Важное срочным не бывает

Коллектив Zapier работает полностью удаленно и процессы изначально выстроены таким образом, чтобы сотрудники не зависели от срочных звонков и сообщений:

- Все задачи ставятся на электронных досках (Asana, Notion);
- Все важные вопросы обсуждаются по электронной почте или в корпоративном блоге;
- Срочные сообщения в мессенджерах запрещены;
- Вместо онлайн-встреч и созвонов команды делают отчеты в письменном виде или записанные видео - обращения;

По данным исследования Atlassian (2021), офисные работники тратят на встречи в среднем около 20% рабочего времени. Количество «срочных» телефонных звонков и электронных писем мало кто считает, но по данным наших наблюдений, на это обычно тратится также порядка 20% времени.

Таким образом, почти 40% времени расходуется непродуктивно.

Повышение доли производительного времени отмечается многими известными компаниями, которые переходят на режим асинхронных коммуникаций. GitLab сообщает, что отказ от «еженедельных» встреч и использование записанных видео-сообщений вместо срочных телефонных звонков позволило им сэкономить более 40 часов на сотрудника в месяц. Shopify пишет, что в 2023 году они удалили 10 тысяч ненужных встреч из календарей сотрудников и запретили встречи длительностью более 30 минут.

Асинхронные коммуникации будут эффективным только в компаниях с четкими задачами для каждого сотрудника. Если же вектор движения меняется каждый день, все решения принимаются в условиях неопределенности и риска, без личных коммуникаций не обойтись.

Сидеть или стоять? Как не сломаться на работе.

Выбор между работой сидя или стоя – диалектический. Одни считают, что работать стоя очень вредно: остеохондроз, варикоз и т.д. Другие говорят, сидя много не наработаешь: ноги теряют опорную функцию и трудно приложить силу.

Кому верить? Только нам!

Итак, если мы говорим про физический труд, выбор между положениями стоя и сидя чаще всего делается в пользу работы стоя. Исключением является работа с небольшими нагрузками до 2-х килограмм, требующая высокой точности операций. Например, работа по ремонту или сборке электронной техники.

Все остальные виды работ лучше выполнять стоя. Так легче двигаться и сохранять баланс, легче даются физические усилия. Однако, различаются виды рабочих стоек.

При невысокой физической нагрузке и при небольшой общей длительности операций, рекомендуется прямая стойка (ноги на ширине плеч, спина прямая). Такое положение снижает нагрузку на спину.

При длительной работе рекомендуется стойка с опорой на одну ногу, когда вторая нога стоит на подставке или опирается на что-то. Такое положение снижает застой крови в венах и уменьшает риск варикоза. Главное, не забывать менять положение ног каждые 10-15 минут.

А.К.Гастев в своей книге «Как надо работать» давал следующие рекомендации: Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы было удобно работать и в то же время не тратились силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными. Чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, находить укрепу. Во время тяжелой работы надо отдыхать и по возможности сидеть.

При посещении производств, на проектах по нормированию, мы часто видим: в огромном цехе нет ни одного стула или скамейки. 🤬 По мнению руководства, иначе «работники будут сидеть». С точки зрения эргономики, это вредная практика. Любой физический труд требует чередования поз, и при постоянной работе стоя должна предусматриваться возможность отдыха.

#эргономика #бережливое #производство

Джордж Элтон Мейо

Во второй половине XX века, механистические модели повышения производительности труда за счет стандартизации, разделения труда и жесткого контроля (тейлоризм) стали утрачивать эффективность. Технически более сложное оборудование требовало большей инициативы и гибкости от рабочих. В 1960–1970-х годах в США и Европе началась волна профсоюзных протестов против жесткого контроля и сверхэксплуатации, связанной с тейлоризмом.

Джордж Элтон Мейо (1880–1949) внес значительный вклад в переосмысление роли человеческого фактора в производственной среде. Его исследования продемонстрировали, что производительность труда зависит от социальных и психологических факторов, в том числе от межличностных отношений. Если человек не чувствует себя частью коллектива, он легко уйдёт. Если общение с подчиненными сводится к выдаче приказов и распоряжений – они и работают ровно настолько, насколько их заставляют.

