Что делает работу тяжелой?
Выбирая физический труд, мы интуитивно оцениваем его тяжесть. Но, на что именно важно обращать внимание, при оценке тяжести труда?
1. Статическая нагрузка – напряжение без движения. Это работа парикмахера, маляра, стоматолога, где приходится долго держать руки поднятыми.
2. Динамическая нагрузка – постоянное движение и энергозатраты. Грузчики, курьеры, официанты – их работа часто не позволяет передохнуть.
3. Монотонность – однообразные движения, требующие концентрации. Например, контролер на конвейерной линии.
4. Рабочая поза – удобство положения тела. Слесари, сантехники, монтажники часто работают в неудобных позах, что повышает нагрузку.
5. Внешняя среда – жарко, шумно, пыльно? Это серьезно влияет на тяжесть работы.
Чем больше этих факторов – тем выше нагрузка. Учитываем, считаем, и требуем соответствующей оплаты труда!
Оценить тяжесть труда теоретически поможет спецоценка условий труда, но есть и более простые способы:
1. Измерение пульса. Легкий труд – менее 90 ударов в минуту. Труд средней тяжести – от 90 до 100 ударов в минуту. Тяжелый труд – более 110 ударов в минуту.
2. Классификация уровня риска и опасности рабочих поз по методике OWAS (Ovako Working Posture Analysis System).
3. Оценка уровня нагрузки на верхние конечности, шею и спину методом RULA (Rapid Upper Limb Assessment).
4. Оценка уровня нагрузки на все тело методом REBA (Rapid Entire Body Assessment).
5. Оценка баланса между уровнем требований к работнику и его возможностями контролировать рабочий процесс по методу Karasek's Job Demand-Control Model.
6. Анализ уровня когнитивной нагрузки (концентрация внимания, стресс) по методу NASA TLX (Task Load Index).
#тяжесть_труда #интенсивность_труда
Выбирая физический труд, мы интуитивно оцениваем его тяжесть. Но, на что именно важно обращать внимание, при оценке тяжести труда?
1. Статическая нагрузка – напряжение без движения. Это работа парикмахера, маляра, стоматолога, где приходится долго держать руки поднятыми.
2. Динамическая нагрузка – постоянное движение и энергозатраты. Грузчики, курьеры, официанты – их работа часто не позволяет передохнуть.
3. Монотонность – однообразные движения, требующие концентрации. Например, контролер на конвейерной линии.
4. Рабочая поза – удобство положения тела. Слесари, сантехники, монтажники часто работают в неудобных позах, что повышает нагрузку.
5. Внешняя среда – жарко, шумно, пыльно? Это серьезно влияет на тяжесть работы.
Чем больше этих факторов – тем выше нагрузка. Учитываем, считаем, и требуем соответствующей оплаты труда!
Оценить тяжесть труда теоретически поможет спецоценка условий труда, но есть и более простые способы:
1. Измерение пульса. Легкий труд – менее 90 ударов в минуту. Труд средней тяжести – от 90 до 100 ударов в минуту. Тяжелый труд – более 110 ударов в минуту.
2. Классификация уровня риска и опасности рабочих поз по методике OWAS (Ovako Working Posture Analysis System).
3. Оценка уровня нагрузки на верхние конечности, шею и спину методом RULA (Rapid Upper Limb Assessment).
4. Оценка уровня нагрузки на все тело методом REBA (Rapid Entire Body Assessment).
5. Оценка баланса между уровнем требований к работнику и его возможностями контролировать рабочий процесс по методу Karasek's Job Demand-Control Model.
6. Анализ уровня когнитивной нагрузки (концентрация внимания, стресс) по методу NASA TLX (Task Load Index).
#тяжесть_труда #интенсивность_труда
❤12👍6
Бесполезная работа
Компании теряют миллиарды из-за непродуктивности сотрудников. Но кто их остановит, если каждый занят чем-то "важным"?
Мы проводим множество фотографий рабочего и вот, что мы видим. Половина сотрудников ежедневно тратит минимум два часа на бесполезное общение, а четверть – до пяти часов в день.
Руководители жалуются на рабочие встречи и совещания по малозначимым поводам, которые могли бы быть письмом, но продолжают их назначать. Неправильная интерпретация заданий в рабочей почте, многословные и путаные поручения начальника, множество рабочих чатов в разных мессенджерах – все это примеры условно «важной», но крайне непродуктивной работы. В итоге, почти половина рабочего времени тратится впустую.
Что с эти делать? Правило простое. Оцените каждую рабочую активность по принципу, можно ли ее заменить чем-то более простым? Можно ли получить тот же результат, затратив меньше времени / усилий?
Попробуйте еще один прием на ту же тему. Когда пишете кому-то письмо по электронной почте, перед отправкой, перечитайте его и удалите все слова, без которых можно обойтись без потери смысла сообщения. Вы удивитесь, насколько короче можно выразить вашу мысль. И поверьте, адресат это оценит!
#анализ_затрат_времени
Компании теряют миллиарды из-за непродуктивности сотрудников. Но кто их остановит, если каждый занят чем-то "важным"?
Мы проводим множество фотографий рабочего и вот, что мы видим. Половина сотрудников ежедневно тратит минимум два часа на бесполезное общение, а четверть – до пяти часов в день.
Руководители жалуются на рабочие встречи и совещания по малозначимым поводам, которые могли бы быть письмом, но продолжают их назначать. Неправильная интерпретация заданий в рабочей почте, многословные и путаные поручения начальника, множество рабочих чатов в разных мессенджерах – все это примеры условно «важной», но крайне непродуктивной работы. В итоге, почти половина рабочего времени тратится впустую.
