёт к:
- Сужению внимания: человек начинает видеть только срочную задачу, теряя из виду системную картину.
- Когнитивному перегрузу: ресурсы оперативной памяти и контроля расходуются на борьбу с дефицитом, снижая качество решений.
- Снижению когнитивного контроля: утомление и концентрация на нехватке мешают торможению импульсов и переключению внимания.
Телефонные мошенники умело эксплуатируют эффект дефицита внимания, чтобы жертва приняла импульсивное решение, не успев включить критическое мышление. Они искусственно создают ситуацию когнитивного давления, в которой человек ощущает нехватку времени, внимания или ресурсов. Вот как это работает. Когда человек:
- устал,
- в пути или на работе,
- занят параллельной задачей,
- эмоционально возбужден,
его когнитивные ресурсы уже частично или полностью задействованы, и на фильтрацию информации, анализ и оценку рисков просто не остаётся мощности. В этом состоянии особенно легко «проглотить» неправдоподобный сценарий. В состоянии когнитивной перегрузки растёт вероятность принятия автоматических решений.
Люди под давлением чаще следуют социальным иерархиям и авторитетам — именно поэтому мошенники часто представляются «из банка» или «из полиции».
Как с этим бороться? В таких ситуациях, станьте немного Петербуржцами в смысле Сергея Шнурова («Это неистребимый петербургский стилёк. Если все побежали, то ты, конечно, прилег»), то есть не торопите события, дайте своему мозгу время осознать ситуацию и принять верное решение.
👍13🔥3❤1
Уважение к рабочему месту
Коллеги, не с того начинаем внедрять улучшения. Например, компания начала внедрять бережливое производство с системы 5S. Сделали правильные стенды и таблички, но ничего в производстве не поменялось. Почему? Вот ответ.
Одним из центральных понятий японской производственной культуры является идея уважения к рабочему месту. Это не просто физическое место, где человек работает. Это символ культуры производства и уважения к труду.
Цель культуры уважения к рабочему месту — создать эмоциональную и функциональную связь человека с его рабочим пространством. Это означает, что рабочее место должно быть:
- Чистым и организованным (вот, теперь можно внедрять 5S),
- Безопасным (теперь можно думать об охране труда),
- Ориентированным на человека (эргономичным),
- Понятным (визуальный менеджмент).
Уважение к рабочему месту формирует внутреннюю идентичность работника с процессом и результатом труда.
Исследования показывают, что когда сотрудник воспринимает своё рабочее место как отражение собственной личности, его вовлеченность и мотивация возрастают.
Так что, коллеги, давайте не только внедрять KPI, но и заниматься рациональной организацией рабочих мест.
Коллеги, не с того начинаем внедрять улучшения. Например, компания начала внедрять бережливое производство с системы 5S. Сделали правильные стенды и таблички, но ничего в производстве не поменялось. Почему? Вот ответ.
Одним из центральных понятий японской производственной культуры является идея уважения к рабочему месту. Это не просто физическое место, где человек работает. Это символ культуры производства и уважения к труду.
Цель культуры уважения к рабочему месту — создать эмоциональную и функциональную связь человека с его рабочим пространством. Это означает, что рабочее место должно быть:
- Чистым и организованным (вот, теперь можно внедрять 5S),
- Безопасным (теперь можно думать об охране труда),
- Ориентированным на человека (эргономичным),
- Понятным (визуальный менеджмент).
Уважение к рабочему месту формирует внутреннюю идентичность работника с процессом и результатом труда.
Исследования показывают, что когда сотрудник воспринимает своё рабочее место как отражение собственной личности, его вовлеченность и мотивация возрастают.
Так что, коллеги, давайте не только внедрять KPI, но и заниматься рациональной организацией рабочих мест.
👍15