Как не испортить отчет аляпистым графиком
Иногда таких графиков и диаграмм насмотришься в корпоративных презентациях – до слез, глаз протестует от таких дизайнерских решений.
Как подобрать гармоничные цвета?
Классический инструмент – круг Иттена (см. на рисунке). Иоханнес Иттен — швейцарский художник, известный своим вкладом в изучение колористики в начале XX века. В книге «Искусство цвета» подробно описал принципы работы с цветом и свой цветовой круг.
Опираясь на цветовой круг, можно выбрать палитру для дашборда или для слайдов презентации.
Какие цвета сочетаются?
Комплементарные — цвета, расположенные напротив друг друга (например, желтый + фиолетовый).
Контрастная триада — основной цвет + два соседних от его противоположного (например, желтый + пурпурный + темно-синий).
Какие цвета не сочетаются?
Соседние цвета в круге (например, желтый + салатовый, красный + пурпурный) часто выглядят размыто и не дают нужного контраста.
Если делаете дашборд, презентацию или отчет, проверяйте цвета! Увы, стандартные диаграммы в MS Office редко радуют глаз — но теперь вы знаете, как их улучшить!
Инструменты?
Удобные инструменты для работы с цветовой палитрой есть у Adobe и на Paletton.
Иногда таких графиков и диаграмм насмотришься в корпоративных презентациях – до слез, глаз протестует от таких дизайнерских решений.
Как подобрать гармоничные цвета?
Классический инструмент – круг Иттена (см. на рисунке). Иоханнес Иттен — швейцарский художник, известный своим вкладом в изучение колористики в начале XX века. В книге «Искусство цвета» подробно описал принципы работы с цветом и свой цветовой круг.
Опираясь на цветовой круг, можно выбрать палитру для дашборда или для слайдов презентации.
Какие цвета сочетаются?
Комплементарные — цвета, расположенные напротив друг друга (например, желтый + фиолетовый).
Контрастная триада — основной цвет + два соседних от его противоположного (например, желтый + пурпурный + темно-синий).
Какие цвета не сочетаются?
Соседние цвета в круге (например, желтый + салатовый, красный + пурпурный) часто выглядят размыто и не дают нужного контраста.
Если делаете дашборд, презентацию или отчет, проверяйте цвета! Увы, стандартные диаграммы в MS Office редко радуют глаз — но теперь вы знаете, как их улучшить!
Инструменты?
Удобные инструменты для работы с цветовой палитрой есть у Adobe и на Paletton.
👍3❤1
Леонардо Да Винчи – гений организации труда
Мадридские кодексы Леонардо Да Винчи (его рукописные тетради 1490-х годов) содержат многочисленные проекты устройств и механизмов, способных заменить или дополнить мускульную силу человека: подъемные механизмы, механические молоты, водяные насосы с педальным управлением.
Леонардо да Винчи интуитивно двигался в сторону рационализации рабочих процессов: через механику, через повторяемость и цикличность рабочих движений. Леонардо разрабатывает многофункциональные приспособления, которые может использовать один рабочий, вместо нескольких разных инструментов.
Рукописи и схемы Леонардо являются одной из первых формализованных попыток рациональной организации труда, учитывающей факторы утомляемости и оптимальную организацию движений. Например, в фолианте 118v, он подчеркивает, что «работа с чрезмерным усилием снижает точность и приводит к поломке и человека, и инструмента».
Кроме того, Леонардо да Винчи внимательно изучал движения и механику человеческого тела, рассматривал тело как идеальный механизм. Например, он буквально сопоставляет движение рычага с работой локтя. Это один из первых биомеханических подходов в истории: суставы как шарниры, сухожилия как тросы, мускулы — как блоки и рычаги.
В 1504 году Леонардо да Винчи был приглашен в Пьомбино для работы над укреплением города. Его задачей было усиление оборонительных зданий и сооружений. В своих записях он проводит оценку затрат и сроков строительства, включая расчеты производительности труда рабочих.
Мадридские кодексы Леонардо Да Винчи (его рукописные тетради 1490-х годов) содержат многочисленные проекты устройств и механизмов, способных заменить или дополнить мускульную силу человека: подъемные механизмы, механические молоты, водяные насосы с педальным управлением.
Леонардо да Винчи интуитивно двигался в сторону рационализации рабочих процессов: через механику, через повторяемость и цикличность рабочих движений. Леонардо разрабатывает многофункциональные приспособления, которые может использовать один рабочий, вместо нескольких разных инструментов.
Рукописи и схемы Леонардо являются одной из первых формализованных попыток рациональной организации труда, учитывающей факторы утомляемости и оптимальную организацию движений. Например, в фолианте 118v, он подчеркивает, что «работа с чрезмерным усилием снижает точность и приводит к поломке и человека, и инструмента».
