Как определить структуру запасов в компании? Как найти излишки и дефицит? Как оценить эффективность управления запасов в динамике? На какие показатели эффективности нужно ориентироваться, чтобы понимать, что происходит в компании? Как анализировать ассортимент?

21 мая в 12:00 проведем вебинар "Анализ товарных запасов в Forecast NOW!". Разберем возможности модуля аналитики и на конкретных примерах рассмотрим, как можно и нужно анализировать работу с товарными запасами. 

Вебинар будет полезен:

🔹 Тем, кто хочет подробнее узнать о возможностях аналитики в Forecast NOW!, увидеть, как это работает. 

🔹 Тем, кто хочет разобраться в тонкостях анализа запасов в компании. Будет много полезной информации о различных видах анализов и подходах к оценке эффективности. 

Регистрация и детали по ссылке: https://fnow.ru/webinars/analiz-tovarnykh-zapasov-v-forecast-now?utm_source=telegram&utm_medium=post&utm_campaign=webinar-analitika

Что такое Integrated Business Planning (IBP)?

В прошлый раз мы разбирались, что такое S&OP. Теперь поговорим про IBP. Это более продвинутый подход к планированию в бизнесе, он уже не просто про синхронизацию планов продаж и производства или закупок. IBP охватывает более широкий спектр бизнес-процессов включая в него финансовое планирование, стратегическое планирование и управление всеми ключевыми аспектами бизнеса.

Этот метод помогает компаниям лучше понять, как решения одного отдела влияют на работу других и на общие финансовые результаты. Целью IBP является предоставление единой, согласованной карты пути для компании, которая сочетает в себе детальное планирование и исполнение с долгосрочной стратегической целью и финансовыми целями.

IBP развился из процесса Sales and Operations Planning (S&OP), который начал формироваться в 1980-х. Со временем компании осознали, что для успеха нужна более тесная связь между стратегическим планированием и ежедневной операционной деятельностью. Поэтому они начали внедрять более комплексные системы, которые в итоге превратились в IBP.

Среди преимущества IBP обычно выделяют:

🔹 Лучшее сотрудничество. Разные отделы компании начинают лучше понимать и поддерживать друг друга.
🔹 Больше гибкости. Компания может быстро адаптироваться к изменениям на рынке.
🔹 Контроль затрат. Благодаря точным прогнозам и планам можно эффективнее управлять ресурсами.
🔹 Управление рисками. Принимая решения на основе данных, компания лучше защищена от возможных потерь.
🔹 Улучшенное стратегическое планирование. Интегрирует операционные планы с долгосрочной стратегией компании, обеспечивая согласованность и направленность на достижение стратегических целей.

IBP требует культуры открытого общения, коллаборации между отделами и подразделениями, а также активного участия руководства компании.

Разница между S&OP и IBP

S&OP фокусируется на балансе между спросом и предложением и ориентирован на краткосрочное планирование. IBP занимается тем же, но добавляет стратегическое и финансовое планирование, делая акцент на долгосрочную перспективу.

S&OP подходит, если:

🔹 У вас средняя компания с простой структурой.
🔹 Ваш рынок стабилен.
🔹 Вам нужно улучшить операционную эффективность, но стратегическое планирование пока не в приоритете.

IBP лучше выбрать, если:

🔹 Ваша компания крупная или мультинациональная.
🔹 Вы работаете в быстро меняющейся отрасли.
🔹 Вам нужно тесно связать стратегическое развитие с операционной деятельностью.

История продаж за прошлый период обычно не отражает реальный спрос. Продажи могли быть выше из-за проведенной маркетинговый акции. Или, наоборот, из-за дефицита товара продажи полностью отсутствовали, хотя спрос на него был. Прогноз, который опирается на такую историю, вряд ли будет корректным.

Чтобы этого избежать, нужно очищать историю продаж от влияния различных факторов: от дефицита, маркетинговых активностей, аномальных продаж.

Мы подготовили подробное руководство. В нем делимся своим опытом о том, как подготовить историю продаж, чтобы получить корректный прогноз спроса.

Автоматизация расчетов и рутинных операций – один из самый частых запросов при внедрении системы управлении запасами. Около половины наших клиентов ставят такую задачу.

В конце 2021 года к нам обратилась компания «Стройка» – сеть магазинов мебели, товаров для дома и строительства с задачей автоматизировать расчеты и снизить нагрузку на категорийных менеджеров. В компании около 30 категорийных менеджеров, которые загружены прогнозами и расчетам заказов, из-за чего у них не оставалось времени на другие важные задачи – анализ рынка, развитие ассортимента, анализ лучше поставщиков и условий.

Недавно мы поговорили с сотрудниками компании и попросили рассказать о том, как выбирали и внедряли решение для автоматизации, каких результатов удалось добиться к сегодняшнему дню.

21 мая мы провели вебинар, посвященный анализу товарных запасов. 

