Через неделю, 17 октября, состоится вебинар «Человек VS специализированное ПО в управлении запасами». На нем разберём, как сейчас обстоят дела с автоматизацией работы отделов закупок и логистики, какие функции уже можно смело отдавать программам, а где без человека пока не обойтись.

Спикер вебинара, Евгений Викторов, записал для вас короткое приглашение.

Подробности и регистрация по ссылке: https://bit.ly/3A1w4OX

Если точность прогнозирования не влияет на экономическую эффективность, то на что ориентироваться?

Недавно мы разбирали исследование о влиянии повышения точности прогноза на экономическую эффективность компании. Согласно ему, в 80% случаях повышение точности никак не повлияло на прибыль. А в 7,3%, наоборот, привело к ухудшению экономической эффективности.

Всё это говорит о том, что показатель точности прогнозирования переоценён. Но дело в том, что эта метрика кажется очень понятной и поэтому такая популярная. Но если не точность прогноза, то что тогда? Как оценивать эффективность уже работающей системы планирования? Или той, которую планируется внедрять?

Самый важный критерий – это экономическая выгода. И оценку нужно делать в деньгах. Главная задача любой системы управления запасами или принятой методологии работы в компании – найти точку баланса в количестве товаров, чтобы издержки компании были минимальны, а прибыль максимальна.

Чтобы оценить экономическую эффективность, вам нужно отслеживать сразу несколько показателей:

🔹 Структура запасов. Нужно понимать, сколько у вас неликвидов, излишков и как это соотношение меняется.

🔹 Оборачиваемость. Важно следить, как она будет меняться.

🔹 Уровень сервиса второго рода (fill rate). Мы рекомендуем считать уровень сервиса в деньгах, а не в единицах товара. Это важно, потому что некоторые товары, например, различные фильтры и спецтехника, продаются с разной частотой и сравнивать их в штуках нельзя.

🔹 Рентабельность запасов. Показывает, сколько денег с каждого вложенного рубля в запасы мы получили. Важный индикатор, который нельзя игнорировать

🔹 Упущенная прибыль. Показывает, сколько денег компания недополучила из-за дефицита.

Такой комплексный подход может показаться сложным. Но он гарантирует вам, что вы можете реально оценивать эффективность и на уровне компании в целом, по прибыли, и на уровне конкретного отдела, отслеживая показатели изменения запасов.

На прошлой неделе мы провели вебинар «Человек VS специализированное ПО в управлении запасами». Поговорили об автоматизации процессов в целом, какие задачи следует отдать программе, какие оставить человеку и как выстроить их взаимодействие.

Запись можно посмотреть по ссылке ниже.

Смотреть на rutube
Смотреть в VK Видео

Автоматизация, которая работает

Компания Лазурит обратилась к нам в 2022 году. Они были в поиске решения, которое помогло бы повысить качество планирования запасов. В компании хотели снизить влияние человеческого фактора, внедрив единую методологию расчетов заказов во всех подразделениях, и максимально автоматизировать эти процессы.

После года пилотного проекта приняли решение о полном переводе всех подразделений на Forecast NOW! К весне 2024 года переход был завершен.

Мы поговорили с проектной командой Лазурит о том, как внедряли решение, и удалось ли добиться поставленных целей. Подробности проекта – по ссылке.

IBP или S&OP: какой подход подойдет вашей компании?

В последние годы на рынке много говорят об интегрированном бизнес-планировании (IBP). Однако подход S&OP для торговых компаний также популярен.

28 ноября на вебинаре разберем оба подхода.

Обсудим:

🔹 Что такое S&OP и IBP? Разберем элементы и цели каждой методологии.
🔹 Основные различия и сходства. Почему IBP часто воспринимается как эволюция S&OP? В чем уникальность каждого подхода?
🔹 Ключевые преимущества для бизнеса. Как IBP и S&OP помогают улучшить взаимодействие между подразделениями и повысить прозрачность планирования.
🔹 Как выбрать подходящую методологию для вашей компании? Какие факторы нужно учитывать при выборе между S&OP и IBP?

