Nave
В одном из проектов нужно было провести анализ эффективности юридического департамента, в функции которого входило согласование контрагентов, сделок, договоров, локальных актов, и множество других аналогичных задач. Все задачи ставились в 1С, и мы смогли выгрузить их в Excel в виде таблицы с указанием содержания задачи, исполнителя, даты и времени начала и завершения задачи, и других важных параметров.
Выгрузка всех задач за год содержала более 5 000 строк, и для ее обработки нужно было использовать средства автоматизации. Выбор пал на онлайн-сервис Nave (getnave.com).
Nave поддерживает интеграцию с Jira, Trello, Asana и Azure DevOps, но если вы не используете эти системы, можно загружать для анализа простые CSV-файлы. То есть, мы в Excel формируем таблицы, затем сохраняем эти таблицы как CSV и импортируем в Nave. Ну а дальше уже в Nave пользуемся встроенными инструментами визуализации и аналитики.
С помощью Nave построили диаграммы:
- Накопительного потока (Cumulative Flow Diagram): общее количество задач по дням месяца, с учетом их статуса («не начато», «в работе», «выполнено»), в разных срезах – по направлениям деятельности, по отдельным юристам. Это позволило отследить стабильность процессов и выявлять «узкие места».
- Рассеяния времени цикла (Cycle Time Scatterplot): визуальное представление времени, затраченного на выполнение каждой задачи. Помогает в оценке производительности и предсказуемости процесса.
- Пропускной способности (Throughput Run Chart): количество завершенных задач за определенный период. Позволяет оценить темпы работы и выявить тенденции.
- Старения задач (Aging Work in Progress): текущие задачи в работе и время, которое они находятся на каждом этапе, помогая определить потенциальные задержки.
Благодаря визуализации, получилось сформировать пул гипотез по потерям производства в юридическом отделе и подготовиться к дальнейшим качественным исследованиям.
#полезные_сервисы
В одном из проектов нужно было провести анализ эффективности юридического департамента, в функции которого входило согласование контрагентов, сделок, договоров, локальных актов, и множество других аналогичных задач. Все задачи ставились в 1С, и мы смогли выгрузить их в Excel в виде таблицы с указанием содержания задачи, исполнителя, даты и времени начала и завершения задачи, и других важных параметров.
Выгрузка всех задач за год содержала более 5 000 строк, и для ее обработки нужно было использовать средства автоматизации. Выбор пал на онлайн-сервис Nave (getnave.com).
Nave поддерживает интеграцию с Jira, Trello, Asana и Azure DevOps, но если вы не используете эти системы, можно загружать для анализа простые CSV-файлы. То есть, мы в Excel формируем таблицы, затем сохраняем эти таблицы как CSV и импортируем в Nave. Ну а дальше уже в Nave пользуемся встроенными инструментами визуализации и аналитики.
С помощью Nave построили диаграммы:
- Накопительного потока (Cumulative Flow Diagram): общее количество задач по дням месяца, с учетом их статуса («не начато», «в работе», «выполнено»), в разных срезах – по направлениям деятельности, по отдельным юристам. Это позволило отследить стабильность процессов и выявлять «узкие места».
- Рассеяния времени цикла (Cycle Time Scatterplot): визуальное представление времени, затраченного на выполнение каждой задачи. Помогает в оценке производительности и предсказуемости процесса.
- Пропускной способности (Throughput Run Chart): количество завершенных задач за определенный период. Позволяет оценить темпы работы и выявить тенденции.
- Старения задач (Aging Work in Progress): текущие задачи в работе и время, которое они находятся на каждом этапе, помогая определить потенциальные задержки.
Благодаря визуализации, получилось сформировать пул гипотез по потерям производства в юридическом отделе и подготовиться к дальнейшим качественным исследованиям.
#полезные_сервисы
👍7🔥1
История науки
Михаил Иванович Виноградов (1895–1985) – один из основателей отечественной физиологии труда. Его ранние работы были посвящены вопросам гигиены и физиологии, однако основной акцент в научной карьере он сделал на изучении трудовой деятельности человека.
В 1969 году Виноградов опубликовал свой главный труд — «Физиология трудовых процессов», в котором обобщил результаты многолетних исследований и представил системный подход к оценке физиологических аспектов трудовой деятельности. В книге подробно анализируются:
- физиологические основы трудового процесса
- влияние различных факторов окружающей среды на организм работающего
- характеристики утомления и методы его профилактики
- вопросы профессионального отбора и подготовки
Эта работа стала настольной книгой для инженеров по охране труда, врачей, физиологов и психологов, участвующих в проектировании трудовых процессов.
Книга сыграла важную роль в формировании эргономического мышления и развитии гигиены труда в СССР.
Михаил Иванович Виноградов (1895–1985) – один из основателей отечественной физиологии труда. Его ранние работы были посвящены вопросам гигиены и физиологии, однако основной акцент в научной карьере он сделал на изучении трудовой деятельности человека.
В 1969 году Виноградов опубликовал свой главный труд — «Физиология трудовых процессов», в котором обобщил результаты многолетних исследований и представил системный подход к оценке физиологических аспектов трудовой деятельности. В книге подробно анализируются:
- физиологические основы трудового процесса
- влияние различных факторов окружающей среды на организм работающего
- характеристики утомления и методы его профилактики
- вопросы профессионального отбора и подготовки
Эта работа стала настольной книгой для инженеров по охране труда, врачей, физиологов и психологов, участвующих в проектировании трудовых процессов.
Книга сыграла важную роль в формировании эргономического мышления и развитии гигиены труда в СССР.
👍9
Скоро майские!
Скоро майские праздники, и мы все становимся свидетелями ежегодного парадоксального сдвига ответственности в сторону мифической рабочей реальности после праздников.
Он начинается со слов:
— «Ну это я уже после майских доделаю, смысл сейчас начинать?»
А заканчивается:
— «А что, уже конец первого полугодия?»
Как ваш настрой на предстоящую рабочую неделю?
30% этого года уже прошло, если что.
Скоро майские праздники, и мы все становимся свидетелями ежегодного парадоксального сдвига ответственности в сторону мифической рабочей реальности после праздников.
Он начинается со слов:
— «Ну это я уже после майских доделаю, смысл сейчас начинать?»
А заканчивается:
— «А что, уже конец первого полугодия?»
Как ваш настрой на предстоящую рабочую неделю?
30% этого года уже прошло, если что.
💯7👍4🔥3❤2
HR - функция гуманизма или рентабельности?
HR – это та самая функция, которая должна соединять производство, экономику и персонал организации. Но что мы видим на практике? Одни ограничивают свою роль функциями кадрового агентства: «у нас некому работать, главная задача обеспечить вас персоналом, а что потом с этими работниками делать – решайте уже сами». Другие делают акцент также обучении и развитии, мотивации, корпоративной культуре – да, это всё, что про людей, но не про деньги.
К сожалению, сегодня вопросы экономики труда уходят в финансовый блок, и там растворяются в океане других важных финансово-экономических проблем. А HR остаётся в зоне «у нас текучка» и «давайте оценим вовлечённость».
Хотите, чтобы HR управлял экономикой труда? Значит, пора перестать мыслить только категориями «вакансия – кандидат – прием – увольнение», а начать думать экономическими категориями.
HR – это экономика труда. HR – это оптимизация затрат. HR – это про деньги! Но если HR сам в это не верит, то почему в это должен поверить бизнес?
Кстати, научиться считать деньги в HR можно на нашем онлайн-курсе "Калькуляторы численности персонала".