Кроме того, Леонардо да Винчи внимательно изучал движения и механику человеческого тела, рассматривал тело как идеальный механизм. Например, он буквально сопоставляет движение рычага с работой локтя. Это один из первых биомеханических подходов в истории: суставы как шарниры, сухожилия как тросы, мускулы — как блоки и рычаги.
В 1504 году Леонардо да Винчи был приглашен в Пьомбино для работы над укреплением города. Его задачей было усиление оборонительных зданий и сооружений. В своих записях он проводит оценку затрат и сроков строительства, включая расчеты производительности труда рабочих.
👍13❤3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Нейросотрудник впервые в истории занял руководящую должность
В январе 2025 года в штаб-квартире компании "Open AI" искусственный интеллект неожиданно получил должность руководителя отдела по внутренним коммуникациям.
Причина? Он оказался единственным сотрудником, который перевыполнил установленные KPI, и он всегда первым отвечал на сообщения в электронной почте.
Его «живые коллеги» проигнорировали десятки важных задач и поручений, не активно участвовали в опросах вовлеченности, не читали корпоративные социальные сети… А искусственный интеллект всегда был в курсе последних событий, моментально комментировал все сообщения и ставил лайки, даже прошел онлайн-тест по эмоциональному интеллекту.
Теперь у отдела внутренних коммуникаций в "Open AI" новый начальник – бывший нейроассистент, а теперь целый нейроруководитель отдела, - чат-бот GPT-7, который сразу же приступил к проведению организационных изменений.
Но не переживайте, коллеги! GPT-7 официально заявил, что никого из сотрудников увольнять не будет. Исключение – топ-менеджмент, который и так уже работает в режиме автодополнения и автозамены своих управленческих решений. С 1 апреля!
В январе 2025 года в штаб-квартире компании "Open AI" искусственный интеллект неожиданно получил должность руководителя отдела по внутренним коммуникациям.
Причина? Он оказался единственным сотрудником, который перевыполнил установленные KPI, и он всегда первым отвечал на сообщения в электронной почте.
Его «живые коллеги» проигнорировали десятки важных задач и поручений, не активно участвовали в опросах вовлеченности, не читали корпоративные социальные сети… А искусственный интеллект всегда был в курсе последних событий, моментально комментировал все сообщения и ставил лайки, даже прошел онлайн-тест по эмоциональному интеллекту.
Теперь у отдела внутренних коммуникаций в "Open AI" новый начальник – бывший нейроассистент, а теперь целый нейроруководитель отдела, - чат-бот GPT-7, который сразу же приступил к проведению организационных изменений.
Но не переживайте, коллеги! GPT-7 официально заявил, что никого из сотрудников увольнять не будет. Исключение – топ-менеджмент, который и так уже работает в режиме автодополнения и автозамены своих управленческих решений. С 1 апреля!
👍12😁6
Не игнорируйте учет рабочего времени!
Суммированный учет рабочего времени (СУРВ) – эффективный инструмент управления расходами на персонал, но он часто игнорируется, из-за непонимания схемы применения и возможного эффекта.
Когда СУРВ необходим:
- Графики работы не позволяют уложиться в 40 часов в неделю.
- Сезонные пики и спады нагрузки.
- Частые изменения программы производства, вывод персонала в выходные, сверхурочные и переработки.
Почему СУРВ стал так актуален в 2025 году? Из-за новых требований к оплате сверхурочной работы, переработки стали дороже, так как теперь включают компенсационные и стимулирующие выплаты. Некоторые компании пытаются скрыть переработки через «стимулирующие выплаты», но это уже несёт уголовные риски.
Даже если компания применяет СУРВ, зачастую можно встретить следующие ошибки:
- Выбор неподходящего учетного периода без экономического расчета (например, берем квартал, когда нужно брать год).
- Ошибки в расчёте норм рабочего времени по утвержденным графикам.
- Использование окладов при СУРВ с учетным периодом больше месяца (оклад – это оплата труда за месяц).
- Оплата всех отработанных часов ежемесячно, хотя период учёта больше, и определенные виды оплат можно корректно посчитать только по завершению учетного периода.
Сегодня многим предприятиям просто необходимо заниматься вопросами оптимизации фонда оплаты труда. И делать это нужно, не уходя «в черную», а наоборот, используя данные законом возможности.
Суммированный учет рабочего времени (СУРВ) – эффективный инструмент управления расходами на персонал, но он часто игнорируется, из-за непонимания схемы применения и возможного эффекта.
Когда СУРВ необходим:
- Графики работы не позволяют уложиться в 40 часов в неделю.
- Сезонные пики и спады нагрузки.
- Частые изменения программы производства, вывод персонала в выходные, сверхурочные и переработки.