Зарегистрироваться на вебинар можно по ссылке:
https://bit.ly/4hi5HFs

Как подготовиться к изменениям в управлении товарными запасами

Недавно мы писали про постановку целей по SMART. Но что делать после того, как вы эти цели определили?

Предположим, что у нас есть цель сократить сверхзапасы с 30 до 20%. Не нужно сразу устраивать брейншторм и предлагать решения, как это сделать. Прежде чем предлагать идеи, нужно продолжать анализ. Здесь может пригодиться анализ ассортимента (ABC, XYZ, FMR). Он поможет нам понять, какие категории являются проблемными.

Мы должны проанализировать ассортимент, изучить показатели эффективности. Обычно выбирается несколько показателей. Например, не следует рассматривать только одну оборачиваемость, нужно оценивать ее вместе с уровнем сервиса, рентабельностью или размером сверхзапаса.

После того как мы посчитали показатели, необходимо определить, с чем их сравнивать. Об этом мы писали подробнее здесь. Если какие-то показатели снижаются, нужно найти конкретную проблемную группу по этому показателю и работать именно с ней.

Анализ ассортимента помогает найти такие проблемные группы, а расчет показателей эффективности — проблемные товары.

Но даже после этого не следует спешить генерировать идеи. Нужно продолжить анализировать бизнес-процессы, которые влияют на цель. Нам важно понимать, что стоит за сверхзапасом. Например, у нас есть сверхзапас в какой-то группе товаров, и нужно понять, как этот запас оказался на складе:

🔹 Кто конкретно считает размер заказа по этой группе товаров?
🔹 Как он это делает?
🔹 Какими инструментами пользуется?
🔹 Кто согласовывает расчеты?

Если процесс согласования сложный, возникает вопрос: есть ли какие-то ограничения со стороны поставщика? Например, мы выявили, что по какой-то группе товаров есть сверхзапас. Смотрим: поставщик устанавливает минимальную сумму заказа в 2 миллиона рублей. Или еще лучше: он предлагает бонусную цену при заказе от 5 миллионов рублей. Мы получаем бонусную цену, но при этом «замораживаем» товар на складе. Мы должны понимать, как выстроен процесс, который приводит к такой проблеме.

Разберем еще один пример: как планируются акции. Это случай из нашей практики. К нам обратился потенциальный клиент с распространенной проблемой: по одним группам товаров — излишки, по другим — дефициты. Когда начали разбираться, выяснилось, что 80% времени они проводят в акционной активности. Спрашиваем: как фиксируются акции? Оказывается, особо никак. Акции есть где-то в отделе продаж, где-то записаны, и потом сверху просто спускают информацию, что акция началась.

В этом случае никакие программы не помогут. Прежде чем внедрять программы по управлению запасами, нужно навести порядок в учетной системе. Если у вас акции составляют значительную часть времени и ассортимента, нужно понять, как они фиксируются: кто их планирует, прогнозирует и отслеживает эффективность.

После того как мы проанализировали ассортимент, нужно проанализировать бизнес-процессы, влияющие на конечный результат. Под конечным результатом в данном случае мы понимаем запас — товар, который лежит на складе. Нужно разобраться, что происходит на каждом этапе, прежде чем этот товар оказался на складе. Какие ограничения на него существуют?

Когда мы подробно разберем процессы, сможем найти узкие места. Возможно, что-то настроено неправильно. Может быть, существуют ограничения или пробелы в учетной системе. Возможно, мы заказываем товар не по объективным данным, а «из головы».

Когда мы будем владеть всей этой информацией, станет более понятно, что можно сделать для решения проблемной ситуации и как быстрее достичь целей.

Практические советы при подготовке к изменениям

В прошлом посте мы затронули тему подготовки к изменениям. Теперь хотим поделиться несколькими рекомендациями, основанными на нашем опыте работы с клиентами.

🔹 Не загоняйте себя в рамки. Этот совет может показаться общим, но у него есть конкретное применение. Например, используя АВС-анализ, мы делим ассортимент на группы и, исходя из этого, можем формировать управленческие политики. При этом у нас может быть уникальный якорный товар или товар нашего бренда, пусть даже не очень маржинальный. Но это якорный товар, за которым приходит клиент, и он должен быть на полках.