HR – это та самая функция, которая должна соединять производство, экономику и персонал организации. Но что мы видим на практике? Одни ограничивают свою роль функциями кадрового агентства: «у нас некому работать, главная задача обеспечить вас персоналом, а что потом с этими работниками делать – решайте уже сами». Другие делают акцент также обучении и развитии, мотивации, корпоративной культуре – да, это всё, что про людей, но не про деньги.
К сожалению, сегодня вопросы экономики труда уходят в финансовый блок, и там растворяются в океане других важных финансово-экономических проблем. А HR остаётся в зоне «у нас текучка» и «давайте оценим вовлечённость».
Хотите, чтобы HR управлял экономикой труда? Значит, пора перестать мыслить только категориями «вакансия – кандидат – прием – увольнение», а начать думать экономическими категориями.
HR – это экономика труда. HR – это оптимизация затрат. HR – это про деньги! Но если HR сам в это не верит, то почему в это должен поверить бизнес?
Кстати, научиться считать деньги в HR можно на нашем онлайн-курсе "Калькуляторы численности персонала".
👍8❤1
Профессиональная деформация
Человек видит мир таким, каким он ему предстает в свете своей профессии.
Венгерский врач-акушер Игнац Филипп Земмельвейс в 1847 году обратил внимание на внимание на высокий уровень смертности среди рожениц от сепсиса. Он установил, что причиной заражения являлись врачи, которые проводили вскрытия умерших пациентов, а затем, не помыв рук, принимали роды. Семмелвейс ввел строгие правила гигиены, в результат уровень смертности снизился в 6 раз.
Однако, несмотря на самые убедительные доказательства, медицинское сообщество наотрез отказалось признать, что врач сам может причиной смерти своих пациентов. Другие врачи категорически отказывались принять тот факт, что они могут быть источником болезни, считая это оскорблением своей профессии.
Семмелвейс столкнулся с жестокими насмешками, потерял работу, пережил нервный срыв и умер в психиатрической лечебнице в 1865 году.
Даже очень хорошая, самая важная на свете работа, может сильно деформировать восприятие. А ведь восприятие – это высшая психическая функция, то есть, это часть личности человека, моего «Я».
Адаптация восприятия под профессиональные задачи = деформация личности.
Как бы ни была интересна работа, она не должна быть единственной деятельностью человека. Нужно разнообразие смыслов и задач, чтобы не быть «узким специалистом, подобным флюсу».
Человек видит мир таким, каким он ему предстает в свете своей профессии.
Венгерский врач-акушер Игнац Филипп Земмельвейс в 1847 году обратил внимание на внимание на высокий уровень смертности среди рожениц от сепсиса. Он установил, что причиной заражения являлись врачи, которые проводили вскрытия умерших пациентов, а затем, не помыв рук, принимали роды. Семмелвейс ввел строгие правила гигиены, в результат уровень смертности снизился в 6 раз.
Однако, несмотря на самые убедительные доказательства, медицинское сообщество наотрез отказалось признать, что врач сам может причиной смерти своих пациентов. Другие врачи категорически отказывались принять тот факт, что они могут быть источником болезни, считая это оскорблением своей профессии.
Семмелвейс столкнулся с жестокими насмешками, потерял работу, пережил нервный срыв и умер в психиатрической лечебнице в 1865 году.
Даже очень хорошая, самая важная на свете работа, может сильно деформировать восприятие. А ведь восприятие – это высшая психическая функция, то есть, это часть личности человека, моего «Я».
Адаптация восприятия под профессиональные задачи = деформация личности.
Как бы ни была интересна работа, она не должна быть единственной деятельностью человека. Нужно разнообразие смыслов и задач, чтобы не быть «узким специалистом, подобным флюсу».
👍15❤1
В конце 90-х одна крупная горнометаллургическая компания переживала трудные времена. Советская система управления уже развалилась, а переход к новой модели еще не произошел. Накопилось много системных проблем. Горняки устраивали забастовки и отказывались подниматься из шахты, металлурги грозились остановить печи, профсоюзные боссы бились в истерике, и еще больше раскачивали лодку.
Какие действия предприняло руководство в условиях кризиса? Как думаете, рассматривались ли варианты совершенствования системы мотивации? Были предложения провести нормирование или грейдирование? Нет конечно!
Что было сделано и что реально помогло: капитальный ремонт всех бытовых помещений и столовых, обеспечение новой и качественной спецодеждой, много сил вложили в культуру производства и в работу с целевыми группами персонала.
Иногда так и хочется прямо сказать некоторым руководителям: вспомните Маслоу, создайте сначала социально-бытовые условия, а потом уже думайте «о высоком». Если у вас на заводе холодно, темно и грязно, вам никак не поможет сдельная оплата труда.
Написано по мотивам проектов внедрения новых систем оплаты труда для рабочих производственных предприятий.
Какие действия предприняло руководство в условиях кризиса? Как думаете, рассматривались ли варианты совершенствования системы мотивации? Были предложения провести нормирование или грейдирование? Нет конечно!
Что было сделано и что реально помогло: капитальный ремонт всех бытовых помещений и столовых, обеспечение новой и качественной спецодеждой, много сил вложили в культуру производства и в работу с целевыми группами персонала.
Иногда так и хочется прямо сказать некоторым руководителям: вспомните Маслоу, создайте сначала социально-бытовые условия, а потом уже думайте «о высоком». Если у вас на заводе холодно, темно и грязно, вам никак не поможет сдельная оплата труда.
Написано по мотивам проектов внедрения новых систем оплаты труда для рабочих производственных предприятий.
👍13🔥7💯5
Как не упасть после тяжелой работы
Представьте, что вы пришли на тренировку по боксу. Сначала вы разминаетесь, разогреваетесь, потом отрабатываете удары и уходы. И вы можете работать в таком интенсивном режиме длительное время, с минимальными перерывами.
Когда начинается спарринг, все меняется кардинально. Не имея достаточного опыта, вы начнете задыхаться уже на первой минуте поединка.
Все дело в ритме движений и дыхания. Во время обычной тренировки ритм устанавливаете вы сами. Даже если вам тяжело, вы двигаетесь ровно, спокойно и уверенно. Во время спарринга, ритм часто задает ваш партнер. Особенно ярко это выражается, если партнер значительно превосходит вас в мастерстве. В такие моменты дыхание становится рваным, теряется ритм, а вместе с ним сразу падает выносливость и концентрация.
Пионер отечественной психологии труда Алексей Капитонович Гастев говорил о ритме как о фундаменте продуктивной работы. По Гастеву, эффективный труд — это стройная система выверенных до доли секунды, доведенных до автоматизма движений. Как в механизме, или как в профессиональном боксе. Теряешь ритм — теряешь производительность.
Гастев даже проводил эксперименты, где рабочие осваивали ритмичные движения (такие, как удары молотком) под метроном — чтобы снизить утомляемость и добиться стабильной производительности.
При любом физическом труде главное правило – держать ритм и следить за дыханием.
Представьте, что вы пришли на тренировку по боксу. Сначала вы разминаетесь, разогреваетесь, потом отрабатываете удары и уходы. И вы можете работать в таком интенсивном режиме длительное время, с минимальными перерывами.
Когда начинается спарринг, все меняется кардинально. Не имея достаточного опыта, вы начнете задыхаться уже на первой минуте поединка.