Почему СУРВ стал так актуален в 2025 году? Из-за новых требований к оплате сверхурочной работы, переработки стали дороже, так как теперь включают компенсационные и стимулирующие выплаты. Некоторые компании пытаются скрыть переработки через «стимулирующие выплаты», но это уже несёт уголовные риски.
Даже если компания применяет СУРВ, зачастую можно встретить следующие ошибки:
- Выбор неподходящего учетного периода без экономического расчета (например, берем квартал, когда нужно брать год).
- Ошибки в расчёте норм рабочего времени по утвержденным графикам.
- Использование окладов при СУРВ с учетным периодом больше месяца (оклад – это оплата труда за месяц).
- Оплата всех отработанных часов ежемесячно, хотя период учёта больше, и определенные виды оплат можно корректно посчитать только по завершению учетного периода.
Сегодня многим предприятиям просто необходимо заниматься вопросами оптимизации фонда оплаты труда. И делать это нужно, не уходя «в черную», а наоборот, используя данные законом возможности.
👍5💯1😐1
Как поощрять инициативу?
Все знают, что инициатива наказуема… Это была попытка начать пост с шутки. На самом деле, нам не хватает инициативы от трудовых коллективов. Пусть даже все понимают пользу, инициативны больше не становится.
Очень важно постоянно получать обратную связь от работников, буквально обо всем. Какая температура воздуха в цехе, не жарко ли, или не холодно? Какое сегодня настроение у мастера? Вовремя ли привезли сырье и материалы, и какого оно качества? Обычные производственные вопросы.
Хорошая возможность получить инициативное предложение от работника – это услышать его между строк в короткой беседе где-то на производственной площадке (small talk).
В проектах по нормированию труда, иногда удается в течение рабочего дня «задружиться» с наблюдаемым работником и получить от него информацию о состоянии дел, и, если повезет, идеи и инициативы, как сделать лучше.
Какие возможности у вас есть, если вы не консультант – нормировщик, а руководитель предприятия? Организуйте корпоративное обучение, отправьтесь на него вместе со своими подчиненными. Также хорошо работают индивидуальные встречи «один на один» с работниками самых разных уровней, от директора департамента до грузчика, разнорабочего, уборщика.
В американской методологии есть еще один метод, который называется DIL (Day In Life). Суть в том, что вы просто идете на производство и находитесь там всю смену, наблюдаете за работой, общаетесь и собираете информацию.
Никак по-другому вы не сможете выявить, раскрыть, поддержать инициативу на предприятии. Только ваше личное присутствие на производстве приведет к позитивным результатам.
Все знают, что инициатива наказуема… Это была попытка начать пост с шутки. На самом деле, нам не хватает инициативы от трудовых коллективов. Пусть даже все понимают пользу, инициативны больше не становится.
Очень важно постоянно получать обратную связь от работников, буквально обо всем. Какая температура воздуха в цехе, не жарко ли, или не холодно? Какое сегодня настроение у мастера? Вовремя ли привезли сырье и материалы, и какого оно качества? Обычные производственные вопросы.
Хорошая возможность получить инициативное предложение от работника – это услышать его между строк в короткой беседе где-то на производственной площадке (small talk).
В проектах по нормированию труда, иногда удается в течение рабочего дня «задружиться» с наблюдаемым работником и получить от него информацию о состоянии дел, и, если повезет, идеи и инициативы, как сделать лучше.
Какие возможности у вас есть, если вы не консультант – нормировщик, а руководитель предприятия? Организуйте корпоративное обучение, отправьтесь на него вместе со своими подчиненными. Также хорошо работают индивидуальные встречи «один на один» с работниками самых разных уровней, от директора департамента до грузчика, разнорабочего, уборщика.
В американской методологии есть еще один метод, который называется DIL (Day In Life). Суть в том, что вы просто идете на производство и находитесь там всю смену, наблюдаете за работой, общаетесь и собираете информацию.
Никак по-другому вы не сможете выявить, раскрыть, поддержать инициативу на предприятии. Только ваше личное присутствие на производстве приведет к позитивным результатам.
👍7🔥3
Работай за всех, получай за одного!
Компания сокращает штат, распределяет задачи уволенных между оставшимися и, конечно же, не повышает зарплату. И правда, зачем платить больше?
Но вот сюрприз, Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета, в своей книге «Умереть за зарплату» (Dying for a Paycheck) показал, что подобные действия приводят к серьёзным проблемам, включая сердечно-сосудистые заболевания.
Кристина Маслах, американский психолог из Калифорнийского университета в Беркли, в своей книге «Выгорание: цена ответственного отношения к труду» (Burnout: The Cost of Caring) описала, что рост нагрузки без адекватного вознаграждения является основной причиной потери мотивации сотрудников.
