В консалтинге есть понятие «пустой запрос» - когда просят реализовать консалтинговый проект, а на деле нужно что-то другое. Например, использовать консультанта как декорацию для своей собственной постановки. Ну, или просто хочется общения с «умными людьми» (консультантов так часто обзывают), а то «свои» подчиненные уже порядком надоели.

Как направить переговоры в русло реальных задач? Есть проверенный метод. Я больше не задаю банальных вопросов типа «Каковы цели и задачи вашего проекта?». Вместо этого, я спрашиваю:

«Если все оставить как есть, то что случится, и кто пострадает больше всего?»

Этот вопрос хорошо рассеивает когнитивный туман и активизирует нервные клетки. Закрепляю полученный эффект вторым вопросом:

«А кто в компании будет против нашего проекта?»

Если заказчик отвечает «никто», проекта не будет. Потому, что настоящее изменение всегда наступает кому-то на больную мозоль.

Важными индикаторами наличия реальной потребности в консалтинге для меня являются вопросы заказчика о том, какие данные потребуется собрать и предоставить для проекта, какую роль в проекте будут играть сотрудники заказчика и сколько времени у них это будет занимать, какие еще ресурсы потребуются для внедрения результатов проекта.

Иногда у нас заказывают консалтинг, но на самом деле хотят, чтобы мы просто легитимизировали уже принятые решения (например, о сокращении персонала). Тогда я сразу говорю:

"Давайте мы просто сделаем экспертное заключение на ваши собственные расчеты и предложения. Что именно нам нужно будет авторитетно подтвердить?"

Этот метод быстро вскрывает правду: есть ли запрос на консалтинг, или заказчику нужна просто голограмма чужой экспертизы.

Управление усталостью персонала

Fatigue Risk Management Systems (FRMS) - современный подход к управлению рисками, связанными с усталостью.

Почему усталость — это риск?

Усталость может снижать когнитивные функции (внимание, реакция, память), точность и скорость принятия решений, способность к соблюдению процедур и стандартов, физическую координацию и контроль.

Усталость работников — одна из ключевых угроз безопасности и эффективности. Система FRMS является альтернативой классической организации труда по графикам сменности и по нормам рабочего времени, обладающая большей гибкостью и основанная на оценке оперативной ситуации.

FRMS устанавливает процессы мониторинга усталости, такие как журналы сна, актиметрии (физическая активность в течение суток), специальные опросники, а также отчеты работников об инцидентах, связанных с усталостью.

По результатам оценки рисков предлагаются корректировки графиков работы, изменение ротации смен, программы восстановления (дополнительные перерывы, обустройство мест для отдыха), ротация заданий (перевод с монотонных на более активные задачи, и наоборот), ограничение часов сверхурочных работ.

Мы не управляем жизнью, но каждый поворот руля имеет последствия

Британский политолог Брайан Клаас написал книгу, которая подтверждает представления о «логике успеха» (ее нет). Наша жизнь и бизнес формируются из случайностей и хаоса.

Основная идея книги – великие траектории часто запускаются микрособытиями. Один сотрудник оказался в нужном месте в нужное время, и получил повышение. Другой руководитель сделал неосторожное замечание, которое привело к увольнению подчиненного. Из-за мелкой счетной ошибки в отчете, компания потеряла крупного клиента.

Клаас говорит вроде бы очевидные вещи: мир не живет по законам логики и рациональности, ни одна стратегия не гарантирует успеха.

Интерес представляют практические рекомендации – перестать все контролировать, и делать ставку на случайность как на часть стратегии. Не ищите «идеального кандидата» — оставьте место для неожиданного выбора. Обращайте внимание на микрособытия: кто кого поддержал, что сказано между делом. Не относитесь ни к каким событиям или людям как к «фоновым». Иногда самая незаметная фигура делает ключевой ход.

Тренируем «интуицию хаоса»: каждый день оставляем 10 минут на осмысление прожитого, ведем дневник наблюдений неочевидного, при общении уделяем внимание тону, паузам, языку тела, и задаем больше уточняющих вопросов, раз в неделю анализируем ректроспективно, какие «мелочи» потянули за собой последствия. Каждое «мелкое» решение может стать поворотом. И если вы это замечаете — вы уже управляете хаосом.

История науки

Михаил Иванович Виноградов (1895–1985) – один из основателей отечественной физиологии труда. Его ранние работы были посвящены вопросам гигиены и физиологии, однако основной акцент в научной карьере он сделал на изучении трудовой деятельности человека.