Что с эти делать? Правило простое. Оцените каждую рабочую активность по принципу, можно ли ее заменить чем-то более простым? Можно ли получить тот же результат, затратив меньше времени / усилий?
Попробуйте еще один прием на ту же тему. Когда пишете кому-то письмо по электронной почте, перед отправкой, перечитайте его и удалите все слова, без которых можно обойтись без потери смысла сообщения. Вы удивитесь, насколько короче можно выразить вашу мысль. И поверьте, адресат это оценит!
#анализ_затрат_времени
👍18❤2
Проблема как решение
Уважаю ТРиЗ (теорию решения изобретательских задач), это уникальная методология принятия решений, которая родилась в нашей стране и получила распространение во всем мире. Суть в том, чтобы находить нестандартные, изобретательские, творческие решения для, казалось бы, нерешаемых задач. Когда все сдаются, специалист ТРиЗ выдает оригинальный вариант, и ваша команда побеждает.
Как это работает? Есть целые справочники разных техник, разной степени сложности, для разных отраслей производства, для разных случаев… Рассмотрим один пример!
Один из методов ТРиЗ – метод противоречий.
Допустим, что у вас есть нерешаемая проблема. Задача – не биться головой об стену, пытаясь ее решить, а довести проблему доабсурда максимальной степени противоречий. И надеяться, что она тогда решится сама собой. Как ни странно, это работает.
Итак, первый шаг - доводим проблему до максимальной степени абсурда, нужно СФОРМУЛИРОВАТЬ ПРОТИВОРЕЧИЕ, например:
- Нужно два противоположных качества одновременно (например, мы хотим, чтобы у нас работали лучшие на рынке специалисты, но так, чтобы они даже не рассматривали предложения от других работодателей);
- Любой вариант решения – проигрышный (например, если вкладываться в развитие сотрудника, он быстрее найдет другую работу, а если не вкладываться - он так и будет работать медленно и с низким качеством);
Обратите внимание, бесполезно решать эту проблему "в лоб", например, пытаясь разработать самую эффективную систему мотивации.
Вместо этого, второй шаг – найти вариант, который В ДРУГОЙ СИСТЕМЕ КООРДИНАТ, ЗА ПРЕДЕЛАМИ ПОЛЯ, В ДРУГОЙ ВСЕЛЕННОЙ….
Фаберже решил подобную задачу, позволив некоторым мастерам ставить личное клеймо на изделия рядом со своим брендом. Клеймо становилось "брендом внутри бренда". Коллекционеры и заказчики знали имена мастеров: например, Михаил Перхин или Генрих Вигстрём. Работы некоторых мастеров сейчас ценятся выше других. Это формировало определенное профессиональное сообщество, в котором хотелось остаться, расти, соответствовать.
Уважаю ТРиЗ (теорию решения изобретательских задач), это уникальная методология принятия решений, которая родилась в нашей стране и получила распространение во всем мире. Суть в том, чтобы находить нестандартные, изобретательские, творческие решения для, казалось бы, нерешаемых задач. Когда все сдаются, специалист ТРиЗ выдает оригинальный вариант, и ваша команда побеждает.
Как это работает? Есть целые справочники разных техник, разной степени сложности, для разных отраслей производства, для разных случаев… Рассмотрим один пример!
Один из методов ТРиЗ – метод противоречий.
Допустим, что у вас есть нерешаемая проблема. Задача – не биться головой об стену, пытаясь ее решить, а довести проблему до
Итак, первый шаг - доводим проблему до максимальной степени абсурда, нужно СФОРМУЛИРОВАТЬ ПРОТИВОРЕЧИЕ, например:
- Нужно два противоположных качества одновременно (например, мы хотим, чтобы у нас работали лучшие на рынке специалисты, но так, чтобы они даже не рассматривали предложения от других работодателей);
- Любой вариант решения – проигрышный (например, если вкладываться в развитие сотрудника, он быстрее найдет другую работу, а если не вкладываться - он так и будет работать медленно и с низким качеством);
Обратите внимание, бесполезно решать эту проблему "в лоб", например, пытаясь разработать самую эффективную систему мотивации.
Вместо этого, второй шаг – найти вариант, который В ДРУГОЙ СИСТЕМЕ КООРДИНАТ, ЗА ПРЕДЕЛАМИ ПОЛЯ, В ДРУГОЙ ВСЕЛЕННОЙ….
Фаберже решил подобную задачу, позволив некоторым мастерам ставить личное клеймо на изделия рядом со своим брендом. Клеймо становилось "брендом внутри бренда". Коллекционеры и заказчики знали имена мастеров: например, Михаил Перхин или Генрих Вигстрём. Работы некоторых мастеров сейчас ценятся выше других. Это формировало определенное профессиональное сообщество, в котором хотелось остаться, расти, соответствовать.
🔥18❤3
Как потерять сотрудников, и заставить всех себя ненавидеть
По мотивам комедии с Меган Фокс про журналиста, который портит со всеми отношения из-за своего характера.
ТОП-10 худших фраз любого руководителя:
1. Я сам все сделаю. Это быстрее, чем тебе объяснять!
2. Я здесь уже 25 лет работаю (и лучше всех все знаю)!
3. Команды «думать» не было!
4. Команду надо не формировать, команду надо выполнять!
5. Подчиненный должен приходить не с проблемами, а с решениями!
6. Главная задача – сохранить здесь все, как есть!
7. Чем бы сотрудник не занимался, лишь бы заколебался.