Если у вас есть такие товары, они могут попасть в определенную группу, но к ним нельзя применять тот же подход, что и к остальным товарам группы.

🔹 Не забывайте про особые товары — новые, товары под заказ, не складской ассортимент или товары с отрицательной маржой, которые нам нужны для маркетинга и промо. У нас могут быть товары, к которым не нужно подходить со стандартными инструментами. Важно не забывать, что иногда товары требуют индивидуального подхода.

🔹 Не усложняйте ранжирование, особенно при использовании ABC-анализа. У нас есть опыт коллег, которые разработали 27 классов товаров по разным АВС-анализам и пытались ими управлять. Это может быть проблематично. При нечеткой механике классификации сложно настроить и отслеживать все классы. Лучше использовать ABC-анализ в простом формате, сосредоточив внимание на грамотном отборе товаров и аккуратной агрегации данных по складам. Не стоит делать один инструмент основой всей системы управления.

🔹 Если что-то работает, не спешите с изменениями. Например, если показатели для группы товаров стабильны и растут (пусть и медленнее, чем на рынке) возможно, менять стратегию не стоит. Предложения аналитиков могут быть полезны, но любые изменения несут риск: привычные процессы могут нарушиться, и показатели ухудшатся. Если серьезных проблем нет, вероятно, достаточно мелких корректировок. Конечно, есть риск отстать от конкурентов без обновлений, но важно тщательно взвесить все риски и принять осознанное решение.

🔹Там, где это возможно, нужно оценивать в деньгах. Часто обсуждают точность прогнозов и математических моделей, но важно помнить, что цель управления запасами — увеличение прибыли или сокращение расходов.

Например, если дефицит по группе высок, мы можем рассчитать, во сколько нам обойдется повышение уровня сервиса на 2%, и сравнить этот показатель с ожидаемой прибылью. Стоит учитывать, что повышение уровня сервиса ведет к росту запасов, что также может означать затраты на хранение и риски списания, особенно для товаров с коротким сроком годности. В конечном счете выгоды могут оказаться незначительными.

Подробнее об оценке показателей мы писали здесь.

🔹 Не забывайте про KPI. Если мы ставим цели, они должны быть связаны с KPI сотрудников, и эти KPI не должны противоречить друг другу. Например, цель отдела продаж — рост продаж, а у отдела закупок — снижение списаний. Эти цели могут конфликтовать: продажи вводят новые товары, увеличивая ассортимент и запасы, а списания при этом растут. Закупки, в свою очередь, стремятся снижать списания. Поэтому цели должны быть синхронизированы между отделами, а премирование — основываться на нескольких показателях, а не на одном.

Как сэкономить на страховом запасе?

Часто компании имеют раздутый страховой запас, в котором заморожена существенная доля оборотных средств. Как его сократить, чтобы в случае чего не попасть в дефицит, не всегда понятно. Разные товарные группы требует разных подходов.

Мы подготовили подробное руководство, в котором разбираем методы управления страховым запасом. Из него вы узнаете:

🔹 Как рассчитать страховой запас.
🔹 Какие факторы влияют на его величину.
🔹 Как можно его сократить без ущерба для объема продаж.
🔹 Можно ли вообще обойтись без страхового запаса.
🔹 Как управлять страховым запасом через уровень сервиса и многое другое.

Более 30 страниц полезной информации с примерами и конкретными рекомендациями.
https://fnow.ru/rukovodstvo-kak-sekonomit-na-strakhovom-zapase?utm_source=telegram&utm_medium=post&utm_campaign=white-paper-safety-stock

📹 Делимся видеокейсом компании «Энергомикс»

Недавно мы рассказывали, как помогли компании в 1,5 раза снизить период оборачиваемости и на 20% сократить потери от дефицита.

А сегодня — слово нашим клиентам. В видео Вячеслав Яковлев, куратор внедрения Forecast Now! в ГК «Энергомикс» рассказывает, почему в компании остановились именно на нашем решении, как проходил процесс внедрения и какие результаты мы получили.

Что учитывать при внедрении изменений в компании?

Мы уже писали про постановку целей по SMART и о том, как подготовиться к изменениям. А также давали практические советы.