Все дело в ритме движений и дыхания. Во время обычной тренировки ритм устанавливаете вы сами. Даже если вам тяжело, вы двигаетесь ровно, спокойно и уверенно. Во время спарринга, ритм часто задает ваш партнер. Особенно ярко это выражается, если партнер значительно превосходит вас в мастерстве. В такие моменты дыхание становится рваным, теряется ритм, а вместе с ним сразу падает выносливость и концентрация.
Пионер отечественной психологии труда Алексей Капитонович Гастев говорил о ритме как о фундаменте продуктивной работы. По Гастеву, эффективный труд — это стройная система выверенных до доли секунды, доведенных до автоматизма движений. Как в механизме, или как в профессиональном боксе. Теряешь ритм — теряешь производительность.
Гастев даже проводил эксперименты, где рабочие осваивали ритмичные движения (такие, как удары молотком) под метроном — чтобы снизить утомляемость и добиться стабильной производительности.
При любом физическом труде главное правило – держать ритм и следить за дыханием.
👍14
Перепроизводство качества
Принято думать, что качество продукта является безусловной ценностью. Однако, в мире постоянно заканчивающихся ресурсов и бесконечных дедлайнов, избыточное качество — это не плюс, а скрытый минус.
Избыточное качество — проблема не только для промышленного производства, но и вызов для интеллектуального труда. Перфекционизм в подготовке документов приводит лишь к потерям рабочего времени.
Психологи считают, что избыточное качество в деловой переписке может быть связано вовсе не с желанием проявить уважение и быть лучше понятым. Истинная причина навязчивого стремления к идеалу – синдром самозванца (неуверенность в собственной компетентности и страх получить негативную оценку). Особенно ярко это проявляется в корпоративной культуре с жёсткой иерархической структурой и с административным стилем управления. Работники перестраховываются, вкладывая усилия в форму, а не в суть документа.
Принято думать, что качество продукта является безусловной ценностью. Однако, в мире постоянно заканчивающихся ресурсов и бесконечных дедлайнов, избыточное качество — это не плюс, а скрытый минус.
Избыточное качество — проблема не только для промышленного производства, но и вызов для интеллектуального труда. Перфекционизм в подготовке документов приводит лишь к потерям рабочего времени.
Психологи считают, что избыточное качество в деловой переписке может быть связано вовсе не с желанием проявить уважение и быть лучше понятым. Истинная причина навязчивого стремления к идеалу – синдром самозванца (неуверенность в собственной компетентности и страх получить негативную оценку). Особенно ярко это проявляется в корпоративной культуре с жёсткой иерархической структурой и с административным стилем управления. Работники перестраховываются, вкладывая усилия в форму, а не в суть документа.
👍12
Программы повышения операционной эффективности часто напоминают детективные истории, где разгадка лежит на поверхности, но никому не приходит в голову туда посмотреть. Наоборот, все пытаются как можно глубже зарыться в пучину технических и технологических проблем.
Любое производство сводится к трем составляющим: оборудование, материал и человек. В погоне за повышением производительности, все начинают с оборудования. Оценивается коэффициент использования оборудования, находятся потери производства, также связанные с работой оборудования, предлагаются решения по модернизации и автоматизации.
Во вторую очередь, дело может дойти до сырья и материалов. Проводится поиск новых поставщиков, усиливается входной контроль.
Когда очередь наконец доходит до персонала, то «повышение производительности» в 99% случае сводится к сокращению численности.
Почему на производстве так сильно не верят в людей?
Во-первых, этому мешает «технофетишизм». Новая техника всегда смотрится красиво и очень убедительно. Человек рядом с ней выглядит как существо, способное разве что испортить дорогую вещь.
Во-вторых, человеческий труд часто воспринимается лишь как второстепенная и вспомогательная работа, которая существует лишь постольку, поскольку еще не дошли руки до ее автоматизации.
В-третьих, важную роль играет «человеческий фактор». В отличие от машины, человек ошибается, устает, может быть невнимательным и некомпетентным. Никто не хочет делать ставку на «слабое звено».
Наша миссия состоит в том, чтобы вернуть человека в производственную систему, чтобы создавать "производства с человеческим лицом".
Психология труда занимается оптимизацией и совершенствованием потоков труда таким же образом, как бережливое производство занимается оптимизацией и совершенствованием потоков продукции.
Любое производство сводится к трем составляющим: оборудование, материал и человек. В погоне за повышением производительности, все начинают с оборудования. Оценивается коэффициент использования оборудования, находятся потери производства, также связанные с работой оборудования, предлагаются решения по модернизации и автоматизации.
Во вторую очередь, дело может дойти до сырья и материалов. Проводится поиск новых поставщиков, усиливается входной контроль.
Когда очередь наконец доходит до персонала, то «повышение производительности» в 99% случае сводится к сокращению численности.
Почему на производстве так сильно не верят в людей?
Во-первых, этому мешает «технофетишизм». Новая техника всегда смотрится красиво и очень убедительно. Человек рядом с ней выглядит как существо, способное разве что испортить дорогую вещь.
Во-вторых, человеческий труд часто воспринимается лишь как второстепенная и вспомогательная работа, которая существует лишь постольку, поскольку еще не дошли руки до ее автоматизации.
В-третьих, важную роль играет «человеческий фактор». В отличие от машины, человек ошибается, устает, может быть невнимательным и некомпетентным. Никто не хочет делать ставку на «слабое звено».
Наша миссия состоит в том, чтобы вернуть человека в производственную систему, чтобы создавать "производства с человеческим лицом".
Психология труда занимается оптимизацией и совершенствованием потоков труда таким же образом, как бережливое производство занимается оптимизацией и совершенствованием потоков продукции.
👍15❤4
Экспресс – аудит организации труда
Мы часто начинаем консалтинговые проекты по повышению производительности труда с экспресс – аудита текущей ситуации. Простого поверхностного знакомства никогда не бывает достаточно — проблемы часто спрятаны намного глубже. В ходе многолетней практики сформировали оптимальный набор методик для более глубокого анализа организации труда, которыми делимся в этом посте.
1. Анализ функций – метод интервью с владельцами процессов по специальному чек-листу, предполагающий вопросы о выполняемых подразделением или работником функциях, экспертную оценку их трудоемкости и количественную оценку объемов выполняемых работ.
2. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM) – визуальное представление пути продукта или задачи от этапа планирования до этапа отгрузки клиенту, с указанием необходимых на каждом шаге ресурсов и возникающих потерь производства.
3. Анализ командной работы и коммуникаций – посещение нескольких основных производственных совещаний, наблюдение за динамикой общения – кто берет инициативу, кто отсиживается, кто предлагает что-то новое, кто всех критикует.
4. Анализ статистических данных об объемах выполняемых работ – оценка динамики загрузки, выявление «узких мест», визуализация и аналитика данных с помощью сервиса Nave, о котором писал в этом посте.
Погружение в работу предприятия или департамента занимает около недели полного рабочего времени, что в консалтинге выглядит немалым сроком. Однако, в результате мы получаем реальную картину происходящего с понятным планом действий.
Мы часто начинаем консалтинговые проекты по повышению производительности труда с экспресс – аудита текущей ситуации. Простого поверхностного знакомства никогда не бывает достаточно — проблемы часто спрятаны намного глубже. В ходе многолетней практики сформировали оптимальный набор методик для более глубокого анализа организации труда, которыми делимся в этом посте.
1. Анализ функций – метод интервью с владельцами процессов по специальному чек-листу, предполагающий вопросы о выполняемых подразделением или работником функциях, экспертную оценку их трудоемкости и количественную оценку объемов выполняемых работ.
2. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM) – визуальное представление пути продукта или задачи от этапа планирования до этапа отгрузки клиенту, с указанием необходимых на каждом шаге ресурсов и возникающих потерь производства.
3. Анализ командной работы и коммуникаций – посещение нескольких основных производственных совещаний, наблюдение за динамикой общения – кто берет инициативу, кто отсиживается, кто предлагает что-то новое, кто всех критикует.
4. Анализ статистических данных об объемах выполняемых работ – оценка динамики загрузки, выявление «узких мест», визуализация и аналитика данных с помощью сервиса Nave, о котором писал в этом посте.
Погружение в работу предприятия или департамента занимает около недели полного рабочего времени, что в консалтинге выглядит немалым сроком. Однако, в результате мы получаем реальную картину происходящего с понятным планом действий.
👍4🔥1
Зрелость процессов организации труда
Понятие "зрелость процесса" (process maturity) было введено Уоттсом Хамфри (Watts Humphrey) в конце 1980-х, он предложил 5 уровней зрелости – от хаотичных до стандартизованных, измеримых и управляемых.
Основные признаки «зрелости» процесса: он формализован (задокументирован), стабильно воспроизводим, постоянно измеряется и оценивается, согласован с другими параллельными процессами, развивается и оптимизируется.
Процессы организации труда на предприятии тоже могут быть «зрелыми» в большей или в меньшей степени. Каковы будут критерии «зрелости» такого рода процессов:
- Формализация процедур: стандарты, регламенты, инструкции.
- Измеримость: наличие норм труда / показателей эффективности.
- Стабильность: результат работ не зависит от персонального состава работников.
- Интеграция: численность коррелирует с объемами работ, премия зависит от результатов труда.
- Постоянные улучшения: программы повышения производительности труда.
Важно понимать, что для формирования «зрелых» процессов организации необходимы «зрелые» руководители. Однако, система часто поощряет обратное, то есть вознаграждает «инфантилизм».
Управленческая «зрелость» — это не только выстроенные системы, но и неудобные вопросы, критика, а это никому не нужно. Инфантильный руководитель «не лезет», «не спорит», «не требует». Кроме того, людей часто повышают за профессиональные знания и навыки, а не за управленческую зрелость. В итоге, управленческая стратегия формируется из защитных механизмов личности, предназначение которых – справляться с тревогой, неуверенностью и чувством стыда.
Как именно защитные механизмы личности не позволяют руководителям выстраивать стабильные процессы:
- Проекция: «они ничего не умеют, все делают неправильно». Вместо того, чтобы стандартизировать процессы и обучать персонал, руководитель обвиняет сотрудников в некомпетентности.
- Отрицание: «не надо ничего менять, сделаете только хуже». Руководитель отрицает сам факт проблем, поэтому даже не пытается что-то улучшить в процессах.
- Рационализация: «у нас невозможно что-то планировать, потому что вокруг хаос и все каждый день меняется». Руководитель маскирует собственный страх перед изменениями «разумными» объяснениями.
- Регрессия: «если вы что-то будете менять в моей работе, я уволюсь». В стрессовой ситуации руководитель впадает в пассивную детскую позицию. Он саботирует инициативы, обижается, «уходит в себя», избегает ответственности.
- Изоляция аффекта: «вы пришли сюда работать, поэтому просто делайте, что говорят». Игнорируются человеческие аспекты организации труда: мотивация, обратная связь, вовлечённость. Вводятся жёсткие, но неработающие процедуры.
- Смещение: «меня унижает руководитель, поэтому я унижаю своих подчиненных». Вместо работы над процессом, руководитель срывается на подчинённых, и тем самым только усиливает нестабильность.
Ввод должности корпоративного психолога – это не только про модный социальный пакет, но и часто про совершенствование бизнес-процессов организации.
Понятие "зрелость процесса" (process maturity) было введено Уоттсом Хамфри (Watts Humphrey) в конце 1980-х, он предложил 5 уровней зрелости – от хаотичных до стандартизованных, измеримых и управляемых.
Основные признаки «зрелости» процесса: он формализован (задокументирован), стабильно воспроизводим, постоянно измеряется и оценивается, согласован с другими параллельными процессами, развивается и оптимизируется.
Процессы организации труда на предприятии тоже могут быть «зрелыми» в большей или в меньшей степени. Каковы будут критерии «зрелости» такого рода процессов:
- Формализация процедур: стандарты, регламенты, инструкции.
- Измеримость: наличие норм труда / показателей эффективности.
- Стабильность: результат работ не зависит от персонального состава работников.
- Интеграция: численность коррелирует с объемами работ, премия зависит от результатов труда.
- Постоянные улучшения: программы повышения производительности труда.
Важно понимать, что для формирования «зрелых» процессов организации необходимы «зрелые» руководители. Однако, система часто поощряет обратное, то есть вознаграждает «инфантилизм».
Управленческая «зрелость» — это не только выстроенные системы, но и неудобные вопросы, критика, а это никому не нужно. Инфантильный руководитель «не лезет», «не спорит», «не требует». Кроме того, людей часто повышают за профессиональные знания и навыки, а не за управленческую зрелость. В итоге, управленческая стратегия формируется из защитных механизмов личности, предназначение которых – справляться с тревогой, неуверенностью и чувством стыда.
Как именно защитные механизмы личности не позволяют руководителям выстраивать стабильные процессы:
- Проекция: «они ничего не умеют, все делают неправильно». Вместо того, чтобы стандартизировать процессы и обучать персонал, руководитель обвиняет сотрудников в некомпетентности.
- Отрицание: «не надо ничего менять, сделаете только хуже». Руководитель отрицает сам факт проблем, поэтому даже не пытается что-то улучшить в процессах.
- Рационализация: «у нас невозможно что-то планировать, потому что вокруг хаос и все каждый день меняется». Руководитель маскирует собственный страх перед изменениями «разумными» объяснениями.
- Регрессия: «если вы что-то будете менять в моей работе, я уволюсь». В стрессовой ситуации руководитель впадает в пассивную детскую позицию. Он саботирует инициативы, обижается, «уходит в себя», избегает ответственности.
- Изоляция аффекта: «вы пришли сюда работать, поэтому просто делайте, что говорят». Игнорируются человеческие аспекты организации труда: мотивация, обратная связь, вовлечённость. Вводятся жёсткие, но неработающие процедуры.
- Смещение: «меня унижает руководитель, поэтому я унижаю своих подчиненных». Вместо работы над процессом, руководитель срывается на подчинённых, и тем самым только усиливает нестабильность.
Ввод должности корпоративного психолога – это не только про модный социальный пакет, но и часто про совершенствование бизнес-процессов организации.
👍11
Принятие решений в условиях неопределенности
Анестезиолог в операционной — идеальный пример работы в условиях высокой сложности. Он непрерывно отслеживает состояние пациента: дыхание, кровообращение, реакцию на препараты, одновременно воспринимая сигналы десятков приборов и прогнозируя изменения ситуации.
Эти процессы описывает теория ситуационного осознания, представленная Микой Эндсли (Endsley, 1995). Она объясняет, как люди воспринимают информацию, интерпретируют её и прогнозируют развитие событий в сложных и динамичных системах.
Почему это важно? Исследования показывают, что большинство ошибок в анестезиологии (и не только!) происходит именно из-за утраты ситуационного осознания — оператор не заметил важный сигнал, неверно истолковал его или не спрогнозировал последствия.
Как развивать ситуационную осознанность?
- Развивать ментальные модели: тренировки, симуляции и разбор практических кейсов помогают быстрее и точнее интерпретировать информацию.