8. Ты самый умный тут?
9. Ты сюда не отдыхать пришел, а работать!
10. Это не обсуждается!
Приходилось слышать что-то подробное? Возможно, сами такое кому-то говорили? Пишите в комментариях!
По мотивам комедии с Меган Фокс про журналиста, который портит со всеми отношения из-за своего характера.
ТОП-10 худших фраз любого руководителя:
1. Я сам все сделаю. Это быстрее, чем тебе объяснять!
2. Я здесь уже 25 лет работаю (и лучше всех все знаю)!
3. Команды «думать» не было!
4. Команду надо не формировать, команду надо выполнять!
5. Подчиненный должен приходить не с проблемами, а с решениями!
6. Главная задача – сохранить здесь все, как есть!
7. Чем бы сотрудник не занимался, лишь бы заколебался.
8. Ты самый умный тут?
9. Ты сюда не отдыхать пришел, а работать!
10. Это не обсуждается!
Приходилось слышать что-то подробное? Возможно, сами такое кому-то говорили? Пишите в комментариях!
❤8💯3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Компьютерное зрение для HR
Как применить искусственный интеллект в организации труда?
Формулировка проблемы: много ручного труда, операции совсем простые, например, на мясокомбинате, разделка или упаковка мяса. При этом, мягко говоря, работники не торопятся делать свою работу. Оплата труда повременная - не зависит от объема произведенной продукции. Возможности перехода на индивидуальную сдельную оплату нет – невозможно учитывать выработку каждого работника. А в коллективную сделку руководство не верит.
Решение: учет индивидуальной выработки с помощью системы компьютерного зрения и искусственного интеллекта.
Как работает эта система? Система использует обычные камеры видеонаблюдения. Сначала ИИ обучается безошибочно распознавать работников и произведенную ими продукцию. После этого, разрабатываются нормы труда на каждую рабочую операцию, или на каждый продукт / полуфабрикат. Далее, все просто. ИИ считает выработку каждого рабочего за смену по каждому виду продукции, сравнивает ее с нормой, принимает решения по сдельной оплате и премированию.
Где уже внедряли такие системы в России? Мясопереработка, агрохолдинги, розничные торговые точки, сети автозаправок.
В 2025 году, эта разработка уже не стоит как крыло самолета, и вам не потребуется штат программистов для внедрения. Все необходимые технологии есть в свободном доступе на GitHub, обучение ИИ занимает по факту 3-5 дней на одну рабочую станцию.
Иногда ИТ-составляющая в таких проектах обходится даже дешевле, чем разработка и внедрение норм труда.
Как применить искусственный интеллект в организации труда?
Формулировка проблемы: много ручного труда, операции совсем простые, например, на мясокомбинате, разделка или упаковка мяса. При этом, мягко говоря, работники не торопятся делать свою работу. Оплата труда повременная - не зависит от объема произведенной продукции. Возможности перехода на индивидуальную сдельную оплату нет – невозможно учитывать выработку каждого работника. А в коллективную сделку руководство не верит.
Решение: учет индивидуальной выработки с помощью системы компьютерного зрения и искусственного интеллекта.
Как работает эта система? Система использует обычные камеры видеонаблюдения. Сначала ИИ обучается безошибочно распознавать работников и произведенную ими продукцию. После этого, разрабатываются нормы труда на каждую рабочую операцию, или на каждый продукт / полуфабрикат. Далее, все просто. ИИ считает выработку каждого рабочего за смену по каждому виду продукции, сравнивает ее с нормой, принимает решения по сдельной оплате и премированию.
Где уже внедряли такие системы в России? Мясопереработка, агрохолдинги, розничные торговые точки, сети автозаправок.
В 2025 году, эта разработка уже не стоит как крыло самолета, и вам не потребуется штат программистов для внедрения. Все необходимые технологии есть в свободном доступе на GitHub, обучение ИИ занимает по факту 3-5 дней на одну рабочую станцию.
Иногда ИТ-составляющая в таких проектах обходится даже дешевле, чем разработка и внедрение норм труда.
👍5🔥1
Хоторнский эффект
В 1928 году компания Western Electric в Хоторне (пригород Чикаго) столкнулась с резким снижением производительности труда сборщиков реле. Рабочие винили в этом внешние факторы – тяжелые условия труда, низкую заработную плату, неудобный график работы. Чтобы выяснить истинные причины, на производство пригласили социолога Джорджа Э́лтона Ме́йо. Начались эксперименты, призванные доказать влияние условий труда на производительность. Например, предполагалось, что улучшение освещения повысит производительность труда. Однако в ходе эксперимента оказалось, что продуктивность растет как при улучшении, так и при ухудшении освещения! Аналогичным образом, любые изменения в продолжительности рабочего дня и перерывов в работе приводили к повышению производительности. Это явление получило название "Хоторнский эффект" — когда внимание к работникам и их участие в эксперименте повышают их продуктивность.
Мы часто сталкиваемся с таким же эффектом, когда проводим фотографии рабочего дня. В 90% случаев работники во время наблюдения выполняют свою работу быстрее и более правильным образом, чем обычно. Мало того, мы иногда отмечаем, что за пару недель таких наблюдений повышается эффективность всего производства. Снижается объем незавершенного производства, улучшаются показатели по качеству, перевыполняются планы. Благодаря этому, проект по нормированию может окупиться еще до своего завершения.