В 1969 году Виноградов опубликовал свой главный труд — «Физиология трудовых процессов», в котором обобщил результаты многолетних исследований и представил системный подход к оценке физиологических аспектов трудовой деятельности. В книге подробно анализируются:
- физиологические основы трудового процесса
- влияние различных факторов окружающей среды на организм работающего
- характеристики утомления и методы его профилактики
- вопросы профессионального отбора и подготовки

Эта работа стала настольной книгой для инженеров по охране труда, врачей, физиологов и психологов, участвующих в проектировании трудовых процессов.

Книга сыграла важную роль в формировании эргономического мышления и развитии гигиены труда в СССР.

Скоро майские!

Скоро майские праздники, и мы все становимся свидетелями ежегодного парадоксального сдвига ответственности в сторону мифической рабочей реальности после праздников.

Он начинается со слов:

— «Ну это я уже после майских доделаю, смысл сейчас начинать?»

А заканчивается:

— «А что, уже конец первого полугодия?»

Как ваш настрой на предстоящую рабочую неделю?

30% этого года уже прошло, если что.

HR - функция гуманизма или рентабельности?

HR – это та самая функция, которая должна соединять производство, экономику и персонал организации. Но что мы видим на практике? Одни ограничивают свою роль функциями кадрового агентства: «у нас некому работать, главная задача обеспечить вас персоналом, а что потом с этими работниками делать – решайте уже сами». Другие делают акцент также обучении и развитии, мотивации, корпоративной культуре – да, это всё, что про людей, но не про деньги.

К сожалению, сегодня вопросы экономики труда уходят в финансовый блок, и там растворяются в океане других важных финансово-экономических проблем. А HR остаётся в зоне «у нас текучка» и «давайте оценим вовлечённость».

Хотите, чтобы HR управлял экономикой труда? Значит, пора перестать мыслить только категориями «вакансия – кандидат – прием – увольнение», а начать думать экономическими категориями.

HR – это экономика труда. HR – это оптимизация затрат. HR – это про деньги! Но если HR сам в это не верит, то почему в это должен поверить бизнес?

Кстати, научиться считать деньги в HR можно на нашем онлайн-курсе "Калькуляторы численности персонала".

Профессиональная деформация

Человек видит мир таким, каким он ему предстает в свете своей профессии.

Венгерский врач-акушер Игнац Филипп Земмельвейс в 1847 году обратил внимание на внимание на высокий уровень смертности среди рожениц от сепсиса. Он установил, что причиной заражения являлись врачи, которые проводили вскрытия умерших пациентов, а затем, не помыв рук, принимали роды. Семмелвейс ввел строгие правила гигиены, в результат уровень смертности снизился в 6 раз.

Однако, несмотря на самые убедительные доказательства, медицинское сообщество наотрез отказалось признать, что врач сам может причиной смерти своих пациентов. Другие врачи категорически отказывались принять тот факт, что они могут быть источником болезни, считая это оскорблением своей профессии.

Семмелвейс столкнулся с жестокими насмешками, потерял работу, пережил нервный срыв и умер в психиатрической лечебнице в 1865 году.

Даже очень хорошая, самая важная на свете работа, может сильно деформировать восприятие. А ведь восприятие – это высшая психическая функция, то есть, это часть личности человека, моего «Я».

Адаптация восприятия под профессиональные задачи = деформация личности.

Как бы ни была интересна работа, она не должна быть единственной деятельностью человека. Нужно разнообразие смыслов и задач, чтобы не быть «узким специалистом, подобным флюсу».

В конце 90-х одна крупная горнометаллургическая компания переживала трудные времена. Советская система управления уже развалилась, а переход к новой модели еще не произошел. Накопилось много системных проблем. Горняки устраивали забастовки и отказывались подниматься из шахты, металлурги грозились остановить печи, профсоюзные боссы бились в истерике, и еще больше раскачивали лодку.

Какие действия предприняло руководство в условиях кризиса? Как думаете, рассматривались ли варианты совершенствования системы мотивации? Были предложения провести нормирование или грейдирование? Нет конечно!

Что было сделано и что реально помогло: капитальный ремонт всех бытовых помещений и столовых, обеспечение новой и качественной спецодеждой, много сил вложили в культуру производства и в работу с целевыми группами персонала.

Иногда так и хочется прямо сказать некоторым руководителям: вспомните Маслоу, создайте сначала социально-бытовые условия, а потом уже думайте «о высоком». Если у вас на заводе холодно, темно и грязно, вам никак не поможет сдельная оплата труда.

Написано по мотивам проектов внедрения новых систем оплаты труда для рабочих производственных предприятий.