- Снижать нагрузку на память: использовать интерфейсы, которые показывают только важную информацию в нужный момент. Принцип: «всё нужное — под рукой, лишнее — скрыто».
- Работать в команде: ситуационное осознание может быть коллективным, когда все участники команды постоянно уточняют статус и обмениваются информацией.
Эти принципы уже успешно применяются в авиации, медицине и в работе центров управления полётами (ЦУП).
Почему бы не использовать этот «конвейер решений» и в системах управления обычными предприятиями?
Анестезиолог в операционной — идеальный пример работы в условиях высокой сложности. Он непрерывно отслеживает состояние пациента: дыхание, кровообращение, реакцию на препараты, одновременно воспринимая сигналы десятков приборов и прогнозируя изменения ситуации.
Эти процессы описывает теория ситуационного осознания, представленная Микой Эндсли (Endsley, 1995). Она объясняет, как люди воспринимают информацию, интерпретируют её и прогнозируют развитие событий в сложных и динамичных системах.
Почему это важно? Исследования показывают, что большинство ошибок в анестезиологии (и не только!) происходит именно из-за утраты ситуационного осознания — оператор не заметил важный сигнал, неверно истолковал его или не спрогнозировал последствия.
Как развивать ситуационную осознанность?
- Развивать ментальные модели: тренировки, симуляции и разбор практических кейсов помогают быстрее и точнее интерпретировать информацию.
- Снижать нагрузку на память: использовать интерфейсы, которые показывают только важную информацию в нужный момент. Принцип: «всё нужное — под рукой, лишнее — скрыто».
- Работать в команде: ситуационное осознание может быть коллективным, когда все участники команды постоянно уточняют статус и обмениваются информацией.
Эти принципы уже успешно применяются в авиации, медицине и в работе центров управления полётами (ЦУП).
Почему бы не использовать этот «конвейер решений» и в системах управления обычными предприятиями?
👍12
В консалтинговых проектах нам часто приходится проводить интервью, чтобы выяснить, какие функции выполняет тот или иной сотрудник. Мы так и называем это интервью – «Интервью по функциям», или «Анализ функций».
С какими проблемами сталкиваемся в интервью:
- Не хватает времени. Чтобы собрать информацию обо всех функциях, может быть недостаточно даже двух часов.
- Много лишней информации. Нам рассказывают о чем угодно - о частностях, деталях, рабочих драмах — только не по делу.
- Сомнение в объективности. После интервью может возникать ощущение, что многое из сказанного — «для красоты».
- Руководитель в шоке от того, что нам рассказал его подчиненный. «Он вам что рассказал? Он и половины этого не делает!»
- Отсутствие количественных данных. Функции есть, а вот как часто выполняются и сколько времени они занимают — неизвестно.
Что делаем в таких случаях? Важно понимать, что в интервью есть несколько уровней, как в компьютерной игре. Полезная информация — только на последнем, четвёртом уровне. Чтобы ее получить, нужно пройти три предшествующих уровня:
- Первый уровень – похвалить себя, самопрезентация (small talk). «Я работаю в ООО Ромашка в должности ...». Да, мы это уже знаем, но такой ответ – совершенно нормальный. Здесь главное – быстрее перейти к следующей теме.
- Второй уровень – похвалить свою работу, это уровень презентации своих функций в идеальном виде (beautiful lies). Важно понимать, что это еще не рассказ о своих реальных функциях, а пока в большей степени рассказ о том, как они должны выполняться в идеале или как они должны выглядеть в глазах окружающих.
- На третьем уровне нас будет ждать презентация результатов своей работы (work drama). Нам расскажут, какие сложности приходится преодолевать в ходе выполнения этих функций, каких проблем удалось избежать. Реже можно услышать рассказы о достижениях, но они тоже встречаются.
- Четвертый уровень, наконец-то рассказ о реальных функциях (real operations). Только тут — состав выполняемых работ, реальные трудовые операции и действия.
Интервью по функциям — это не просто беседа, а методически выстроенный процесс. Настоящую ценность для нормировщика представляет не первый ответ, а то, что скрывается на глубине четвёртого уровня. Терпение, критическое мышление и умение задавать правильные вопросы — главные инструменты специалиста по труду.
С какими проблемами сталкиваемся в интервью:
- Не хватает времени. Чтобы собрать информацию обо всех функциях, может быть недостаточно даже двух часов.
- Много лишней информации. Нам рассказывают о чем угодно - о частностях, деталях, рабочих драмах — только не по делу.
- Сомнение в объективности. После интервью может возникать ощущение, что многое из сказанного — «для красоты».
- Руководитель в шоке от того, что нам рассказал его подчиненный. «Он вам что рассказал? Он и половины этого не делает!»
- Отсутствие количественных данных. Функции есть, а вот как часто выполняются и сколько времени они занимают — неизвестно.
Что делаем в таких случаях? Важно понимать, что в интервью есть несколько уровней, как в компьютерной игре. Полезная информация — только на последнем, четвёртом уровне. Чтобы ее получить, нужно пройти три предшествующих уровня:
- Первый уровень – похвалить себя, самопрезентация (small talk). «Я работаю в ООО Ромашка в должности ...». Да, мы это уже знаем, но такой ответ – совершенно нормальный. Здесь главное – быстрее перейти к следующей теме.
- Второй уровень – похвалить свою работу, это уровень презентации своих функций в идеальном виде (beautiful lies). Важно понимать, что это еще не рассказ о своих реальных функциях, а пока в большей степени рассказ о том, как они должны выполняться в идеале или как они должны выглядеть в глазах окружающих.
- На третьем уровне нас будет ждать презентация результатов своей работы (work drama). Нам расскажут, какие сложности приходится преодолевать в ходе выполнения этих функций, каких проблем удалось избежать. Реже можно услышать рассказы о достижениях, но они тоже встречаются.
- Четвертый уровень, наконец-то рассказ о реальных функциях (real operations). Только тут — состав выполняемых работ, реальные трудовые операции и действия.
Интервью по функциям — это не просто беседа, а методически выстроенный процесс. Настоящую ценность для нормировщика представляет не первый ответ, а то, что скрывается на глубине четвёртого уровня. Терпение, критическое мышление и умение задавать правильные вопросы — главные инструменты специалиста по труду.
👍15🔥2❤1
Метод маленьких человечков
Это метод ТРиЗ (теории решения изобретательских задач), который отлично подходит для поиска потерь производства.
Например, мы нормируем работу регистратуры в поликлинике. Основная проблема – большие очереди в регистратуру, нервная обстановка. По результатам фотографии рабочего дня, рисуем схему работы регистратуры. На схеме размещаем «маленьких человечков»: один ищет карту пациента, другой пробивает оплату, третий объясняет, как пройти в кабинет. И вдруг становится очевидно, что регистратор вынужден параллельно решать 3-4 задачи. Сразу рождается предложение – разделить кассу и регистратуру, а для записи к врачу оборудовать инфокиоск. Напряжённость в зоне приёма снижается, клиенты обслуживаются быстрее.
Метод маленьких человечков помогает:
- Быстро визуализировать скрытые или мелкие потери.
- Вовлечь сотрудников заказчика проекта в креативный поиск решений.
- Оживить скучный процесс анализа труда и сделать его понятным любому.
Как применять метод маленьких человечков? Рисуем схему наблюдаемого участка производства, и далее каждую операцию на этом участке изображаем в виде человечка. Маленький человечек — это носитель действия, он может быть конкретным человеком, ролью или функцией. Он может: идти, говорить, нажимать, искать, ждать, думать, бояться, ошибаться и т.д.