Есть и обратная сторона «Хоторнского эффекта». Даже самые правильные изменения в организации труда могут терять свою эффективность со временем, особенно, если руководство перестает держать их в фокусе внимания. Особенно часто это проявляется в системах мотивации. Практически любая новая система оплаты труда приводит к росту производительности, но этот эффект всегда временный. Система мотивации должна постоянно меняться, какой бы совершенной она ни была.
В 1928 году компания Western Electric в Хоторне (пригород Чикаго) столкнулась с резким снижением производительности труда сборщиков реле. Рабочие винили в этом внешние факторы – тяжелые условия труда, низкую заработную плату, неудобный график работы. Чтобы выяснить истинные причины, на производство пригласили социолога Джорджа Э́лтона Ме́йо. Начались эксперименты, призванные доказать влияние условий труда на производительность. Например, предполагалось, что улучшение освещения повысит производительность труда. Однако в ходе эксперимента оказалось, что продуктивность растет как при улучшении, так и при ухудшении освещения! Аналогичным образом, любые изменения в продолжительности рабочего дня и перерывов в работе приводили к повышению производительности. Это явление получило название "Хоторнский эффект" — когда внимание к работникам и их участие в эксперименте повышают их продуктивность.
Мы часто сталкиваемся с таким же эффектом, когда проводим фотографии рабочего дня. В 90% случаев работники во время наблюдения выполняют свою работу быстрее и более правильным образом, чем обычно. Мало того, мы иногда отмечаем, что за пару недель таких наблюдений повышается эффективность всего производства. Снижается объем незавершенного производства, улучшаются показатели по качеству, перевыполняются планы. Благодаря этому, проект по нормированию может окупиться еще до своего завершения.
Есть и обратная сторона «Хоторнского эффекта». Даже самые правильные изменения в организации труда могут терять свою эффективность со временем, особенно, если руководство перестает держать их в фокусе внимания. Особенно часто это проявляется в системах мотивации. Практически любая новая система оплаты труда приводит к росту производительности, но этот эффект всегда временный. Система мотивации должна постоянно меняться, какой бы совершенной она ни была.
❤8👍5
Пилоты разучились летать руками?
Катастрофа Air France Flight 447 в 2009 году наглядно показала, к чему ведёт чрезмерная автоматизация: пилоты забывают, как управлять самолётом вручную. Исследования психологов Питера Хэнкока (Peter Hancock) и Раджи Парасурамана (Raja Parasuraman) предупреждали об этом заранее.
Они выделили ключевые проблемы:
- Пилоты доверяют автопилоту больше, чем себе.
- Снижается внимание к происходящему, ведь система всё делает сама.
- Потеря ситуационной осведомлённости: пилоты не готовы внезапно взять контроль в критический момент.
С развитием автопилотов в автомобильной отрасли, эта проблема может стать повсеместной. Что делать?
Основная идея в том, что на опасных участках технологии должны только помогать, а не полностью вытеснять человека из производственного процесса.
Хэнкок и Раджи выделяют несколько уровней автоматизации, от простой информационной поддержки до полной передачи всех функций системе, и предлагают не повышать уровень автоматизации без необходимости, а также в условиях высокой цены ошибки.
Катастрофа Air France Flight 447 в 2009 году наглядно показала, к чему ведёт чрезмерная автоматизация: пилоты забывают, как управлять самолётом вручную. Исследования психологов Питера Хэнкока (Peter Hancock) и Раджи Парасурамана (Raja Parasuraman) предупреждали об этом заранее.
Они выделили ключевые проблемы:
- Пилоты доверяют автопилоту больше, чем себе.
- Снижается внимание к происходящему, ведь система всё делает сама.
- Потеря ситуационной осведомлённости: пилоты не готовы внезапно взять контроль в критический момент.
С развитием автопилотов в автомобильной отрасли, эта проблема может стать повсеместной. Что делать?
Основная идея в том, что на опасных участках технологии должны только помогать, а не полностью вытеснять человека из производственного процесса.
Хэнкок и Раджи выделяют несколько уровней автоматизации, от простой информационной поддержки до полной передачи всех функций системе, и предлагают не повышать уровень автоматизации без необходимости, а также в условиях высокой цены ошибки.
👍7💯5
Выбрать – значит отказаться, а не дать согласие
Даниэль Канеман разделяет решения на «быстрые» (чаще бинарные – да / нет) и «медленные» (требующие анализа и расстановки приоритетов).
Жизнь все время подталкивает нас минимизировать когнитивную нагрузку и ускорить принятие решений. Мой бывший руководитель считал, что «лучше быстро и неправильно, чем долго и правильно». Это яркий пример потребительского мышления, когда важно получить максимум и не потерять ни одной возможности, постоянно перебирая их одну за другой, и отбрасывая бесполезные. Принцип Тиндера: совпали — идём дальше, нет — свайп влево.
Второй путь – это выбор между несколькими альтернативными вариантами, каждый из которых по-своему подходит (между несколькими возможными «да»). Почему это трудно? Такой выбор связан со страхом упущенных возможностей, и требует определенной внутренней зрелости.
Широко известная цитата Стива Джобса: "Люди думают, что сфокусироваться — значит сказать "да" тому, на чем ты должен сосредоточиться. Но это совсем так. Сфокусироваться — значит сказать "нет" сотням других хороших идей".
В практическом плане, нас постоянно ставят перед «быстрым» выбором – внедрять ли очередную бизнес-инициативу, начинать ли проект, открывать ли новое направление.
Единственный способ сделать такие решения взвешенными – это подобрать к ним достойную альтернативу. Например, если вы оцениваете целесообразность какой-то бизнес-инициативы, не оценивайте ее сразу, сначала рассмотрите еще хотя бы один альтернативный проект. Появляется когнитивное усилие, анализ последствий, стратегическое видение и системное решение.