Ну, а что мы можем с этим поделать? На самом деле, все не так просто. Нужно перед сокращением провести нормирование труда, и оно покажет, кто из сотрудников недозагружен, кто перегружен, какие функции можно передать смежнику при сокращении должности, а какие нельзя передать, и кстати, очень важно, вообще не потерять некоторые функции.
Потерянные функции - это целая история отдельная. Самый актуальный вопрос, который возникает сразу после сокращения: «а кто должен был это делать….». А уже никто не должен, вы сами сократили этого работника, вместе со всеми его функциями, из которых 80% были не нужные, а 20% нужные…. А теперь не выполняются они все.
Даже если вы прекрасно знаете, как и в каком количестве сократить персонал, когда у компании наступили трудные времена… Все равно, проводите нормирование труда! Это позволит как не потерять необходимый бизнесу функционал, так и сохранить остающийся работать трудовой коллектив.
Компания сокращает штат, распределяет задачи уволенных между оставшимися и, конечно же, не повышает зарплату. И правда, зачем платить больше?
Но вот сюрприз, Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета, в своей книге «Умереть за зарплату» (Dying for a Paycheck) показал, что подобные действия приводят к серьёзным проблемам, включая сердечно-сосудистые заболевания.
Кристина Маслах, американский психолог из Калифорнийского университета в Беркли, в своей книге «Выгорание: цена ответственного отношения к труду» (Burnout: The Cost of Caring) описала, что рост нагрузки без адекватного вознаграждения является основной причиной потери мотивации сотрудников.
Ну, а что мы можем с этим поделать? На самом деле, все не так просто. Нужно перед сокращением провести нормирование труда, и оно покажет, кто из сотрудников недозагружен, кто перегружен, какие функции можно передать смежнику при сокращении должности, а какие нельзя передать, и кстати, очень важно, вообще не потерять некоторые функции.
Потерянные функции - это целая история отдельная. Самый актуальный вопрос, который возникает сразу после сокращения: «а кто должен был это делать….». А уже никто не должен, вы сами сократили этого работника, вместе со всеми его функциями, из которых 80% были не нужные, а 20% нужные…. А теперь не выполняются они все.
Даже если вы прекрасно знаете, как и в каком количестве сократить персонал, когда у компании наступили трудные времена… Все равно, проводите нормирование труда! Это позволит как не потерять необходимый бизнесу функционал, так и сохранить остающийся работать трудовой коллектив.
👍13💯1
Функциональная музыка
Представьте: огромный цех, сотни рабочих, шум станков… и вдруг звучит музыка! Но не простая, а функциональная музыка, специально подобранная, чтобы повысить продуктивность и снизить усталость.
Учёные СССР в 60–70-е годы всерьёз исследовали влияние музыки на трудоспособность рабочих и доказали, что правильно подобранная музыка:
- Уменьшает психологическую усталость;
- Повышает скорость выполнения повторяющихся операций;
- Улучшает настроение и вовлечённость персонала;
А какие мелодии ставили советским рабочим?
Ритм решает
Музыку подбирали строго по задачам. Для монотонных операций использовали бодрые марши и лёгкую джазовую музыку. Для точных и ответственных — классику, например, Моцарта или Чайковского (экспериментально проверено на Уралмаше в 1972 году!).
Кейс «АвтоВАЗ», 1975 год
На сборочных линиях завода в Тольятти ежедневно транслировали специально подготовленные плейлисты. Результат? Рост производительности на 10%! Рабочие даже меньше жаловались на усталость и конфликты.
Сегодня, казалось бы, ничего нового: да мы сами часто работаем в наушниках. 🎧 🎧 🎧 Но разве ваши плейлисты проверены Институтом психологии? 😉
А вы какую музыку включаете на работе? Делитесь в комментариях — может быть, именно ваш плейлист станет новым трендом производительности!
Представьте: огромный цех, сотни рабочих, шум станков… и вдруг звучит музыка! Но не простая, а функциональная музыка, специально подобранная, чтобы повысить продуктивность и снизить усталость.
Учёные СССР в 60–70-е годы всерьёз исследовали влияние музыки на трудоспособность рабочих и доказали, что правильно подобранная музыка:
- Уменьшает психологическую усталость;
- Повышает скорость выполнения повторяющихся операций;
- Улучшает настроение и вовлечённость персонала;
А какие мелодии ставили советским рабочим?
Ритм решает
Музыку подбирали строго по задачам. Для монотонных операций использовали бодрые марши и лёгкую джазовую музыку. Для точных и ответственных — классику, например, Моцарта или Чайковского (экспериментально проверено на Уралмаше в 1972 году!).
Кейс «АвтоВАЗ», 1975 год
На сборочных линиях завода в Тольятти ежедневно транслировали специально подготовленные плейлисты. Результат? Рост производительности на 10%! Рабочие даже меньше жаловались на усталость и конфликты.