Работы Мейо заложили фундамент для последующих исследований Дугласа МакГрегора (теории X и Y), Абрахама Маслоу (теория мотивации), Эдгара Шейна (теория корпоративной культуры), Честера Барнарда (теория зоны индукции).

#история_науки

Почему KPI не работают

Иногда нас просят улучшить корпоративную систему KPI и каждый раз, - одно и то же: система нацелена на эффективность, а приводит только к урезанию обещанных бонусов.

И поэтому она неизбежно «ломается». Не так страшно, если изначально занижаются плановые показатели (и по итогам месяца / квартала всё выполняется на 100%). По крайней мере, люди спокойно работают и могут быть эффективными. В особо запущенных случаях, работники начинают менять бизнес-процесс под KPI.

В одной компании решили ввести «умную» систему для оценки отдела продаж: премии привязывались к количеству совершенных сделок, без учета их суммы. Результат? Менеджеры начали дробить крупные контракты на множество мелких. Вырос документооборот, пришлось увеличить штат бухгалтеров и юристов.

Что не так с KPI? Главный источник бед и фундаментальная ошибка – ставить KPI без учета их связи с ключевыми показателями бизнеса.

Простой проверочный вопрос для каждого KPI – А ГДЕ ЗДЕСЬ ДЕНЬГИ?

#мотивация #КPI

Что делает работу тяжелой?

Выбирая физический труд, мы интуитивно оцениваем его тяжесть. Но, на что именно важно обращать внимание, при оценке тяжести труда?

1. Статическая нагрузка – напряжение без движения. Это работа парикмахера, маляра, стоматолога, где приходится долго держать руки поднятыми.

2. Динамическая нагрузка – постоянное движение и энергозатраты. Грузчики, курьеры, официанты – их работа часто не позволяет передохнуть.

3. Монотонность – однообразные движения, требующие концентрации. Например, контролер на конвейерной линии.

4. Рабочая поза – удобство положения тела. Слесари, сантехники, монтажники часто работают в неудобных позах, что повышает нагрузку.

5. Внешняя среда – жарко, шумно, пыльно? Это серьезно влияет на тяжесть работы.

Чем больше этих факторов – тем выше нагрузка. Учитываем, считаем, и требуем соответствующей оплаты труда!

Оценить тяжесть труда теоретически поможет спецоценка условий труда, но есть и более простые способы:

1. Измерение пульса. Легкий труд – менее 90 ударов в минуту. Труд средней тяжести – от 90 до 100 ударов в минуту. Тяжелый труд – более 110 ударов в минуту.

2. Классификация уровня риска и опасности рабочих поз по методике OWAS (Ovako Working Posture Analysis System).

3. Оценка уровня нагрузки на верхние конечности, шею и спину методом RULA (Rapid Upper Limb Assessment).

4. Оценка уровня нагрузки на все тело методом REBA (Rapid Entire Body Assessment).

5. Оценка баланса между уровнем требований к работнику и его возможностями контролировать рабочий процесс по методу Karasek's Job Demand-Control Model.

6. Анализ уровня когнитивной нагрузки (концентрация внимания, стресс) по методу NASA TLX (Task Load Index).

#тяжесть_труда #интенсивность_труда

Бесполезная работа

Компании теряют миллиарды из-за непродуктивности сотрудников. Но кто их остановит, если каждый занят чем-то "важным"?

Мы проводим множество фотографий рабочего и вот, что мы видим. Половина сотрудников ежедневно тратит минимум два часа на бесполезное общение, а четверть – до пяти часов в день.

Руководители жалуются на рабочие встречи и совещания по малозначимым поводам, которые могли бы быть письмом, но продолжают их назначать. Неправильная интерпретация заданий в рабочей почте, многословные и путаные поручения начальника, множество рабочих чатов в разных мессенджерах – все это примеры условно «важной», но крайне непродуктивной работы. В итоге, почти половина рабочего времени тратится впустую.

Что с эти делать? Правило простое. Оцените каждую рабочую активность по принципу, можно ли ее заменить чем-то более простым? Можно ли получить тот же результат, затратив меньше времени / усилий?

Попробуйте еще один прием на ту же тему. Когда пишете кому-то письмо по электронной почте, перед отправкой, перечитайте его и удалите все слова, без которых можно обойтись без потери смысла сообщения. Вы удивитесь, насколько короче можно выразить вашу мысль. И поверьте, адресат это оценит!