Даниэль Канеман разделяет решения на «быстрые» (чаще бинарные – да / нет) и «медленные» (требующие анализа и расстановки приоритетов).
Жизнь все время подталкивает нас минимизировать когнитивную нагрузку и ускорить принятие решений. Мой бывший руководитель считал, что «лучше быстро и неправильно, чем долго и правильно». Это яркий пример потребительского мышления, когда важно получить максимум и не потерять ни одной возможности, постоянно перебирая их одну за другой, и отбрасывая бесполезные. Принцип Тиндера: совпали — идём дальше, нет — свайп влево.
Второй путь – это выбор между несколькими альтернативными вариантами, каждый из которых по-своему подходит (между несколькими возможными «да»). Почему это трудно? Такой выбор связан со страхом упущенных возможностей, и требует определенной внутренней зрелости.
Широко известная цитата Стива Джобса: "Люди думают, что сфокусироваться — значит сказать "да" тому, на чем ты должен сосредоточиться. Но это совсем так. Сфокусироваться — значит сказать "нет" сотням других хороших идей".
В практическом плане, нас постоянно ставят перед «быстрым» выбором – внедрять ли очередную бизнес-инициативу, начинать ли проект, открывать ли новое направление.
Единственный способ сделать такие решения взвешенными – это подобрать к ним достойную альтернативу. Например, если вы оцениваете целесообразность какой-то бизнес-инициативы, не оценивайте ее сразу, сначала рассмотрите еще хотя бы один альтернативный проект. Появляется когнитивное усилие, анализ последствий, стратегическое видение и системное решение.
👍15❤4
Пока данные собираются, начальство решает!
MIT Sloan Management Review опросили 2400 менеджеров западных компаний и выяснили следующее. Только 12% компаний реально следят за качеством данных и управляют ими. Остальные просто надеются, что цифры сами по себе начнут приносить пользу. Только 17% организаций проводят обучение по данным и аналитике. Остальные считают, что «кому надо, тот разберётся».
Аналитические отчёты влияют на решения меньше, чем утренний кофе Генерального. А все потому, что кофе - бодрит, а отчёты - утомляют. К тому же, многие руководители привыкли ориентироваться на свой опыт и интуицию больше, чем на данные аналитики.
Например, компания «оцифровывает» отчеты о показателях производства и качества следующим образом: переводит их из бумажного вида в формат pdf. И даже не задумывается, чтобы делать какую-то аналитику этих данных, ведь они собираются, только чтобы формально соблюдать требования систем менеджмента качества.
MIT Sloan Management Review опросили 2400 менеджеров западных компаний и выяснили следующее. Только 12% компаний реально следят за качеством данных и управляют ими. Остальные просто надеются, что цифры сами по себе начнут приносить пользу. Только 17% организаций проводят обучение по данным и аналитике. Остальные считают, что «кому надо, тот разберётся».
Аналитические отчёты влияют на решения меньше, чем утренний кофе Генерального. А все потому, что кофе - бодрит, а отчёты - утомляют. К тому же, многие руководители привыкли ориентироваться на свой опыт и интуицию больше, чем на данные аналитики.
Например, компания «оцифровывает» отчеты о показателях производства и качества следующим образом: переводит их из бумажного вида в формат pdf. И даже не задумывается, чтобы делать какую-то аналитику этих данных, ведь они собираются, только чтобы формально соблюдать требования систем менеджмента качества.
👏7👍5💯4🔥3👀1
Когда возможности не совпали с потребностями
Компания предлагает работникам официальное трудоустройство, своевременную выплату заработной платы, обеспечение спецодеждой и еще 25 таких же опций. А работнику важно вообще другое – например, удобный график работы.
Как мы можем выявлять потребности персонала, по аналогии с выявлением потребностей клиентов в маркетинге?
Побудем сегодня немного HR-маркетологами.
Сразу скажу, опрос вовлеченности здесь не поможет! Этот опрос имеет другую задачу – оценить статистически уровень вовлеченности, а не выявить неизвестные на момент составления вопросов потребности.
Реально понять, что ждут сотрудники от работодателя, позволяет только живая беседа – в ходе любого интервью (при приеме, увольнении, в ходе ежегодной оценки и т.п.) или фокус-группы.
Кстати, фокус-группы, — это незаслуженно забытый в HR, но суперэффективный в маркетинге инструмент работы с мотивацией.
Частично он применятся в форматах стратегических сессий и в тренингах, но это, конечно, все же отличается от классических фокус-групп.
Мы рекомендуем следующие этапы работы с вовлеченностью и нематериальной мотивацией: сначала проводим фокус-группу, потом по ее результатам создаем опросник вовлеченности, и потом уже проводим опрос вовлеченности в виде электронной анкеты. То есть, сначала качественные выводы, и только потом их статистическая оценка и валидация.
Компания предлагает работникам официальное трудоустройство, своевременную выплату заработной платы, обеспечение спецодеждой и еще 25 таких же опций. А работнику важно вообще другое – например, удобный график работы.
Как мы можем выявлять потребности персонала, по аналогии с выявлением потребностей клиентов в маркетинге?
Побудем сегодня немного HR-маркетологами.
Сразу скажу, опрос вовлеченности здесь не поможет! Этот опрос имеет другую задачу – оценить статистически уровень вовлеченности, а не выявить неизвестные на момент составления вопросов потребности.