Как не упасть после тяжелой работы

Представьте, что вы пришли на тренировку по боксу. Сначала вы разминаетесь, разогреваетесь, потом отрабатываете удары и уходы. И вы можете работать в таком интенсивном режиме длительное время, с минимальными перерывами.

Когда начинается спарринг, все меняется кардинально. Не имея достаточного опыта, вы начнете задыхаться уже на первой минуте поединка.

Все дело в ритме движений и дыхания. Во время обычной тренировки ритм устанавливаете вы сами. Даже если вам тяжело, вы двигаетесь ровно, спокойно и уверенно. Во время спарринга, ритм часто задает ваш партнер. Особенно ярко это выражается, если партнер значительно превосходит вас в мастерстве. В такие моменты дыхание становится рваным, теряется ритм, а вместе с ним сразу падает выносливость и концентрация.

Пионер отечественной психологии труда Алексей Капитонович Гастев говорил о ритме как о фундаменте продуктивной работы. По Гастеву, эффективный труд — это стройная система выверенных до доли секунды, доведенных до автоматизма движений. Как в механизме, или как в профессиональном боксе. Теряешь ритм — теряешь производительность.

Гастев даже проводил эксперименты, где рабочие осваивали ритмичные движения (такие, как удары молотком) под метроном — чтобы снизить утомляемость и добиться стабильной производительности.

При любом физическом труде главное правило – держать ритм и следить за дыханием.

Перепроизводство качества

Принято думать, что качество продукта является безусловной ценностью. Однако, в мире постоянно заканчивающихся ресурсов и бесконечных дедлайнов, избыточное качество — это не плюс, а скрытый минус.

Избыточное качество — проблема не только для промышленного производства, но и вызов для интеллектуального труда. Перфекционизм в подготовке документов приводит лишь к потерям рабочего времени.

Психологи считают, что избыточное качество в деловой переписке может быть связано вовсе не с желанием проявить уважение и быть лучше понятым. Истинная причина навязчивого стремления к идеалу – синдром самозванца (неуверенность в собственной компетентности и страх получить негативную оценку). Особенно ярко это проявляется в корпоративной культуре с жёсткой иерархической структурой и с административным стилем управления. Работники перестраховываются, вкладывая усилия в форму, а не в суть документа.

Программы повышения операционной эффективности часто напоминают детективные истории, где разгадка лежит на поверхности, но никому не приходит в голову туда посмотреть. Наоборот, все пытаются как можно глубже зарыться в пучину технических и технологических проблем.

Любое производство сводится к трем составляющим: оборудование, материал и человек. В погоне за повышением производительности, все начинают с оборудования. Оценивается коэффициент использования оборудования, находятся потери производства, также связанные с работой оборудования, предлагаются решения по модернизации и автоматизации.

Во вторую очередь, дело может дойти до сырья и материалов. Проводится поиск новых поставщиков, усиливается входной контроль.

Когда очередь наконец доходит до персонала, то «повышение производительности» в 99% случае сводится к сокращению численности.

Почему на производстве так сильно не верят в людей?

Во-первых, этому мешает «технофетишизм». Новая техника всегда смотрится красиво и очень убедительно. Человек рядом с ней выглядит как существо, способное разве что испортить дорогую вещь.

Во-вторых, человеческий труд часто воспринимается лишь как второстепенная и вспомогательная работа, которая существует лишь постольку, поскольку еще не дошли руки до ее автоматизации.

В-третьих, важную роль играет «человеческий фактор». В отличие от машины, человек ошибается, устает, может быть невнимательным и некомпетентным. Никто не хочет делать ставку на «слабое звено».

Наша миссия состоит в том, чтобы вернуть человека в производственную систему, чтобы создавать "производства с человеческим лицом".

Психология труда занимается оптимизацией и совершенствованием потоков труда таким же образом, как бережливое производство занимается оптимизацией и совершенствованием потоков продукции.

Экспресс – аудит организации труда

Мы часто начинаем консалтинговые проекты по повышению производительности труда с экспресс – аудита текущей ситуации. Простого поверхностного знакомства никогда не бывает достаточно — проблемы часто спрятаны намного глубже. В ходе многолетней практики сформировали оптимальный набор методик для более глубокого анализа организации труда, которыми делимся в этом посте.

1. Анализ функций – метод интервью с владельцами процессов по специальному чек-листу, предполагающий вопросы о выполняемых подразделением или работником функциях, экспертную оценку их трудоемкости и количественную оценку объемов выполняемых работ.

2. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM) – визуальное представление пути продукта или задачи от этапа планирования до этапа отгрузки клиенту, с указанием необходимых на каждом шаге ресурсов и возникающих потерь производства.