Сегодня, казалось бы, ничего нового: да мы сами часто работаем в наушниках. 🎧 🎧 🎧 Но разве ваши плейлисты проверены Институтом психологии? 😉
А вы какую музыку включаете на работе? Делитесь в комментариях — может быть, именно ваш плейлист станет новым трендом производительности!
👍6❤3🔥2
Перезагрузка: как менять то, что не работает
Книга «Перезагрузка» вышла совсем недавно – в январе 2025, и сразу вошла в топ-3 бестселлеров Amazon в разделах «Организационные изменения» и «Бизнес-системы и планирование».
Книга посвящена практикам организационных изменений того, что уже работает («всегда так было»), и в принципе, всех устраивает. Дэн Хит предлагает свежий взгляд на то, почему мы продолжаем использовать привычные процессы и практики, даже когда они устарели или мешают развитию. И рекомендует смело «перезагружать» эти устоявшиеся, но низкоэффективные процессы.
Чем книга полезна для понимания психологии труда:
Книга объясняет, почему работники и руководители цепляются за "работающие" системы. Это связано с когнитивной инерцией и страхом потерять контроль.
Автор показывает, как мы переоцениваем эффективность работающих систем в то время, как они неэффективны по скрытым параметрам. Книга учит задавать правильные вопросы и вовремя видеть эти сигналы.
Дэн Хит предлагает инструменты изменения поведения внутри организаций, основанные на научных принципах — упрощение, переформатирование триггеров, создание новых контекстов.
Эта книга точно будет полезна всем, кто отвечает за вопросы организационного развития. Ждем выхода русской версии!
Книга «Перезагрузка» вышла совсем недавно – в январе 2025, и сразу вошла в топ-3 бестселлеров Amazon в разделах «Организационные изменения» и «Бизнес-системы и планирование».
Книга посвящена практикам организационных изменений того, что уже работает («всегда так было»), и в принципе, всех устраивает. Дэн Хит предлагает свежий взгляд на то, почему мы продолжаем использовать привычные процессы и практики, даже когда они устарели или мешают развитию. И рекомендует смело «перезагружать» эти устоявшиеся, но низкоэффективные процессы.
Чем книга полезна для понимания психологии труда:
Книга объясняет, почему работники и руководители цепляются за "работающие" системы. Это связано с когнитивной инерцией и страхом потерять контроль.
Автор показывает, как мы переоцениваем эффективность работающих систем в то время, как они неэффективны по скрытым параметрам. Книга учит задавать правильные вопросы и вовремя видеть эти сигналы.
Дэн Хит предлагает инструменты изменения поведения внутри организаций, основанные на научных принципах — упрощение, переформатирование триггеров, создание новых контекстов.
Эта книга точно будет полезна всем, кто отвечает за вопросы организационного развития. Ждем выхода русской версии!
👍5🔥4
Ассессмент для рабочих профессий
Программы кадрового резерва руководителей начинают с ассесмент – центров, в результате которых составляются индивидуальные планы развития. А существует ли подобная методика для рабочих?
Вместо модели компетенций, для рабочих профессий могут применяться другие критерии оценки – профессионально-важные качества и способности.
Эдвин Флейшман (Fleishman) в работе «Toward a Taxonomy of Human Performance» дает следующую классификацию качеств и способностей, напрямую влияющих на производительность труда и применимую к рабочим профессиям:
- Когнитивные способности: различные виды интеллекта (числовой, вербальный…), память, скорость восприятия информации.
- Психомоторные способности: точность и ловкость движений, координация движений, скорость реакции.
- Физические способности: сила, выносливость, гибкость.
- Сенсорные способности: острота зрения, слуха, дифференциация цвета, чувствительность к шуму, вибрациям, сигналам.
Также как и в ассессмент – центрах, Флейшман предлагает составлять идеальный профиль качеств и способностей для каждой рабочей профессии, в зависимости от требований к выполняемой работе.
Фреймворк F-JAS (Fleishman Job Analysis System) сегодня активно используется как в государственном и военном, так и в коммерческом секторах многих западных стран, особенно популярен в автомобилестроении, авиастроении, электронике, нефтегазовом секторе.
Программы кадрового резерва руководителей начинают с ассесмент – центров, в результате которых составляются индивидуальные планы развития. А существует ли подобная методика для рабочих?
Вместо модели компетенций, для рабочих профессий могут применяться другие критерии оценки – профессионально-важные качества и способности.
Эдвин Флейшман (Fleishman) в работе «Toward a Taxonomy of Human Performance» дает следующую классификацию качеств и способностей, напрямую влияющих на производительность труда и применимую к рабочим профессиям:
- Когнитивные способности: различные виды интеллекта (числовой, вербальный…), память, скорость восприятия информации.
- Психомоторные способности: точность и ловкость движений, координация движений, скорость реакции.