Реально понять, что ждут сотрудники от работодателя, позволяет только живая беседа – в ходе любого интервью (при приеме, увольнении, в ходе ежегодной оценки и т.п.) или фокус-группы.
Кстати, фокус-группы, — это незаслуженно забытый в HR, но суперэффективный в маркетинге инструмент работы с мотивацией.
Частично он применятся в форматах стратегических сессий и в тренингах, но это, конечно, все же отличается от классических фокус-групп.
Мы рекомендуем следующие этапы работы с вовлеченностью и нематериальной мотивацией: сначала проводим фокус-группу, потом по ее результатам создаем опросник вовлеченности, и потом уже проводим опрос вовлеченности в виде электронной анкеты. То есть, сначала качественные выводы, и только потом их статистическая оценка и валидация.
👍7❤3🔥3
Микро-перерывы в работе
Мы часто не замечаем, как делаем короткие перерывы в работе, чтобы просто передохнуть пару минут. Эти перерывы не установлены Трудовым кодексом и не прописаны в Правилах трудового распорядка, но без них не будет высокой работоспособности.
Что нам говорит наука о микро-перерывах? В исследовании Zacher, Brailsford и Parker (2014) рассматривается влияние микро-перерывов на продуктивность в течение рабочего дня. В исследовании приняли участие 100 работников различных профессий, которые на протяжении пяти рабочих дней фиксировали перерывы в работе и оценивали свое состояние.
Исследование подтвердило, что даже небольшие паузы в работе значительно снижают утомляемость, помогают восстановить уровень энергии, снизить стресс и повысить концентрацию. Особенно полезны микро-перерывы для сотрудников, выполняющих монотонную работу.
Как сделать микро-перерывы наиболее эффективными? Менять вид активности: работал за столом – пройдись, стоял у станка – присядь, напрягал зрение – посмотри в окно. А вот проводить время в соцсетях точно не стоит. Это не отдых, а когнитивная нагрузка, после которой сложно вернуться в рабочий режим.
Мы часто не замечаем, как делаем короткие перерывы в работе, чтобы просто передохнуть пару минут. Эти перерывы не установлены Трудовым кодексом и не прописаны в Правилах трудового распорядка, но без них не будет высокой работоспособности.
Что нам говорит наука о микро-перерывах? В исследовании Zacher, Brailsford и Parker (2014) рассматривается влияние микро-перерывов на продуктивность в течение рабочего дня. В исследовании приняли участие 100 работников различных профессий, которые на протяжении пяти рабочих дней фиксировали перерывы в работе и оценивали свое состояние.
Исследование подтвердило, что даже небольшие паузы в работе значительно снижают утомляемость, помогают восстановить уровень энергии, снизить стресс и повысить концентрацию. Особенно полезны микро-перерывы для сотрудников, выполняющих монотонную работу.
Как сделать микро-перерывы наиболее эффективными? Менять вид активности: работал за столом – пройдись, стоял у станка – присядь, напрягал зрение – посмотри в окно. А вот проводить время в соцсетях точно не стоит. Это не отдых, а когнитивная нагрузка, после которой сложно вернуться в рабочий режим.
👍10🔥4❤3
Как не испортить отчет аляпистым графиком
Иногда таких графиков и диаграмм насмотришься в корпоративных презентациях – до слез, глаз протестует от таких дизайнерских решений.
Как подобрать гармоничные цвета?
Классический инструмент – круг Иттена (см. на рисунке). Иоханнес Иттен — швейцарский художник, известный своим вкладом в изучение колористики в начале XX века. В книге «Искусство цвета» подробно описал принципы работы с цветом и свой цветовой круг.
Опираясь на цветовой круг, можно выбрать палитру для дашборда или для слайдов презентации.
Какие цвета сочетаются?
Комплементарные — цвета, расположенные напротив друг друга (например, желтый + фиолетовый).
Контрастная триада — основной цвет + два соседних от его противоположного (например, желтый + пурпурный + темно-синий).
Какие цвета не сочетаются?
Соседние цвета в круге (например, желтый + салатовый, красный + пурпурный) часто выглядят размыто и не дают нужного контраста.
Если делаете дашборд, презентацию или отчет, проверяйте цвета! Увы, стандартные диаграммы в MS Office редко радуют глаз — но теперь вы знаете, как их улучшить!
Инструменты?
Удобные инструменты для работы с цветовой палитрой есть у Adobe и на Paletton.
Иногда таких графиков и диаграмм насмотришься в корпоративных презентациях – до слез, глаз протестует от таких дизайнерских решений.
Как подобрать гармоничные цвета?
Классический инструмент – круг Иттена (см. на рисунке). Иоханнес Иттен — швейцарский художник, известный своим вкладом в изучение колористики в начале XX века. В книге «Искусство цвета» подробно описал принципы работы с цветом и свой цветовой круг.
Опираясь на цветовой круг, можно выбрать палитру для дашборда или для слайдов презентации.
Какие цвета сочетаются?
Комплементарные — цвета, расположенные напротив друг друга (например, желтый + фиолетовый).
Контрастная триада — основной цвет + два соседних от его противоположного (например, желтый + пурпурный + темно-синий).
Какие цвета не сочетаются?
Соседние цвета в круге (например, желтый + салатовый, красный + пурпурный) часто выглядят размыто и не дают нужного контраста.
Если делаете дашборд, презентацию или отчет, проверяйте цвета! Увы, стандартные диаграммы в MS Office редко радуют глаз — но теперь вы знаете, как их улучшить!
Инструменты?
Удобные инструменты для работы с цветовой палитрой есть у Adobe и на Paletton.