На нем разобрали:

🔹 Возможности модуля аналитики Forecast NOW!
🔹 Как проводить разные виды анализов (ABC, XYZ, FMR и другие)
🔹 Как рассчитывать показатели эффективности управления запасами
🔹 Как оценивать структуру запасов, искать проблемные остатки - излишки, неликвиды, страховой запас
🔹 Как проводить анализ эффективности по поставщикам, клиентам, менеджерам
🔹 Как анализировать структуру спроса в разрезе клиентов

Запись вебинара: https://youtu.be/-8PACXje6fU

В августе прошлого года в продуктовой сети «Зеленое Яблоко» стартовал проект по внедрению нового решения для автозаказа. Компания росла и старое решение перестало удовлетворять всем потребностями, из-за чего нередко образовывались излишки.

Выбор был сделан в пользу Forecast NOW! и уже через полгода с начала внедрения компания получила первые результаты и смогла окупить программу за счет оптимизации запасов.

Мы попросили руководителя отдела аналитики и бизнес-процессов сети «Зеленое Яблоко» рассказать о предпосылках внедрения, выборе решения, сложностях и полученных результатах. Подробности читайте в кейсе.

EOQ - актуален ли в современных условиях?

Экономический размер заказа (EOQ), — распространенный метод управления запасами, который можно найти во многих учебниках. Его цель — определить количество товаров для заказа с каждой поставкой, чтобы минимизировать общие затраты на управление запасами. Заказ производится, когда уровень запасов достигает точки повторного заказа.

EOQ помогает минимизировать комбинацию затрат: на покупку, затраты на хранение и затраты на заказ. Количество заказа в EOQ дополняет страховой запас, помогая определить оптимальный порог для повторного заказа.

Экономический размер заказа вычисляется как квадратный корень из двух, умноженного на спрос за единицу времени и стоимость размещения заказа, деленную на стоимость хранения за единицу времени. Единицы времени должны быть согласованы, обычно это год.

Например, если мы продаем запчасть для двигателя со спросом в 5000 единиц в год, затраты на обработку заказа составляют 16 000 рублей, а затраты на хранение — 250 рублей за единицу в год, то, используя эту формулу, мы получаем размер заказа в 800 единиц.

Это означает, что каждый раз, когда мы размещаем заказ, нам нужно заказывать 800 единиц.

Экономический размер заказа — это баланс между затратами на заказы и затратами на хранение. Если затраты на заказ или спрос увеличиваются, размер заказа тоже увеличивается. Если затраты на хранение увеличиваются, размер заказа уменьшается.

Хотя формула EOQ, созданная в 1913 году, широко известна, мы не рекомендуем использовать её в современных условиях. Математические предположения, лежащие в её основе, сейчас неактуальны. Историческая формула предполагает, что стоимость размещения заказов — один из ключевых фактор, что было важно в 1913 году, когда для ведения учета требовалась большое количество сотрудников. Сегодня, с программным обеспечением для управления запасами, этот фактор незначителен. Формула также не учитывает скидки при заказе больших партий.

Экономический размер заказа — это устаревшая концепция, предполагающая, что будущий спрос идеально известен и постоянен, а условия поставок не подвержены колебаниями и изменениям.

Как взять под контроль товарные запасы? Откуда берутся излишки и неликвиды? Как определить структуру запасов? Можно ли улучшить ситуацию с управлением запасов без глобальных изменений? Как упростить работу сотрудникам отдела закупок и категорийным менеджерам? Нужна ли компании автоматизация? Как сократить издержки?

4 июля в 12:00 проведем вебинар «10 рекомендаций, как взять под контроль товарные запасы в компании»

Вебинар будет полезен для тех, кто недоволен ситуацией с управлением товарными запасами в компании. При этом не важно, используете ли вы какую-то специализированную систему или делаете расчеты экспертным путем при помощи Excel.

Регистрация по ссылке: https://fnow.ru/webinars/webinar-10-rekomendatsiy-kak-vzyat-pod-kontrol-tovarnyye-zapasy-v-kompanii?utm_source=telegram&utm_medium=post&utm_campaign=webinar-10-recomendacii-po-utz

Почему нужно планировать уровень сервиса?

Уровень сервиса – важный показатель, который помогает более точно планировать запасы и оценивать эффективность их управления в прошлом.

Существует два типа уровней сервиса – I и II рода. Уровень сервиса I рода – это вероятность полного отсутствия дефицита за цикл поставки. Уровень сервиса II рода – доля спроса, которую мы гарантированно покроем с использованием имеющихся на складе запасов в течение периода их пополнения.

Зачем нужно считать и планировать уровень сервиса?

🔹 Чтобы понимать, сколько спроса мы упустили, пока товара не было в наличии. Можно посчитать уровень удовлетворения спроса по разным товарам, товарным группам или торговым точкам.

🔹 Чтобы понимать, какая величина дефицита товара может быть допустимой. Это необходимо для определения того, насколько хорошо или плохо мы управляем товарными запасами.