- Физические способности: сила, выносливость, гибкость.
- Сенсорные способности: острота зрения, слуха, дифференциация цвета, чувствительность к шуму, вибрациям, сигналам.
Также как и в ассессмент – центрах, Флейшман предлагает составлять идеальный профиль качеств и способностей для каждой рабочей профессии, в зависимости от требований к выполняемой работе.
Фреймворк F-JAS (Fleishman Job Analysis System) сегодня активно используется как в государственном и военном, так и в коммерческом секторах многих западных стран, особенно популярен в автомобилестроении, авиастроении, электронике, нефтегазовом секторе.
👍4🔥2
В консалтинге есть понятие «пустой запрос» - когда просят реализовать консалтинговый проект, а на деле нужно что-то другое. Например, использовать консультанта как декорацию для своей собственной постановки. Ну, или просто хочется общения с «умными людьми» (консультантов так часто обзывают), а то «свои» подчиненные уже порядком надоели.
Как направить переговоры в русло реальных задач? Есть проверенный метод. Я больше не задаю банальных вопросов типа «Каковы цели и задачи вашего проекта?». Вместо этого, я спрашиваю:
«Если все оставить как есть, то что случится, и кто пострадает больше всего?»
Этот вопрос хорошо рассеивает когнитивный туман и активизирует нервные клетки. Закрепляю полученный эффект вторым вопросом:
«А кто в компании будет против нашего проекта?»
Если заказчик отвечает «никто», проекта не будет. Потому, что настоящее изменение всегда наступает кому-то на больную мозоль.
Важными индикаторами наличия реальной потребности в консалтинге для меня являются вопросы заказчика о том, какие данные потребуется собрать и предоставить для проекта, какую роль в проекте будут играть сотрудники заказчика и сколько времени у них это будет занимать, какие еще ресурсы потребуются для внедрения результатов проекта.
Иногда у нас заказывают консалтинг, но на самом деле хотят, чтобы мы просто легитимизировали уже принятые решения (например, о сокращении персонала). Тогда я сразу говорю:
"Давайте мы просто сделаем экспертное заключение на ваши собственные расчеты и предложения. Что именно нам нужно будет авторитетно подтвердить?"
Этот метод быстро вскрывает правду: есть ли запрос на консалтинг, или заказчику нужна просто голограмма чужой экспертизы.
Как направить переговоры в русло реальных задач? Есть проверенный метод. Я больше не задаю банальных вопросов типа «Каковы цели и задачи вашего проекта?». Вместо этого, я спрашиваю:
«Если все оставить как есть, то что случится, и кто пострадает больше всего?»
Этот вопрос хорошо рассеивает когнитивный туман и активизирует нервные клетки. Закрепляю полученный эффект вторым вопросом:
«А кто в компании будет против нашего проекта?»
Если заказчик отвечает «никто», проекта не будет. Потому, что настоящее изменение всегда наступает кому-то на больную мозоль.
Важными индикаторами наличия реальной потребности в консалтинге для меня являются вопросы заказчика о том, какие данные потребуется собрать и предоставить для проекта, какую роль в проекте будут играть сотрудники заказчика и сколько времени у них это будет занимать, какие еще ресурсы потребуются для внедрения результатов проекта.
Иногда у нас заказывают консалтинг, но на самом деле хотят, чтобы мы просто легитимизировали уже принятые решения (например, о сокращении персонала). Тогда я сразу говорю:
"Давайте мы просто сделаем экспертное заключение на ваши собственные расчеты и предложения. Что именно нам нужно будет авторитетно подтвердить?"
Этот метод быстро вскрывает правду: есть ли запрос на консалтинг, или заказчику нужна просто голограмма чужой экспертизы.
🔥6👍5👏2❤1
Управление усталостью персонала
Fatigue Risk Management Systems (FRMS) - современный подход к управлению рисками, связанными с усталостью.
Почему усталость — это риск?
Усталость может снижать когнитивные функции (внимание, реакция, память), точность и скорость принятия решений, способность к соблюдению процедур и стандартов, физическую координацию и контроль.
Усталость работников — одна из ключевых угроз безопасности и эффективности. Система FRMS является альтернативой классической организации труда по графикам сменности и по нормам рабочего времени, обладающая большей гибкостью и основанная на оценке оперативной ситуации.
FRMS устанавливает процессы мониторинга усталости, такие как журналы сна, актиметрии (физическая активность в течение суток), специальные опросники, а также отчеты работников об инцидентах, связанных с усталостью.
По результатам оценки рисков предлагаются корректировки графиков работы, изменение ротации смен, программы восстановления (дополнительные перерывы, обустройство мест для отдыха), ротация заданий (перевод с монотонных на более активные задачи, и наоборот), ограничение часов сверхурочных работ.