👍3❤1
Леонардо Да Винчи – гений организации труда
Мадридские кодексы Леонардо Да Винчи (его рукописные тетради 1490-х годов) содержат многочисленные проекты устройств и механизмов, способных заменить или дополнить мускульную силу человека: подъемные механизмы, механические молоты, водяные насосы с педальным управлением.
Леонардо да Винчи интуитивно двигался в сторону рационализации рабочих процессов: через механику, через повторяемость и цикличность рабочих движений. Леонардо разрабатывает многофункциональные приспособления, которые может использовать один рабочий, вместо нескольких разных инструментов.
Рукописи и схемы Леонардо являются одной из первых формализованных попыток рациональной организации труда, учитывающей факторы утомляемости и оптимальную организацию движений. Например, в фолианте 118v, он подчеркивает, что «работа с чрезмерным усилием снижает точность и приводит к поломке и человека, и инструмента».
Кроме того, Леонардо да Винчи внимательно изучал движения и механику человеческого тела, рассматривал тело как идеальный механизм. Например, он буквально сопоставляет движение рычага с работой локтя. Это один из первых биомеханических подходов в истории: суставы как шарниры, сухожилия как тросы, мускулы — как блоки и рычаги.
В 1504 году Леонардо да Винчи был приглашен в Пьомбино для работы над укреплением города. Его задачей было усиление оборонительных зданий и сооружений. В своих записях он проводит оценку затрат и сроков строительства, включая расчеты производительности труда рабочих.
Мадридские кодексы Леонардо Да Винчи (его рукописные тетради 1490-х годов) содержат многочисленные проекты устройств и механизмов, способных заменить или дополнить мускульную силу человека: подъемные механизмы, механические молоты, водяные насосы с педальным управлением.
Леонардо да Винчи интуитивно двигался в сторону рационализации рабочих процессов: через механику, через повторяемость и цикличность рабочих движений. Леонардо разрабатывает многофункциональные приспособления, которые может использовать один рабочий, вместо нескольких разных инструментов.
Рукописи и схемы Леонардо являются одной из первых формализованных попыток рациональной организации труда, учитывающей факторы утомляемости и оптимальную организацию движений. Например, в фолианте 118v, он подчеркивает, что «работа с чрезмерным усилием снижает точность и приводит к поломке и человека, и инструмента».
Кроме того, Леонардо да Винчи внимательно изучал движения и механику человеческого тела, рассматривал тело как идеальный механизм. Например, он буквально сопоставляет движение рычага с работой локтя. Это один из первых биомеханических подходов в истории: суставы как шарниры, сухожилия как тросы, мускулы — как блоки и рычаги.
В 1504 году Леонардо да Винчи был приглашен в Пьомбино для работы над укреплением города. Его задачей было усиление оборонительных зданий и сооружений. В своих записях он проводит оценку затрат и сроков строительства, включая расчеты производительности труда рабочих.
👍13❤3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Нейросотрудник впервые в истории занял руководящую должность
В январе 2025 года в штаб-квартире компании "Open AI" искусственный интеллект неожиданно получил должность руководителя отдела по внутренним коммуникациям.
Причина? Он оказался единственным сотрудником, который перевыполнил установленные KPI, и он всегда первым отвечал на сообщения в электронной почте.
Его «живые коллеги» проигнорировали десятки важных задач и поручений, не активно участвовали в опросах вовлеченности, не читали корпоративные социальные сети… А искусственный интеллект всегда был в курсе последних событий, моментально комментировал все сообщения и ставил лайки, даже прошел онлайн-тест по эмоциональному интеллекту.
Теперь у отдела внутренних коммуникаций в "Open AI" новый начальник – бывший нейроассистент, а теперь целый нейроруководитель отдела, - чат-бот GPT-7, который сразу же приступил к проведению организационных изменений.
Но не переживайте, коллеги! GPT-7 официально заявил, что никого из сотрудников увольнять не будет. Исключение – топ-менеджмент, который и так уже работает в режиме автодополнения и автозамены своих управленческих решений. С 1 апреля!
В январе 2025 года в штаб-квартире компании "Open AI" искусственный интеллект неожиданно получил должность руководителя отдела по внутренним коммуникациям.
Причина? Он оказался единственным сотрудником, который перевыполнил установленные KPI, и он всегда первым отвечал на сообщения в электронной почте.
Его «живые коллеги» проигнорировали десятки важных задач и поручений, не активно участвовали в опросах вовлеченности, не читали корпоративные социальные сети… А искусственный интеллект всегда был в курсе последних событий, моментально комментировал все сообщения и ставил лайки, даже прошел онлайн-тест по эмоциональному интеллекту.
Теперь у отдела внутренних коммуникаций в "Open AI" новый начальник – бывший нейроассистент, а теперь целый нейроруководитель отдела, - чат-бот GPT-7, который сразу же приступил к проведению организационных изменений.
Но не переживайте, коллеги! GPT-7 официально заявил, что никого из сотрудников увольнять не будет. Исключение – топ-менеджмент, который и так уже работает в режиме автодополнения и автозамены своих управленческих решений. С 1 апреля!
👍12😁6
Не игнорируйте учет рабочего времени!
Суммированный учет рабочего времени (СУРВ) – эффективный инструмент управления расходами на персонал, но он часто игнорируется, из-за непонимания схемы применения и возможного эффекта.
Когда СУРВ необходим:
- Графики работы не позволяют уложиться в 40 часов в неделю.
- Сезонные пики и спады нагрузки.