#анализ_затрат_времени

Проблема как решение

Уважаю ТРиЗ (теорию решения изобретательских задач), это уникальная методология принятия решений, которая родилась в нашей стране и получила распространение во всем мире. Суть в том, чтобы находить нестандартные, изобретательские, творческие решения для, казалось бы, нерешаемых задач. Когда все сдаются, специалист ТРиЗ выдает оригинальный вариант, и ваша команда побеждает.

Как это работает? Есть целые справочники разных техник, разной степени сложности, для разных отраслей производства, для разных случаев… Рассмотрим один пример!

Один из методов ТРиЗ – метод противоречий.

Допустим, что у вас есть нерешаемая проблема. Задача – не биться головой об стену, пытаясь ее решить, а довести проблему до абсурда максимальной степени противоречий. И надеяться, что она тогда решится сама собой. Как ни странно, это работает.

Итак, первый шаг - доводим проблему до максимальной степени абсурда, нужно СФОРМУЛИРОВАТЬ ПРОТИВОРЕЧИЕ, например:

- Нужно два противоположных качества одновременно (например, мы хотим, чтобы у нас работали лучшие на рынке специалисты, но так, чтобы они даже не рассматривали предложения от других работодателей);

- Любой вариант решения – проигрышный (например, если вкладываться в развитие сотрудника, он быстрее найдет другую работу, а если не вкладываться - он так и будет работать медленно и с низким качеством);

Обратите внимание, бесполезно решать эту проблему "в лоб", например, пытаясь разработать самую эффективную систему мотивации.

Вместо этого, второй шаг – найти вариант, который В ДРУГОЙ СИСТЕМЕ КООРДИНАТ, ЗА ПРЕДЕЛАМИ ПОЛЯ, В ДРУГОЙ ВСЕЛЕННОЙ….

Фаберже решил подобную задачу, позволив некоторым мастерам ставить личное клеймо на изделия рядом со своим брендом. Клеймо становилось "брендом внутри бренда". Коллекционеры и заказчики знали имена мастеров: например, Михаил Перхин или Генрих Вигстрём. Работы некоторых мастеров сейчас ценятся выше других. Это формировало определенное профессиональное сообщество, в котором хотелось остаться, расти, соответствовать.

Как потерять сотрудников, и заставить всех себя ненавидеть

По мотивам комедии с Меган Фокс про журналиста, который портит со всеми отношения из-за своего характера.

ТОП-10 худших фраз любого руководителя:

1. Я сам все сделаю. Это быстрее, чем тебе объяснять!
2. Я здесь уже 25 лет работаю (и лучше всех все знаю)!
3. Команды «думать» не было!
4. Команду надо не формировать, команду надо выполнять!
5. Подчиненный должен приходить не с проблемами, а с решениями!
6. Главная задача – сохранить здесь все, как есть!
7. Чем бы сотрудник не занимался, лишь бы заколебался.
8. Ты самый умный тут?
9. Ты сюда не отдыхать пришел, а работать!
10. Это не обсуждается!

Приходилось слышать что-то подробное? Возможно, сами такое кому-то говорили? Пишите в комментариях!

Компьютерное зрение для HR

Как применить искусственный интеллект в организации труда?

Формулировка проблемы: много ручного труда, операции совсем простые, например, на мясокомбинате, разделка или упаковка мяса. При этом, мягко говоря, работники не торопятся делать свою работу. Оплата труда повременная - не зависит от объема произведенной продукции. Возможности перехода на индивидуальную сдельную оплату нет – невозможно учитывать выработку каждого работника. А в коллективную сделку руководство не верит.

Решение: учет индивидуальной выработки с помощью системы компьютерного зрения и искусственного интеллекта.

Как работает эта система? Система использует обычные камеры видеонаблюдения. Сначала ИИ обучается безошибочно распознавать работников и произведенную ими продукцию. После этого, разрабатываются нормы труда на каждую рабочую операцию, или на каждый продукт / полуфабрикат. Далее, все просто. ИИ считает выработку каждого рабочего за смену по каждому виду продукции, сравнивает ее с нормой, принимает решения по сдельной оплате и премированию.