После того как вы поставили цели и провели дополнительный анализ, станет понятно, что нужно менять. После этого начинается обсуждение возможных решений: какие изменения помогут достичь поставленных задач?

Подходы к управлению запасами варьируются. Можно изменить всю систему целиком, например, внедрив новое программное обеспечение для управления запасами. Однако не всегда требуется кардинальная перестройка. Иногда достаточно изменить отдельные элементы: снизить нормативы, пересмотреть подход к выбору поставщиков или изменить расчёты сезонности. Каждый метод имеет свои преимущества, и выбор подхода зависит от конкретной ситуации.

Единая методология для всех подразделений

Об этом мы писали ранее, но повторяем еще раз, так как это одна из важнейших составляющих. Прежде чем приступить к изменениям, необходимо иметь общую методологию для всех подразделений. Это гарантирует, что цель понятна всем, не противоречит другим задачам и поддаётся измерению. Методология также должна чётко определять, как оценивается достижение цели и какие критерии успеха будут применяться.

Моделирование изменений в компании

Следующий важный этап — моделирование изменений. Например, если предполагается увеличить частоту заказов у поставщика с одного до двух раз в неделю, это может привести к снижению объемов поставок и повышению оборачиваемости. Однако важно заранее оценить последствия: возрастёт ли нагрузка на процесс приёмки? Есть ли у поставщика минимальные ограничения, которые сделают такую схему неэффективной? Без этих оценок изменения могут стать дополнительной и бесполезной работой.

Желательно использовать инструменты или расчётные модули для моделирования. Это позволяет заранее спрогнозировать, как новые параметры (например, пересчитанные коэффициенты сезонности) повлияют на уровень запасов и заказы. Сравнение результатов моделирования с ожидаемыми показателями помогает определить, насколько корректны принятые решения, и скорректировать их, если результаты не соответствуют ожиданиям.

Система трекинга и контроль промежуточных результатов

Разработка методологии и моделирование — лишь часть процесса. Для успеха необходимо внедрить систему регулярного мониторинга. Например, если целью является снижение доли сверхзапасов в течение шести месяцев, нужно ежемесячно отслеживать прогресс. Анализ промежуточных результатов позволяет понять, идёт ли проект по плану или требуется внесение корректировок.

Важно учитывать не только основную цель, но и сопутствующие показатели. Например, снижение сверхзапасов может сопровождаться ростом упущенной прибыли или недовольством клиентов. В таких случаях потребуется пересмотреть стратегию формирования заказов, чтобы избежать негативных последствий.

Эти этапы — ключевые шаги к созданию устойчивой и эффективной системы управления запасами.

Мы добавили в канал бота для обратной связи. Теперь вы можете задать вопросы через него или предложить тему для публикации, о которой хотели бы узнать больше.

Небольшая пятничная загадка. На графике отображены продажи по дням. Что это группа товаров продуктовой сети? Делитесь предположениями в комментариях. Правильный вариант напишем позже.

Многие в комментариях написали алкоголь. И это правильный ответ. А если точнее, то на графике отображены продажи пива.

В этот четверг, 28 ноября, проведем вебинар «IBP или S&OP: какой подход подойдет вашей компании?». На нем разберём, что представляют из себя обе методологии, чем они различаются, для каких компаний и ситуаций подходит каждая из них.

Спикер вебинара, Евгений Викторов, записал для вас короткое приглашение.

Подробности и регистрация по ссылке: https://bit.ly/3OoAcMD

Практические советы при внедрении изменений. Разбираем кейсы.

Продолжаем говорить про внедрение изменений в компании. На этот раз рассмотрим несколько проблемных ситуаций, с которыми часто сталкиваются компании, разберем из-за чего они возникают и как их можно решить.

Слишком большой запас по поставщику или группе товаров

Часто компании вынуждены решать проблемы избыточного запаса у поставщика или по определённой группе товаров. В таких случаях важно разобраться, как формируются заказы у этого поставщика и насколько обоснованы нормативы.

Например, если заказы поставщику делаются раз в неделю, а норматив рассчитан на два месяца, это явное несоответствие. У некоторых клиентов заказы формируются ежемесячно, но нормативы покрывают полгода. Итог: товар либо находится в пути, либо заполняет склад без необходимости.