- Частые изменения программы производства, вывод персонала в выходные, сверхурочные и переработки.
Почему СУРВ стал так актуален в 2025 году? Из-за новых требований к оплате сверхурочной работы, переработки стали дороже, так как теперь включают компенсационные и стимулирующие выплаты. Некоторые компании пытаются скрыть переработки через «стимулирующие выплаты», но это уже несёт уголовные риски.
Даже если компания применяет СУРВ, зачастую можно встретить следующие ошибки:
- Выбор неподходящего учетного периода без экономического расчета (например, берем квартал, когда нужно брать год).
- Ошибки в расчёте норм рабочего времени по утвержденным графикам.
- Использование окладов при СУРВ с учетным периодом больше месяца (оклад – это оплата труда за месяц).
- Оплата всех отработанных часов ежемесячно, хотя период учёта больше, и определенные виды оплат можно корректно посчитать только по завершению учетного периода.
Сегодня многим предприятиям просто необходимо заниматься вопросами оптимизации фонда оплаты труда. И делать это нужно, не уходя «в черную», а наоборот, используя данные законом возможности.
Суммированный учет рабочего времени (СУРВ) – эффективный инструмент управления расходами на персонал, но он часто игнорируется, из-за непонимания схемы применения и возможного эффекта.
Когда СУРВ необходим:
- Графики работы не позволяют уложиться в 40 часов в неделю.
- Сезонные пики и спады нагрузки.
- Частые изменения программы производства, вывод персонала в выходные, сверхурочные и переработки.
Почему СУРВ стал так актуален в 2025 году? Из-за новых требований к оплате сверхурочной работы, переработки стали дороже, так как теперь включают компенсационные и стимулирующие выплаты. Некоторые компании пытаются скрыть переработки через «стимулирующие выплаты», но это уже несёт уголовные риски.
Даже если компания применяет СУРВ, зачастую можно встретить следующие ошибки:
- Выбор неподходящего учетного периода без экономического расчета (например, берем квартал, когда нужно брать год).
- Ошибки в расчёте норм рабочего времени по утвержденным графикам.
- Использование окладов при СУРВ с учетным периодом больше месяца (оклад – это оплата труда за месяц).
- Оплата всех отработанных часов ежемесячно, хотя период учёта больше, и определенные виды оплат можно корректно посчитать только по завершению учетного периода.
Сегодня многим предприятиям просто необходимо заниматься вопросами оптимизации фонда оплаты труда. И делать это нужно, не уходя «в черную», а наоборот, используя данные законом возможности.
👍5💯1😐1
Как поощрять инициативу?
Все знают, что инициатива наказуема… Это была попытка начать пост с шутки. На самом деле, нам не хватает инициативы от трудовых коллективов. Пусть даже все понимают пользу, инициативны больше не становится.
Очень важно постоянно получать обратную связь от работников, буквально обо всем. Какая температура воздуха в цехе, не жарко ли, или не холодно? Какое сегодня настроение у мастера? Вовремя ли привезли сырье и материалы, и какого оно качества? Обычные производственные вопросы.
Хорошая возможность получить инициативное предложение от работника – это услышать его между строк в короткой беседе где-то на производственной площадке (small talk).
В проектах по нормированию труда, иногда удается в течение рабочего дня «задружиться» с наблюдаемым работником и получить от него информацию о состоянии дел, и, если повезет, идеи и инициативы, как сделать лучше.
Какие возможности у вас есть, если вы не консультант – нормировщик, а руководитель предприятия? Организуйте корпоративное обучение, отправьтесь на него вместе со своими подчиненными. Также хорошо работают индивидуальные встречи «один на один» с работниками самых разных уровней, от директора департамента до грузчика, разнорабочего, уборщика.
В американской методологии есть еще один метод, который называется DIL (Day In Life). Суть в том, что вы просто идете на производство и находитесь там всю смену, наблюдаете за работой, общаетесь и собираете информацию.
Никак по-другому вы не сможете выявить, раскрыть, поддержать инициативу на предприятии. Только ваше личное присутствие на производстве приведет к позитивным результатам.
Все знают, что инициатива наказуема… Это была попытка начать пост с шутки. На самом деле, нам не хватает инициативы от трудовых коллективов. Пусть даже все понимают пользу, инициативны больше не становится.
Очень важно постоянно получать обратную связь от работников, буквально обо всем. Какая температура воздуха в цехе, не жарко ли, или не холодно? Какое сегодня настроение у мастера? Вовремя ли привезли сырье и материалы, и какого оно качества? Обычные производственные вопросы.
Хорошая возможность получить инициативное предложение от работника – это услышать его между строк в короткой беседе где-то на производственной площадке (small talk).
В проектах по нормированию труда, иногда удается в течение рабочего дня «задружиться» с наблюдаемым работником и получить от него информацию о состоянии дел, и, если повезет, идеи и инициативы, как сделать лучше.
Какие возможности у вас есть, если вы не консультант – нормировщик, а руководитель предприятия? Организуйте корпоративное обучение, отправьтесь на него вместе со своими подчиненными. Также хорошо работают индивидуальные встречи «один на один» с работниками самых разных уровней, от директора департамента до грузчика, разнорабочего, уборщика.
В американской методологии есть еще один метод, который называется DIL (Day In Life). Суть в том, что вы просто идете на производство и находитесь там всю смену, наблюдаете за работой, общаетесь и собираете информацию.
Никак по-другому вы не сможете выявить, раскрыть, поддержать инициативу на предприятии. Только ваше личное присутствие на производстве приведет к позитивным результатам.
👍7🔥3