Где уже внедряли такие системы в России? Мясопереработка, агрохолдинги, розничные торговые точки, сети автозаправок.

В 2025 году, эта разработка уже не стоит как крыло самолета, и вам не потребуется штат программистов для внедрения. Все необходимые технологии есть в свободном доступе на GitHub, обучение ИИ занимает по факту 3-5 дней на одну рабочую станцию.

Иногда ИТ-составляющая в таких проектах обходится даже дешевле, чем разработка и внедрение норм труда.

Хоторнский эффект

В 1928 году компания Western Electric в Хоторне (пригород Чикаго) столкнулась с резким снижением производительности труда сборщиков реле. Рабочие винили в этом внешние факторы – тяжелые условия труда, низкую заработную плату, неудобный график работы. Чтобы выяснить истинные причины, на производство пригласили социолога Джорджа Э́лтона Ме́йо. Начались эксперименты, призванные доказать влияние условий труда на производительность. Например, предполагалось, что улучшение освещения повысит производительность труда. Однако в ходе эксперимента оказалось, что продуктивность растет как при улучшении, так и при ухудшении освещения! Аналогичным образом, любые изменения в продолжительности рабочего дня и перерывов в работе приводили к повышению производительности. Это явление получило название "Хоторнский эффект" — когда внимание к работникам и их участие в эксперименте повышают их продуктивность.

Мы часто сталкиваемся с таким же эффектом, когда проводим фотографии рабочего дня. В 90% случаев работники во время наблюдения выполняют свою работу быстрее и более правильным образом, чем обычно. Мало того, мы иногда отмечаем, что за пару недель таких наблюдений повышается эффективность всего производства. Снижается объем незавершенного производства, улучшаются показатели по качеству, перевыполняются планы. Благодаря этому, проект по нормированию может окупиться еще до своего завершения.

Есть и обратная сторона «Хоторнского эффекта». Даже самые правильные изменения в организации труда могут терять свою эффективность со временем, особенно, если руководство перестает держать их в фокусе внимания. Особенно часто это проявляется в системах мотивации. Практически любая новая система оплаты труда приводит к росту производительности, но этот эффект всегда временный. Система мотивации должна постоянно меняться, какой бы совершенной она ни была.

Пилоты разучились летать руками?

Катастрофа Air France Flight 447 в 2009 году наглядно показала, к чему ведёт чрезмерная автоматизация: пилоты забывают, как управлять самолётом вручную. Исследования психологов Питера Хэнкока (Peter Hancock) и Раджи Парасурамана (Raja Parasuraman) предупреждали об этом заранее.

Они выделили ключевые проблемы:
- Пилоты доверяют автопилоту больше, чем себе.
- Снижается внимание к происходящему, ведь система всё делает сама.
- Потеря ситуационной осведомлённости: пилоты не готовы внезапно взять контроль в критический момент.

С развитием автопилотов в автомобильной отрасли, эта проблема может стать повсеместной. Что делать?

Основная идея в том, что на опасных участках технологии должны только помогать, а не полностью вытеснять человека из производственного процесса.

Хэнкок и Раджи выделяют несколько уровней автоматизации, от простой информационной поддержки до полной передачи всех функций системе, и предлагают не повышать уровень автоматизации без необходимости, а также в условиях высокой цены ошибки.

Выбрать – значит отказаться, а не дать согласие

Даниэль Канеман разделяет решения на «быстрые» (чаще бинарные – да / нет) и «медленные» (требующие анализа и расстановки приоритетов).

Жизнь все время подталкивает нас минимизировать когнитивную нагрузку и ускорить принятие решений. Мой бывший руководитель считал, что «лучше быстро и неправильно, чем долго и правильно». Это яркий пример потребительского мышления, когда важно получить максимум и не потерять ни одной возможности, постоянно перебирая их одну за другой, и отбрасывая бесполезные. Принцип Тиндера: совпали — идём дальше, нет — свайп влево.

Второй путь – это выбор между несколькими альтернативными вариантами, каждый из которых по-своему подходит (между несколькими возможными «да»). Почему это трудно? Такой выбор связан со страхом упущенных возможностей, и требует определенной внутренней зрелости.