3. Анализ командной работы и коммуникаций – посещение нескольких основных производственных совещаний, наблюдение за динамикой общения – кто берет инициативу, кто отсиживается, кто предлагает что-то новое, кто всех критикует.

4. Анализ статистических данных об объемах выполняемых работ – оценка динамики загрузки, выявление «узких мест», визуализация и аналитика данных с помощью сервиса Nave, о котором писал в этом посте.

Погружение в работу предприятия или департамента занимает около недели полного рабочего времени, что в консалтинге выглядит немалым сроком. Однако, в результате мы получаем реальную картину происходящего с понятным планом действий.

Зрелость процессов организации труда

Понятие "зрелость процесса" (process maturity) было введено Уоттсом Хамфри (Watts Humphrey) в конце 1980-х, он предложил 5 уровней зрелости – от хаотичных до стандартизованных, измеримых и управляемых.

Основные признаки «зрелости» процесса: он формализован (задокументирован), стабильно воспроизводим, постоянно измеряется и оценивается, согласован с другими параллельными процессами, развивается и оптимизируется.

Процессы организации труда на предприятии тоже могут быть «зрелыми» в большей или в меньшей степени. Каковы будут критерии «зрелости» такого рода процессов:

- Формализация процедур: стандарты, регламенты, инструкции.
- Измеримость: наличие норм труда / показателей эффективности.
- Стабильность: результат работ не зависит от персонального состава работников.
- Интеграция: численность коррелирует с объемами работ, премия зависит от результатов труда.
- Постоянные улучшения: программы повышения производительности труда.

Важно понимать, что для формирования «зрелых» процессов организации необходимы «зрелые» руководители. Однако, система часто поощряет обратное, то есть вознаграждает «инфантилизм».

Управленческая «зрелость» — это не только выстроенные системы, но и неудобные вопросы, критика, а это никому не нужно. Инфантильный руководитель «не лезет», «не спорит», «не требует». Кроме того, людей часто повышают за профессиональные знания и навыки, а не за управленческую зрелость. В итоге, управленческая стратегия формируется из защитных механизмов личности, предназначение которых – справляться с тревогой, неуверенностью и чувством стыда.

Как именно защитные механизмы личности не позволяют руководителям выстраивать стабильные процессы:

- Проекция: «они ничего не умеют, все делают неправильно». Вместо того, чтобы стандартизировать процессы и обучать персонал, руководитель обвиняет сотрудников в некомпетентности.

- Отрицание: «не надо ничего менять, сделаете только хуже». Руководитель отрицает сам факт проблем, поэтому даже не пытается что-то улучшить в процессах.

- Рационализация: «у нас невозможно что-то планировать, потому что вокруг хаос и все каждый день меняется». Руководитель маскирует собственный страх перед изменениями «разумными» объяснениями.

- Регрессия: «если вы что-то будете менять в моей работе, я уволюсь». В стрессовой ситуации руководитель впадает в пассивную детскую позицию. Он саботирует инициативы, обижается, «уходит в себя», избегает ответственности.

- Изоляция аффекта: «вы пришли сюда работать, поэтому просто делайте, что говорят». Игнорируются человеческие аспекты организации труда: мотивация, обратная связь, вовлечённость. Вводятся жёсткие, но неработающие процедуры.

- Смещение: «меня унижает руководитель, поэтому я унижаю своих подчиненных». Вместо работы над процессом, руководитель срывается на подчинённых, и тем самым только усиливает нестабильность.

Ввод должности корпоративного психолога – это не только про модный социальный пакет, но и часто про совершенствование бизнес-процессов организации.

Принятие решений в условиях неопределенности

Анестезиолог в операционной — идеальный пример работы в условиях высокой сложности. Он непрерывно отслеживает состояние пациента: дыхание, кровообращение, реакцию на препараты, одновременно воспринимая сигналы десятков приборов и прогнозируя изменения ситуации.

Эти процессы описывает теория ситуационного осознания, представленная Микой Эндсли (Endsley, 1995). Она объясняет, как люди воспринимают информацию, интерпретируют её и прогнозируют развитие событий в сложных и динамичных системах.

Почему это важно? Исследования показывают, что большинство ошибок в анестезиологии (и не только!) происходит именно из-за утраты ситуационного осознания — оператор не заметил важный сигнал, неверно истолковал его или не спрогнозировал последствия.

Как развивать ситуационную осознанность?

- Развивать ментальные модели: тренировки, симуляции и разбор практических кейсов помогают быстрее и точнее интерпретировать информацию.