Размещайте человечков по карте: где они находятся физически или «логически», что именно делают, можно добавлять стрелки, пузыри мыслей, эмоции. Далее, проведите анализ изображенной ситуации. Где человечки устают больше всего? Где что-то делают зря (не востребованные функции)? Где они вынуждены ожидать в очереди? Что можно автоматизировать, исключить, упростить?
После анализа текущей ситуации, моделируем и рисуем идеальный процесс.
Это метод ТРиЗ (теории решения изобретательских задач), который отлично подходит для поиска потерь производства.
Например, мы нормируем работу регистратуры в поликлинике. Основная проблема – большие очереди в регистратуру, нервная обстановка. По результатам фотографии рабочего дня, рисуем схему работы регистратуры. На схеме размещаем «маленьких человечков»: один ищет карту пациента, другой пробивает оплату, третий объясняет, как пройти в кабинет. И вдруг становится очевидно, что регистратор вынужден параллельно решать 3-4 задачи. Сразу рождается предложение – разделить кассу и регистратуру, а для записи к врачу оборудовать инфокиоск. Напряжённость в зоне приёма снижается, клиенты обслуживаются быстрее.
Метод маленьких человечков помогает:
- Быстро визуализировать скрытые или мелкие потери.
- Вовлечь сотрудников заказчика проекта в креативный поиск решений.
- Оживить скучный процесс анализа труда и сделать его понятным любому.
Как применять метод маленьких человечков? Рисуем схему наблюдаемого участка производства, и далее каждую операцию на этом участке изображаем в виде человечка. Маленький человечек — это носитель действия, он может быть конкретным человеком, ролью или функцией. Он может: идти, говорить, нажимать, искать, ждать, думать, бояться, ошибаться и т.д.
Размещайте человечков по карте: где они находятся физически или «логически», что именно делают, можно добавлять стрелки, пузыри мыслей, эмоции. Далее, проведите анализ изображенной ситуации. Где человечки устают больше всего? Где что-то делают зря (не востребованные функции)? Где они вынуждены ожидать в очереди? Что можно автоматизировать, исключить, упростить?
После анализа текущей ситуации, моделируем и рисуем идеальный процесс.
👍16❤4
Синдром текстовой шеи
Доктор Кеннет Хансрадж (Kenneth Hansraj) в 2014 году выяснил, что при наклоне головы вперед на 15 градусов нагрузка на шейный отдел позвоночника возрастает до веса большого арбуза (12 кг), а при наклоне на 60 градусов вы как будто удерживаете на шее целую бутыль для кулера (22 кг).
Часто наклоняете голову, чтобы получше разглядеть мелкий шрифт в документах, или просто все время зависаете в смартфоне? Если так, то вы уже в одном шаге от синдрома «текстовой шеи», верного спутника офисных самураев.
Важно постоянно держать осанку. Формируйте привычку держать спину и голову прямо. Настройте рабочее место так, чтобы не приходилось изображать грустного жирафа. Укрепляйте мышцы шеи упражнениями. В общем, берегите шею — она является опорой для головы!
Доктор Кеннет Хансрадж (Kenneth Hansraj) в 2014 году выяснил, что при наклоне головы вперед на 15 градусов нагрузка на шейный отдел позвоночника возрастает до веса большого арбуза (12 кг), а при наклоне на 60 градусов вы как будто удерживаете на шее целую бутыль для кулера (22 кг).
Часто наклоняете голову, чтобы получше разглядеть мелкий шрифт в документах, или просто все время зависаете в смартфоне? Если так, то вы уже в одном шаге от синдрома «текстовой шеи», верного спутника офисных самураев.
Важно постоянно держать осанку. Формируйте привычку держать спину и голову прямо. Настройте рабочее место так, чтобы не приходилось изображать грустного жирафа. Укрепляйте мышцы шеи упражнениями. В общем, берегите шею — она является опорой для головы!
❤7👍4🔥4
Автоматизация с человеческим лицом
Когда говорят об автоматизации, представляются безлюдные цеха и работающие сами по себе линии.
Концепция Jidoka 4.0 переворачивает эту картинку: чем выше уровень автоматизации, тем важнее роль человека.
Традиционная концепция Jidoka из производственной системы Toyota основана на принципе: станок сам должен остановиться при возникновении проблемы, и сообщить о ней человеку.
Версия Jidoka 4.0 – уже не просто сигнал тревоги, а умные системы, предсказывающие проблему до того, как она случится.
Переход к Jidoka 4.0 требует формирования у работников новых профессиональных компетенций, таких как владение цифровыми инструментами, умение анализировать данные и способность эффективно взаимодействовать с ИИ - системами.
Какие средства автоматизации используются в Jidoka 4.0:
- IoT-сенсоры, передающие данные о состоянии оборудования в систему аналитики;
- Цифровые двойники производственных линий, позволяющие моделировать различные сценарии работы оборудования;
- Искусственный интеллект, способный заранее обнаруживать отклонения в работе оборудования;
- Система Andon 4.0 – модернизация традиционной системы световых индикаторов с помощью планшетов и мобильных устройств;
Это и есть психология труда будущего: не просто наблюдать за машиной, а понимать, как она работает в текущем моменте, и действовать на опережение.
Когда говорят об автоматизации, представляются безлюдные цеха и работающие сами по себе линии.
Концепция Jidoka 4.0 переворачивает эту картинку: чем выше уровень автоматизации, тем важнее роль человека.
Традиционная концепция Jidoka из производственной системы Toyota основана на принципе: станок сам должен остановиться при возникновении проблемы, и сообщить о ней человеку.
Версия Jidoka 4.0 – уже не просто сигнал тревоги, а умные системы, предсказывающие проблему до того, как она случится.
Переход к Jidoka 4.0 требует формирования у работников новых профессиональных компетенций, таких как владение цифровыми инструментами, умение анализировать данные и способность эффективно взаимодействовать с ИИ - системами.
Какие средства автоматизации используются в Jidoka 4.0:
- IoT-сенсоры, передающие данные о состоянии оборудования в систему аналитики;
- Цифровые двойники производственных линий, позволяющие моделировать различные сценарии работы оборудования;
- Искусственный интеллект, способный заранее обнаруживать отклонения в работе оборудования;
- Система Andon 4.0 – модернизация традиционной системы световых индикаторов с помощью планшетов и мобильных устройств;
Это и есть психология труда будущего: не просто наблюдать за машиной, а понимать, как она работает в текущем моменте, и действовать на опережение.
👍4🔥4❤2
Эмоциональное барбекю
Профессиональное выгорание уже входит в топ-5 причин смены работы, а значимость этого фактора продолжает расти.
Как распознать и справляться с выгоранием в бизнесе? Одна из наиболее влиятельных моделей - трёхфакторная концепция Кристины Маслач (Калифорнийский университет, 1981), в которой выделяются три компонента:
- Эмоциональное истощение (чувство опустошения, утраты сил).
- Деперсонализация (циничное, отстранённое отношение к работе).
- Утрата веры в себя (недовольство собой, ощущение бесполезности работы).
Для диагностики применяется опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), ставший золотым стандартом в этой области. С его помощью можно не только выявить степень выгорания, но и предложить направления действий:
- Индивидуальные меры. При истощении — дополнительный отдых и пересмотр нагрузки, при отстраненности — вовлечение в командную работу и супервизии, при потере смысла — наставничество и программы признания.