Fatigue Risk Management Systems (FRMS) - современный подход к управлению рисками, связанными с усталостью.
Почему усталость — это риск?
Усталость может снижать когнитивные функции (внимание, реакция, память), точность и скорость принятия решений, способность к соблюдению процедур и стандартов, физическую координацию и контроль.
Усталость работников — одна из ключевых угроз безопасности и эффективности. Система FRMS является альтернативой классической организации труда по графикам сменности и по нормам рабочего времени, обладающая большей гибкостью и основанная на оценке оперативной ситуации.
FRMS устанавливает процессы мониторинга усталости, такие как журналы сна, актиметрии (физическая активность в течение суток), специальные опросники, а также отчеты работников об инцидентах, связанных с усталостью.
По результатам оценки рисков предлагаются корректировки графиков работы, изменение ротации смен, программы восстановления (дополнительные перерывы, обустройство мест для отдыха), ротация заданий (перевод с монотонных на более активные задачи, и наоборот), ограничение часов сверхурочных работ.
❤13👍3
Мы не управляем жизнью, но каждый поворот руля имеет последствия
Британский политолог Брайан Клаас написал книгу, которая подтверждает представления о «логике успеха» (ее нет). Наша жизнь и бизнес формируются из случайностей и хаоса.
Основная идея книги – великие траектории часто запускаются микрособытиями. Один сотрудник оказался в нужном месте в нужное время, и получил повышение. Другой руководитель сделал неосторожное замечание, которое привело к увольнению подчиненного. Из-за мелкой счетной ошибки в отчете, компания потеряла крупного клиента.
Клаас говорит вроде бы очевидные вещи: мир не живет по законам логики и рациональности, ни одна стратегия не гарантирует успеха.
Интерес представляют практические рекомендации – перестать все контролировать, и делать ставку на случайность как на часть стратегии. Не ищите «идеального кандидата» — оставьте место для неожиданного выбора. Обращайте внимание на микрособытия: кто кого поддержал, что сказано между делом. Не относитесь ни к каким событиям или людям как к «фоновым». Иногда самая незаметная фигура делает ключевой ход.
Тренируем «интуицию хаоса»: каждый день оставляем 10 минут на осмысление прожитого, ведем дневник наблюдений неочевидного, при общении уделяем внимание тону, паузам, языку тела, и задаем больше уточняющих вопросов, раз в неделю анализируем ректроспективно, какие «мелочи» потянули за собой последствия. Каждое «мелкое» решение может стать поворотом. И если вы это замечаете — вы уже управляете хаосом.
Британский политолог Брайан Клаас написал книгу, которая подтверждает представления о «логике успеха» (ее нет). Наша жизнь и бизнес формируются из случайностей и хаоса.
Основная идея книги – великие траектории часто запускаются микрособытиями. Один сотрудник оказался в нужном месте в нужное время, и получил повышение. Другой руководитель сделал неосторожное замечание, которое привело к увольнению подчиненного. Из-за мелкой счетной ошибки в отчете, компания потеряла крупного клиента.
Клаас говорит вроде бы очевидные вещи: мир не живет по законам логики и рациональности, ни одна стратегия не гарантирует успеха.
Интерес представляют практические рекомендации – перестать все контролировать, и делать ставку на случайность как на часть стратегии. Не ищите «идеального кандидата» — оставьте место для неожиданного выбора. Обращайте внимание на микрособытия: кто кого поддержал, что сказано между делом. Не относитесь ни к каким событиям или людям как к «фоновым». Иногда самая незаметная фигура делает ключевой ход.
Тренируем «интуицию хаоса»: каждый день оставляем 10 минут на осмысление прожитого, ведем дневник наблюдений неочевидного, при общении уделяем внимание тону, паузам, языку тела, и задаем больше уточняющих вопросов, раз в неделю анализируем ректроспективно, какие «мелочи» потянули за собой последствия. Каждое «мелкое» решение может стать поворотом. И если вы это замечаете — вы уже управляете хаосом.
👍7🔥3💯1
Nave
В одном из проектов нужно было провести анализ эффективности юридического департамента, в функции которого входило согласование контрагентов, сделок, договоров, локальных актов, и множество других аналогичных задач. Все задачи ставились в 1С, и мы смогли выгрузить их в Excel в виде таблицы с указанием содержания задачи, исполнителя, даты и времени начала и завершения задачи, и других важных параметров.
Выгрузка всех задач за год содержала более 5 000 строк, и для ее обработки нужно было использовать средства автоматизации. Выбор пал на онлайн-сервис Nave (getnave.com).
Nave поддерживает интеграцию с Jira, Trello, Asana и Azure DevOps, но если вы не используете эти системы, можно загружать для анализа простые CSV-файлы. То есть, мы в Excel формируем таблицы, затем сохраняем эти таблицы как CSV и импортируем в Nave. Ну а дальше уже в Nave пользуемся встроенными инструментами визуализации и аналитики.