Часто причины кроются в логистических особенностях, рисках задержек поставок или высокой маржинальности товара. Однако даже в таких случаях нормативы должны соответствовать реальным потребностям, чтобы избежать избытка.

Также следует учитывать ограничения поставщиков, например, бонусные условия. Скидка в 10% при заказе от 5 млн рублей выглядит выгодной, но может привести к избыточному запасу и увеличению складских затрат.

Для решения таких ситуаций необходимо анализировать условия поставок и заказы в целом: как они формируются, какие уровни сервиса применяются, насколько обоснованы нормативы. Такой подход помогает оптимизировать запасы, сократить перерасход и избежать затоваривания.

Большое количество неликвида после завершения сезона

Сезонные товары часто становятся причиной дисбаланса на складе. В начале сезона их не хватает, а по завершении остаются излишки, которые приходится утилизировать или хранить до следующего года. Например, с приходом зимы склад может быть заполнен кроссовками и плавками, не имеющими спроса.

Классический пример — шины. Ошибки в закупках приводят либо к дефициту, либо к переполнению склада, что влияет на продажи и прибыль. Если доля сезонных товаров в ассортименте мала, например, 10%, такие ошибки менее критичны. Но при высокой доле ошибки могут серьёзно ударить по бизнесу.

Если работа с сезонными товарами вызывает сложности, нужно проанализировать подходы к расчёту сезонности. Какие методы применяются — стандартные, трендовые модели или другие? Как собираются данные и рассчитываются коэффициенты? В некоторых системах коэффициенты определяются автоматически, но их стоит проверить на логичность.

Например, если система выделяет высокий спрос на товар зимой, это нужно подтвердить. Если значение верное, его сохраняют. Если коэффициент занижен, возможно, не учтены всплески спроса или тренды, что может привести к нехватке или избытку товаров.

Важно сопоставлять расчёты с экспертной оценкой. Если коэффициенты вызывают сомнения, их нужно перепроверить или скорректировать. Проверка на здравый смысл помогает избежать серьёзных ошибок и сбалансировать запасы сезонных товаров. Да, есть параметры, которые сложно оценить логически, но для коэффициентов сезонности проверка на здравый смысл остаётся ключевым шагом.

❗️Через час, в 12:00, начинаем вебинар «IBP или S&OP: какой подход подойдет вашей компании?»

Поговорим про сходство и различие подходов, какие преимущества для бизнеса несет их внедрения и для каких компаний подходит каждый из них.

Присоединяйтесь по ссылке: https://pruffme.com/landing/u707573/ibp_ili_sop

Еще одна пятничная загадка. На этот раз немного посложнее. В таблице — коэффициент сезонности для конкретной товарной позиции. Что это за товар?

Подсказка: непродовольственный товаров из торговой сети.

Пишите свои предположения в комментариях.

Правильный ответ: уголь для мангала.

28 ноября мы провели вебинар "IBP или S&OP: что подойдет вашей компании?"

На нем разобрали, что из себя представляют обе методологии, чем они различаются, где применимы, для каких компаний и ситуаций подходит каждая из них.

Для тех, кто пропустил и не смог присутствовать лично, выкладываем запись вебинара.

Также запись можно посмотреть:
На Youtube
На Rutube
На VK видео

Сегодня пятница, а значит у нас очередная задача по управлению товарными запасами.

Что за товар ежедневного спроса отображен на красном графике? Обратите внимание на пики продаж.

Правильный ответ: куриное яйцо.

Практические советы при внедрении изменений. Разбираем кейсы. Часть 2.

В предыдущей части мы рассмотрели проблемы избыточного запаса и дисбаланса сезонных товаров. Продолжаем разбор.

Резко пропадают продажи, хотя полки полные

Резкое исчезновение продаж при полном ассортименте на полках вызывает тревогу. Если товар, продающийся ежедневно, вдруг перестаёт продаваться несколько дней, необходимо быстро разобраться в ситуации.

Один из методов, который помогает анализировать такие ситуации — это частотный анализ. В рамках частотного анализа мы вычисляем, как часто товар должен продаваться. Например, в 95% случаев товар продаётся ежедневно, в 3% — через день, а в 1% — через пять дней.