- Организационные мероприятия. На основе MBI можно выявить профессии и подразделения с хроническим перегрузом, оптимизировать графики, создать зоны отдыха и восстановления.
- Управленческие решения. Результаты помогают обосновывать запрос дополнительных ресурсов на программы восстановления и аргументированно выступать за сокращение нагрузки.
MBI адаптирован во многих странах. В России этим занимались Н.Е.Водопьянова и Е.С.Старченкова (их книга - «Синдром выгорания: диагностика и профилактика», Питер, 2008). Бесплатную онлайн-версию теста можно пройти на сайте Psytests.
Профессиональное выгорание уже входит в топ-5 причин смены работы, а значимость этого фактора продолжает расти.
Как распознать и справляться с выгоранием в бизнесе? Одна из наиболее влиятельных моделей - трёхфакторная концепция Кристины Маслач (Калифорнийский университет, 1981), в которой выделяются три компонента:
- Эмоциональное истощение (чувство опустошения, утраты сил).
- Деперсонализация (циничное, отстранённое отношение к работе).
- Утрата веры в себя (недовольство собой, ощущение бесполезности работы).
Для диагностики применяется опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), ставший золотым стандартом в этой области. С его помощью можно не только выявить степень выгорания, но и предложить направления действий:
- Индивидуальные меры. При истощении — дополнительный отдых и пересмотр нагрузки, при отстраненности — вовлечение в командную работу и супервизии, при потере смысла — наставничество и программы признания.
- Организационные мероприятия. На основе MBI можно выявить профессии и подразделения с хроническим перегрузом, оптимизировать графики, создать зоны отдыха и восстановления.
- Управленческие решения. Результаты помогают обосновывать запрос дополнительных ресурсов на программы восстановления и аргументированно выступать за сокращение нагрузки.
MBI адаптирован во многих странах. В России этим занимались Н.Е.Водопьянова и Е.С.Старченкова (их книга - «Синдром выгорания: диагностика и профилактика», Питер, 2008). Бесплатную онлайн-версию теста можно пройти на сайте Psytests.
❤6👍4
Как угробить систему мотивации на производстве
Выполняю проект по аудиту системы оплаты труда на предприятии. Изучил «внутреннюю кухню» и увидел не просто отсутствие системы мотивации, а ее инверсию. Собрал для вас «вредные советы», как перевернуть мотивацию с ног на голову:
1. Каждый оценивает свои результаты самостоятельно, без каких-либо исходных данных и методик. Формат оцени свободный, фантазия ничем не ограничена.
2. Результаты оценки показателей сразу передаются в Бухгалтерию для начисления премии, без какой-либо проверки и контроля.
3. Даже при 100% выполнении своих КПЭ, отдел премию не получает, потому что компания недовыполнила утвержденный год назад план продаж.
4. Существует автоматизированная система планирования производства, еженедельно проводятся совещания по отставаниям от плана, но эти показатели не входят в КПЭ ни одного из подразделений.
5. Отдел продаж использует теорию вероятности в планировании своих КПЭ: «вероятность продаж на Х рублей равна 50%».
6. Показатели отдела закупок – сроки поставок по договорам с поставщиками, а не с клиентами компании. «Мало ли что продажники там наобещали клиентам».
7. Скорость автотранспортных перевозок — важнейший КПЭ отдела логистики. Не важно, что уже третий год всё возится только авиацией.
8. В показатели производства не входит выполнение плана производства, зато входит соблюдение правил трудового распорядка и охраны труда.
9. Себестоимость не является КПЭ ни для одного подразделения.
10. Работа ТОП-менеджеров оценивается по своим КПЭ, которые никак не пересекаются с КПЭ подчиненных им подразделений.
Вы можете подумать, это моя фантазия или страшный сон. Нет, это совершенно реальный бизнес-кейс, ни одного пункта не пришлось придумывать! Получилась система мотивации с обратным эффектом, демотивацинная модель управления и отличный пример того, как делать не надо.
Выполняю проект по аудиту системы оплаты труда на предприятии. Изучил «внутреннюю кухню» и увидел не просто отсутствие системы мотивации, а ее инверсию. Собрал для вас «вредные советы», как перевернуть мотивацию с ног на голову:
1. Каждый оценивает свои результаты самостоятельно, без каких-либо исходных данных и методик. Формат оцени свободный, фантазия ничем не ограничена.
2. Результаты оценки показателей сразу передаются в Бухгалтерию для начисления премии, без какой-либо проверки и контроля.
3. Даже при 100% выполнении своих КПЭ, отдел премию не получает, потому что компания недовыполнила утвержденный год назад план продаж.
4. Существует автоматизированная система планирования производства, еженедельно проводятся совещания по отставаниям от плана, но эти показатели не входят в КПЭ ни одного из подразделений.
5. Отдел продаж использует теорию вероятности в планировании своих КПЭ: «вероятность продаж на Х рублей равна 50%».
6. Показатели отдела закупок – сроки поставок по договорам с поставщиками, а не с клиентами компании. «Мало ли что продажники там наобещали клиентам».
7. Скорость автотранспортных перевозок — важнейший КПЭ отдела логистики. Не важно, что уже третий год всё возится только авиацией.
8. В показатели производства не входит выполнение плана производства, зато входит соблюдение правил трудового распорядка и охраны труда.
9. Себестоимость не является КПЭ ни для одного подразделения.
10. Работа ТОП-менеджеров оценивается по своим КПЭ, которые никак не пересекаются с КПЭ подчиненных им подразделений.
Вы можете подумать, это моя фантазия или страшный сон. Нет, это совершенно реальный бизнес-кейс, ни одного пункта не пришлось придумывать! Получилась система мотивации с обратным эффектом, демотивацинная модель управления и отличный пример того, как делать не надо.
👍12❤5👀3😱2
Клиент внешний и внутренний
Считается, что клиент всегда прав. Даже в тех случаях, когда ваш клиент – коллега, работающий за соседним столом. Таких клиентов принято назвать «внутренними». Чтобы делать свою работу максимально качественно, нужно уметь «слышать голос клиента». Для этого есть проверенный способ – модель SIPOC.
Попробуйте описать свою деятельность в виде таблицы со следующими столбцами:
- Supplier — ваш внутренний поставщик.
- Input — внутренние продукты поставки (документы, информация и т.п.).
- Process — краткое описание ваших функций.
- Output — продукт вашей работы.
- Customer — ваш внутренний потребитель, которому передается ваш продукт.
В процессе заполнения таблицы вы можете обнаружить «красные флажки», указывающие на неэффективные процессы:
- Функции без внутренних потребителей.
- Дублирующие функции.
- Избыточное качество или количество работы, не нужное внутренним потребителям.
- Несоответствие ожиданиям потребителей.
Как прокачать свой внутренний сервис:
- Хорошо разбирайтесь с предшествующих и в последующих процессах, знайте своих внутренних потребителей и поставщиков.
- Всегда думайте и действуйте с точки зрения внутреннего потребителя.
- Чаще запрашивайте обратную связь у следующего процесса, насколько он вообще удовлетворен получаемыми от вас результатами.
Считается, что клиент всегда прав. Даже в тех случаях, когда ваш клиент – коллега, работающий за соседним столом. Таких клиентов принято назвать «внутренними». Чтобы делать свою работу максимально качественно, нужно уметь «слышать голос клиента». Для этого есть проверенный способ – модель SIPOC.
Попробуйте описать свою деятельность в виде таблицы со следующими столбцами:
- Supplier — ваш внутренний поставщик.