Широко известная цитата Стива Джобса: "Люди думают, что сфокусироваться — значит сказать "да" тому, на чем ты должен сосредоточиться. Но это совсем так. Сфокусироваться — значит сказать "нет" сотням других хороших идей".

В практическом плане, нас постоянно ставят перед «быстрым» выбором – внедрять ли очередную бизнес-инициативу, начинать ли проект, открывать ли новое направление.

Единственный способ сделать такие решения взвешенными – это подобрать к ним достойную альтернативу. Например, если вы оцениваете целесообразность какой-то бизнес-инициативы, не оценивайте ее сразу, сначала рассмотрите еще хотя бы один альтернативный проект. Появляется когнитивное усилие, анализ последствий, стратегическое видение и системное решение.

Пока данные собираются, начальство решает!

MIT Sloan Management Review опросили 2400 менеджеров западных компаний и выяснили следующее. Только 12% компаний реально следят за качеством данных и управляют ими. Остальные просто надеются, что цифры сами по себе начнут приносить пользу. Только 17% организаций проводят обучение по данным и аналитике. Остальные считают, что «кому надо, тот разберётся».

Аналитические отчёты влияют на решения меньше, чем утренний кофе Генерального. А все потому, что кофе - бодрит, а отчёты - утомляют. К тому же, многие руководители привыкли ориентироваться на свой опыт и интуицию больше, чем на данные аналитики.

Например, компания «оцифровывает» отчеты о показателях производства и качества следующим образом: переводит их из бумажного вида в формат pdf. И даже не задумывается, чтобы делать какую-то аналитику этих данных, ведь они собираются, только чтобы формально соблюдать требования систем менеджмента качества.

Когда возможности не совпали с потребностями

Компания предлагает работникам официальное трудоустройство, своевременную выплату заработной платы, обеспечение спецодеждой и еще 25 таких же опций. А работнику важно вообще другое – например, удобный график работы.

Как мы можем выявлять потребности персонала, по аналогии с выявлением потребностей клиентов в маркетинге?

Побудем сегодня немного HR-маркетологами.

Сразу скажу, опрос вовлеченности здесь не поможет! Этот опрос имеет другую задачу – оценить статистически уровень вовлеченности, а не выявить неизвестные на момент составления вопросов потребности.

Реально понять, что ждут сотрудники от работодателя, позволяет только живая беседа – в ходе любого интервью (при приеме, увольнении, в ходе ежегодной оценки и т.п.) или фокус-группы.

Кстати, фокус-группы, — это незаслуженно забытый в HR, но суперэффективный в маркетинге инструмент работы с мотивацией.

Частично он применятся в форматах стратегических сессий и в тренингах, но это, конечно, все же отличается от классических фокус-групп.

Мы рекомендуем следующие этапы работы с вовлеченностью и нематериальной мотивацией: сначала проводим фокус-группу, потом по ее результатам создаем опросник вовлеченности, и потом уже проводим опрос вовлеченности в виде электронной анкеты. То есть, сначала качественные выводы, и только потом их статистическая оценка и валидация.

Микро-перерывы в работе

Мы часто не замечаем, как делаем короткие перерывы в работе, чтобы просто передохнуть пару минут. Эти перерывы не установлены Трудовым кодексом и не прописаны в Правилах трудового распорядка, но без них не будет высокой работоспособности.

Что нам говорит наука о микро-перерывах? В исследовании Zacher, Brailsford и Parker (2014) рассматривается влияние микро-перерывов на продуктивность в течение рабочего дня. В исследовании приняли участие 100 работников различных профессий, которые на протяжении пяти рабочих дней фиксировали перерывы в работе и оценивали свое состояние.

Исследование подтвердило, что даже небольшие паузы в работе значительно снижают утомляемость, помогают восстановить уровень энергии, снизить стресс и повысить концентрацию. Особенно полезны микро-перерывы для сотрудников, выполняющих монотонную работу.

Как сделать микро-перерывы наиболее эффективными? Менять вид активности: работал за столом – пройдись, стоял у станка – присядь, напрягал зрение – посмотри в окно. А вот проводить время в соцсетях точно не стоит. Это не отдых, а когнитивная нагрузка, после которой сложно вернуться в рабочий режим.