Если ожидалось, что товар будет продан с 90% вероятностью через 3 дня, но фактически это происходит через 5 дней, это сигнализирует о проблеме. Возможные причины: неправильное размещение товара, отклеившиеся ценники или перекрытие другими товарами. Важно иметь систему, позволяющую быстро выявлять и устранять такие проблемы.

Товар в наличии, а прибыль не растёт

Полные полки не всегда означают эффективность, и здесь важно изменить подход. Стоит понимать, что полупустые полки в магазине — это не обязательно плохо. Важно оценивать ситуацию в терминах прибыли. Насколько дополнительные запасы товара с высоким уровнем сервиса оправдывают свои затраты на хранение? Если товар низкомаржинальный, относится к группам B или C и при этом продаётся регулярно, складировать его в большом объёме может быть невыгодно.

Такие товары занимают много места, их хранение обходится дорого, а прибыль от продаж остаётся небольшой. В таких случаях поддерживать высокий уровень сервиса для них экономически нецелесообразно

Таким образом, полупустые полки могут быть следствием осознанного подхода к запасам, направленного на повышение прибыли. Эффективность управления измеряется не количеством товара, а финансовым результатом.

Большие списания товара

Основная сложность в учёте сроков годности связана с необходимостью контролировать не только общий срок годности товара, но и сроки отдельных партий. Например, на складе могут находиться партии с разными сроками: одна заканчивается через 3 дня, другая — через 5, а третья — через 10.

Для эффективного управления важно, чтобы система запасов или модель прогнозирования учитывала эти данные, хотя это может быть непросто. Использование системы, отслеживающей сроки каждой партии, позволяет избежать потерь и оптимизировать процессы.

Недовоз товара по вине поставщика

Это распространённая проблема, влияющая на наличие ассортимента. Чтобы минимизировать риски, важно рассчитывать уровень сервиса поставщика. Зная частоту и масштабы задержек, можно закладывать страховой запас для предотвращения дефицита.

Однако это лишь один из множества возможных подходов. В каждом бизнесе рекомендации зависят от отраслевой специфики и характера проблемы, требуя индивидуального подхода.

Как взять под контроль товарные запасы в компании

Недавно у нас была серия постов о том, как внедрять изменения в управление запасами в компании. Мы рассмотрели несколько тем:

🔹 С чего начать, если вы считаете, что у вас что-то не так с управлением товарными запасами
🔹 Как ставить цели по SMART в управлении запасами
🔹 С чем сравнивать показатели при анализе товарных запасов?
🔹 Как подготовиться к изменениям в управлении товарными запасами
🔹 Практические советы при подготовке к изменениям
🔹 Что учитывать при внедрении изменений в компании?
🔹 Практические советы при внедрении изменений. Часть 1
🔹 Практические советы при внедрении изменений. Часть 2

Сегодня у нас завершающий пост на эту тему, и речь пойдет про систему контроля изменений. Без неё любые изменения обречены на провал.

Система контроля изменений

После того как мы поставили цели, провели анализ и определили, что и как нужно менять, и, возможно, даже промоделировали изменения, нам нужна система контроля и проверки показателей. Это мы должны делать с определенной периодичностью. Например, один раз месяц или один раз в два месяца проверять коэффициенты оборачиваемости, если у вас есть цель по снижению периода оборачиваемости.

Очень важно проверять не только целевой показатель, но и другие. Например, коэффициент оборачиваемости растет, но при этом может снижаться упущенная прибыль и уровень сервиса.

Нужно сделать маркерами несколько показателей и проверять их регулярно. Например, если мы видим, что растут неликвиды, склады переполнены и товар не уходит, увеличились жалобы покупателей, недостаток товара, часто приходится перебрасывать товар из одного магазина в другой – это ненормальная ситуация. Обычно запасы должны быть сбалансированы в магазинах.

Это всё может быть маркерами, которые сигнализируют нам, что что-то идет не по запланированным изменениями. Их нужно отслеживать регулярно.

Это достаточно простая и очевидная рекомендация, но при этом на практике она используется редко.