С помощью Nave построили диаграммы:
- Накопительного потока (Cumulative Flow Diagram): общее количество задач по дням месяца, с учетом их статуса («не начато», «в работе», «выполнено»), в разных срезах – по направлениям деятельности, по отдельным юристам. Это позволило отследить стабильность процессов и выявлять «узкие места».
- Рассеяния времени цикла (Cycle Time Scatterplot): визуальное представление времени, затраченного на выполнение каждой задачи. Помогает в оценке производительности и предсказуемости процесса.
- Пропускной способности (Throughput Run Chart): количество завершенных задач за определенный период. Позволяет оценить темпы работы и выявить тенденции.
- Старения задач (Aging Work in Progress): текущие задачи в работе и время, которое они находятся на каждом этапе, помогая определить потенциальные задержки.
Благодаря визуализации, получилось сформировать пул гипотез по потерям производства в юридическом отделе и подготовиться к дальнейшим качественным исследованиям.
#полезные_сервисы
В одном из проектов нужно было провести анализ эффективности юридического департамента, в функции которого входило согласование контрагентов, сделок, договоров, локальных актов, и множество других аналогичных задач. Все задачи ставились в 1С, и мы смогли выгрузить их в Excel в виде таблицы с указанием содержания задачи, исполнителя, даты и времени начала и завершения задачи, и других важных параметров.
Выгрузка всех задач за год содержала более 5 000 строк, и для ее обработки нужно было использовать средства автоматизации. Выбор пал на онлайн-сервис Nave (getnave.com).
Nave поддерживает интеграцию с Jira, Trello, Asana и Azure DevOps, но если вы не используете эти системы, можно загружать для анализа простые CSV-файлы. То есть, мы в Excel формируем таблицы, затем сохраняем эти таблицы как CSV и импортируем в Nave. Ну а дальше уже в Nave пользуемся встроенными инструментами визуализации и аналитики.
С помощью Nave построили диаграммы:
- Накопительного потока (Cumulative Flow Diagram): общее количество задач по дням месяца, с учетом их статуса («не начато», «в работе», «выполнено»), в разных срезах – по направлениям деятельности, по отдельным юристам. Это позволило отследить стабильность процессов и выявлять «узкие места».
- Рассеяния времени цикла (Cycle Time Scatterplot): визуальное представление времени, затраченного на выполнение каждой задачи. Помогает в оценке производительности и предсказуемости процесса.
- Пропускной способности (Throughput Run Chart): количество завершенных задач за определенный период. Позволяет оценить темпы работы и выявить тенденции.
- Старения задач (Aging Work in Progress): текущие задачи в работе и время, которое они находятся на каждом этапе, помогая определить потенциальные задержки.
Благодаря визуализации, получилось сформировать пул гипотез по потерям производства в юридическом отделе и подготовиться к дальнейшим качественным исследованиям.
#полезные_сервисы
👍7🔥1
История науки
Михаил Иванович Виноградов (1895–1985) – один из основателей отечественной физиологии труда. Его ранние работы были посвящены вопросам гигиены и физиологии, однако основной акцент в научной карьере он сделал на изучении трудовой деятельности человека.
В 1969 году Виноградов опубликовал свой главный труд — «Физиология трудовых процессов», в котором обобщил результаты многолетних исследований и представил системный подход к оценке физиологических аспектов трудовой деятельности. В книге подробно анализируются:
- физиологические основы трудового процесса
- влияние различных факторов окружающей среды на организм работающего
- характеристики утомления и методы его профилактики
- вопросы профессионального отбора и подготовки
Эта работа стала настольной книгой для инженеров по охране труда, врачей, физиологов и психологов, участвующих в проектировании трудовых процессов.
Книга сыграла важную роль в формировании эргономического мышления и развитии гигиены труда в СССР.
Михаил Иванович Виноградов (1895–1985) – один из основателей отечественной физиологии труда. Его ранние работы были посвящены вопросам гигиены и физиологии, однако основной акцент в научной карьере он сделал на изучении трудовой деятельности человека.
В 1969 году Виноградов опубликовал свой главный труд — «Физиология трудовых процессов», в котором обобщил результаты многолетних исследований и представил системный подход к оценке физиологических аспектов трудовой деятельности. В книге подробно анализируются:
- физиологические основы трудового процесса
- влияние различных факторов окружающей среды на организм работающего
- характеристики утомления и методы его профилактики
- вопросы профессионального отбора и подготовки
Эта работа стала настольной книгой для инженеров по охране труда, врачей, физиологов и психологов, участвующих в проектировании трудовых процессов.
Книга сыграла важную роль в формировании эргономического мышления и развитии гигиены труда в СССР.
👍9