- Снижать нагрузку на память: использовать интерфейсы, которые показывают только важную информацию в нужный момент. Принцип: «всё нужное — под рукой, лишнее — скрыто».

- Работать в команде: ситуационное осознание может быть коллективным, когда все участники команды постоянно уточняют статус и обмениваются информацией.

Эти принципы уже успешно применяются в авиации, медицине и в работе центров управления полётами (ЦУП).

Почему бы не использовать этот «конвейер решений» и в системах управления обычными предприятиями?

В консалтинговых проектах нам часто приходится проводить интервью, чтобы выяснить, какие функции выполняет тот или иной сотрудник. Мы так и называем это интервью – «Интервью по функциям», или «Анализ функций».

С какими проблемами сталкиваемся в интервью:

- Не хватает времени. Чтобы собрать информацию обо всех функциях, может быть недостаточно даже двух часов.

- Много лишней информации. Нам рассказывают о чем угодно - о частностях, деталях, рабочих драмах — только не по делу.

- Сомнение в объективности. После интервью может возникать ощущение, что многое из сказанного — «для красоты».

- Руководитель в шоке от того, что нам рассказал его подчиненный. «Он вам что рассказал? Он и половины этого не делает!»

- Отсутствие количественных данных. Функции есть, а вот как часто выполняются и сколько времени они занимают — неизвестно.

Что делаем в таких случаях? Важно понимать, что в интервью есть несколько уровней, как в компьютерной игре. Полезная информация — только на последнем, четвёртом уровне. Чтобы ее получить, нужно пройти три предшествующих уровня:

- Первый уровень – похвалить себя, самопрезентация (small talk). «Я работаю в ООО Ромашка в должности ...». Да, мы это уже знаем, но такой ответ – совершенно нормальный. Здесь главное – быстрее перейти к следующей теме.

- Второй уровень – похвалить свою работу, это уровень презентации своих функций в идеальном виде (beautiful lies). Важно понимать, что это еще не рассказ о своих реальных функциях, а пока в большей степени рассказ о том, как они должны выполняться в идеале или как они должны выглядеть в глазах окружающих.

- На третьем уровне нас будет ждать презентация результатов своей работы (work drama). Нам расскажут, какие сложности приходится преодолевать в ходе выполнения этих функций, каких проблем удалось избежать. Реже можно услышать рассказы о достижениях, но они тоже встречаются.

- Четвертый уровень, наконец-то рассказ о реальных функциях (real operations). Только тут — состав выполняемых работ, реальные трудовые операции и действия.

Интервью по функциям — это не просто беседа, а методически выстроенный процесс. Настоящую ценность для нормировщика представляет не первый ответ, а то, что скрывается на глубине четвёртого уровня. Терпение, критическое мышление и умение задавать правильные вопросы — главные инструменты специалиста по труду.

Метод маленьких человечков

Это метод ТРиЗ (теории решения изобретательских задач), который отлично подходит для поиска потерь производства.

Например, мы нормируем работу регистратуры в поликлинике. Основная проблема – большие очереди в регистратуру, нервная обстановка. По результатам фотографии рабочего дня, рисуем схему работы регистратуры. На схеме размещаем «маленьких человечков»: один ищет карту пациента, другой пробивает оплату, третий объясняет, как пройти в кабинет. И вдруг становится очевидно, что регистратор вынужден параллельно решать 3-4 задачи. Сразу рождается предложение – разделить кассу и регистратуру, а для записи к врачу оборудовать инфокиоск. Напряжённость в зоне приёма снижается, клиенты обслуживаются быстрее.

Метод маленьких человечков помогает:

- Быстро визуализировать скрытые или мелкие потери.
- Вовлечь сотрудников заказчика проекта в креативный поиск решений.
- Оживить скучный процесс анализа труда и сделать его понятным любому.

Как применять метод маленьких человечков? Рисуем схему наблюдаемого участка производства, и далее каждую операцию на этом участке изображаем в виде человечка. Маленький человечек — это носитель действия, он может быть конкретным человеком, ролью или функцией. Он может: идти, говорить, нажимать, искать, ждать, думать, бояться, ошибаться и т.д.

Размещайте человечков по карте: где они находятся физически или «логически», что именно делают, можно добавлять стрелки, пузыри мыслей, эмоции. Далее, проведите анализ изображенной ситуации. Где человечки устают больше всего? Где что-то делают зря (не востребованные функции)? Где они вынуждены ожидать в очереди? Что можно автоматизировать, исключить, упростить?

После анализа текущей ситуации, моделируем и рисуем идеальный процесс.