- Input — внутренние продукты поставки (документы, информация и т.п.).
- Process — краткое описание ваших функций.
- Output — продукт вашей работы.
- Customer — ваш внутренний потребитель, которому передается ваш продукт.
В процессе заполнения таблицы вы можете обнаружить «красные флажки», указывающие на неэффективные процессы:
- Функции без внутренних потребителей.
- Дублирующие функции.
- Избыточное качество или количество работы, не нужное внутренним потребителям.
- Несоответствие ожиданиям потребителей.
Как прокачать свой внутренний сервис:
- Хорошо разбирайтесь с предшествующих и в последующих процессах, знайте своих внутренних потребителей и поставщиков.
- Всегда думайте и действуйте с точки зрения внутреннего потребителя.
- Чаще запрашивайте обратную связь у следующего процесса, насколько он вообще удовлетворен получаемыми от вас результатами.
🔥10❤3🤔1💯1
Идем в гембу!
Гемба-менеджемент — способ управления, когда руководитель идет на производство, чтобы лично увидеть реальные проблемы и получить инсайты. Например, владелец «Додо Пицца» Федор Овчинников сам работал курьером, поваром и уборщиком в своих ресторанах. Сеть магазинов «Пятерочка» недавно опубликовала отчет о повышении продаж на 10% за счет внедрения гемба-менеджмента в торговых точках.
Какие задачи решает «выход в поле»:
- Поведенческий аудит - оценка соответствия фактической организации труда утвержденным регламентам и стандартам.
- Сбор предложений по улучшениям в ходе общения с рабочими, а также по результатам самостоятельных наблюдений за процессами производства.
- Мотивация персонала. Появление руководителя на производстве и возможность прямого диалога всегда вдохновляет сотрудников.
На Челябинском трубопрокатном заводе построили стеклянную переговорную комнату прямо в центре трубопрокатного цеха и проводили в ней ежедневные планерки с обязательным участием всех ТОП-менеджеров.
Гемба – это не просто «поход на производство», это настоящий тренинг по развитию чувствительности и управленческой интуиции. Искусству управления производством нельзя обучиться заочно. Руководитель должен иметь возможность прикоснуться к станкам, инструментам и изделиям, пообщаться с людьми и почувствовать, что работает правильно, а что нет.
Знаком с одним директором, который не смог ответить на вопрос о форме спецодежды рабочих своего завода. Просто, он никогда не был на производстве.
Еще один директор направил нас нормировать цех, в котором "по камерам никогда никого нет и нужно выяснить, где все люди". Мы пришли и выяснили, что в этом огромном цехе работает всего 5 человек в смену, поэтому их трудно увидеть "по камерам".
Коллеги, в общем, чаще посещайте свое производство! Оно того стоит и без этого никак!
Гемба-менеджемент — способ управления, когда руководитель идет на производство, чтобы лично увидеть реальные проблемы и получить инсайты. Например, владелец «Додо Пицца» Федор Овчинников сам работал курьером, поваром и уборщиком в своих ресторанах. Сеть магазинов «Пятерочка» недавно опубликовала отчет о повышении продаж на 10% за счет внедрения гемба-менеджмента в торговых точках.
Какие задачи решает «выход в поле»:
- Поведенческий аудит - оценка соответствия фактической организации труда утвержденным регламентам и стандартам.
- Сбор предложений по улучшениям в ходе общения с рабочими, а также по результатам самостоятельных наблюдений за процессами производства.
- Мотивация персонала. Появление руководителя на производстве и возможность прямого диалога всегда вдохновляет сотрудников.
На Челябинском трубопрокатном заводе построили стеклянную переговорную комнату прямо в центре трубопрокатного цеха и проводили в ней ежедневные планерки с обязательным участием всех ТОП-менеджеров.
Гемба – это не просто «поход на производство», это настоящий тренинг по развитию чувствительности и управленческой интуиции. Искусству управления производством нельзя обучиться заочно. Руководитель должен иметь возможность прикоснуться к станкам, инструментам и изделиям, пообщаться с людьми и почувствовать, что работает правильно, а что нет.
Знаком с одним директором, который не смог ответить на вопрос о форме спецодежды рабочих своего завода. Просто, он никогда не был на производстве.
Еще один директор направил нас нормировать цех, в котором "по камерам никогда никого нет и нужно выяснить, где все люди". Мы пришли и выяснили, что в этом огромном цехе работает всего 5 человек в смену, поэтому их трудно увидеть "по камерам".
Коллеги, в общем, чаще посещайте свое производство! Оно того стоит и без этого никак!
👍17👏2
Британский кибернетик Ульям Эшби доказал, что сложность системы возрастает с увеличением числа её элементов. Применительно к трудовым коллективам, если у вас есть N работников, то количество возможных взаимодействий (связей, коммуникаций) между ними = N * (N−1) / 2
Если 3 человека = 3 связи, то 100 человек = 4 950 связей. Иными словами, это не линейный, а экспоненциальный рост.
Почему это важно для психологии труда? Рост сложности управления коллективом относительно численности сотрудников также не линейный, а экспоненциальный.
«Верхний предел» управляемости установил британский антрополог Робин Данбар в 1992 году. Он показал, что среднестатистический человек способен поддерживать стабильные социальные связи максимум со 150 людьми. Это не просто "знакомые", а люди, с которыми поддерживаются актуальные социальные взаимодействия: совместные рабочие задачи и проекты, обмен документами и информацией. У психики есть предел по «пропускной способности». Поэтому коллективы автоматически фрагментируются (делятся, распадаются) после достижения численности 150 человек.
В компаниях численностью до 150 сотрудников всё ещё может работать на личной харизме директора. Однако, не каждый директор успешно справится с этой задачей. Чтобы сохранять управляемость, часто необходимо создавать иерархические организационные структуры, вводить должности, правила и роли даже в небольших организациях.
Кстати, с этой позиции хорошо видно, почему заместитель иногда зарабатывает больше директора. Если у него больше «пропускная способность» и «контейнер социальных связей», это выглядит вполне обоснованным. Стратегическая ошибка некоторых собственников – экономить на заместителях, пытаясь вытянуть все самими. К сожалению, не всегда получается.
Если 3 человека = 3 связи, то 100 человек = 4 950 связей. Иными словами, это не линейный, а экспоненциальный рост.
Почему это важно для психологии труда? Рост сложности управления коллективом относительно численности сотрудников также не линейный, а экспоненциальный.
«Верхний предел» управляемости установил британский антрополог Робин Данбар в 1992 году. Он показал, что среднестатистический человек способен поддерживать стабильные социальные связи максимум со 150 людьми. Это не просто "знакомые", а люди, с которыми поддерживаются актуальные социальные взаимодействия: совместные рабочие задачи и проекты, обмен документами и информацией. У психики есть предел по «пропускной способности». Поэтому коллективы автоматически фрагментируются (делятся, распадаются) после достижения численности 150 человек.
В компаниях численностью до 150 сотрудников всё ещё может работать на личной харизме директора. Однако, не каждый директор успешно справится с этой задачей. Чтобы сохранять управляемость, часто необходимо создавать иерархические организационные структуры, вводить должности, правила и роли даже в небольших организациях.
Кстати, с этой позиции хорошо видно, почему заместитель иногда зарабатывает больше директора. Если у него больше «пропускная способность» и «контейнер социальных связей», это выглядит вполне обоснованным. Стратегическая ошибка некоторых собственников – экономить на заместителях, пытаясь вытянуть все самими. К сожалению, не всегда получается.
👍14🔥8