🔹 Чтобы управлять дефицитом в будущем. Если вы хотите поддерживать определенный уровень удовлетворения спроса, важно этим процессом управлять. Соответственно, вам нужно заложить какой-то уровень сервиса и, исходя из него, делать заказы.

🔹 Чтобы подбирать стратегии по разным группам товаров. Для разных групп товаров будет разный уровень сервиса. Это логично: мы имеем дело с широким ассортиментом, все товары приносят разное количество прибыли, на них разный спрос и т.д. Соответственно, и подходы к установке уровня сервиса на будущий период разные.

🔹 Чтобы минимизировать потери от сопутствующих факторов. Прогнозировать уровень сервиса на будущее необходимо исходят из критериев экономической эффективности. Чем более высокий уровень сервиса вы будете поддерживать, тем больше потеряете на хранении и обслуживании товара и увеличите риски списания. С другой стороны, чем меньше уровень сервиса, тем больше потерь по товарам от потенциального дефицита. Необходимо найти такую точку оптимума, где потери минимизируются, а прибыль будет максимальна.

Подробнее об этом рассказываем в статье «Как управлять уровнем сервиса 1 и 2 рода».

AP TRADE – крупный дистрибьютор Урала, Сибири и Дальнего Востока. Использует программу с 2017 года. Надежда Макарова, менеджер департамента логистики, поделилась своим мнением о программе:

— Требования поставщиков относительно заказов сильно различаются по кратности, объемам, суммам, параметрами оплаты и т.д. Учесть все факторы и сделать корректный заказ в сжатые сроки с учетом больших объемов торговли – это сложная задача для сотрудников.

Система управления запасами должна хорошо с этими задачами справляться, быть универсальной, гибко настраиваться под каждую категорию товара или поставщика и учитывать множество параметров, чтобы облегчать работу сотрудников. И Forecast NOW!, на мой взгляд, этим требованиям отвечает, а также справляется с одной из важных задач бизнеса - поддержание оптимального запаса.

Лично мне нравится, что в программе учитываются промоакции, можно рассчитать корректную историю продаж, чтобы правильно спрогнозировать заказ, и есть возможность вести партионный учет сроков годности.

Как оценить структуру ассортимента?

Структура запасов показывает общий объем товарных запасов, долю неликвидов и излишков. Эти данные полезны для быстрой оценки ситуации и принятия управленческих решений.

Базово мы рекомендуем выделять как минимум 3 группы запасов:

🔹Неликвиды – товары, которые лежат на складе и не продаются в течение определенного времени. Они занимают место, не приносят прибыли и сокращают оборотный капитал.
🔹Сверхзапасы – эти товары успешно продаются, но их количество на складе превышает потребности.
🔹Складской запас вне матрицы – это товары, которые находятся на складе вне основной матрицы. Они были исключены из активных продаж по каким-то причинам, но все еще находятся в наличии.

Таких групп запасов может быть больше в зависимости от необходимости. Например, можно использовать анализ ABC и товары в наличии для оценки концентрации сверхзапасов в определенных группах ассортимента.

Как распределить товары по группам

Неликвиды. Для выявления неликвидов нужно определить период отсутствия продаж. Например, если товар не продается более 3, 6 или 12 месяцев. Но это зависит от конкретного товара, скорости реакции и скорости продаж. Важно определить этот норматив заранее. Часто приемлемым считают 1% неликвидов от общих запасов, но в зависимости от специфики бизнеса этот процент может быть выше, например, 5%.

Сверхзапасы. Для выявления сверхзапасов нужно определить нормативный период хранения. Обычно рекомендуется, чтобы запасы не превышали 3 интервала между поставками. Например, если заказы делаются раз в месяц, запас не должен превышать 3 месяцев. Сравните текущие остатки с необходимым количеством. Пример: сегодня, 25 июня, на складе 100 единиц товара, а на месяц нужно 50. Излишек – 50 единиц.

Складской запас вне матрицы. Критерием для определения товара как нескладского запаса может быть, например, отсутствие продаж за последние 3 месяца. Такие товары маркируются как потенциально неликвидные, то есть те, которые могут превратиться в неликвид.

Оценка структуры запасов

После того как мы определили группы, нужно вычислить, сколько запасов в каждой из этих групп. Это можно сделать в процентах, а также в деньгах. Например, после анализа мы выявили:

🔹10% неликвидов
🔹23% сверхзапас
🔹7% нескладской запас
🔹60% считаются условно нормальными запасами.

При оценке важно избегать дублирования учета, чтобы одни и те же товары не попали в группы к неликвидам, нескладскому запасу и сверхзапасу.

Такой анализ помогает выявить проблемные группы товаров и принимать управленческие решения по их оптимизации. Стоит помнить, что оценка структуры запасов – это не разовая задача. Её следует проводить регулярно, чтобы отслеживать все изменения в динамике. Подробный разбор анализа читайте в статье «Как оценить структуру ассортимента».

4 июля мы провели вебинар «10 рекомендаций, как взять под контроль запасы в компании».

На нем разобрали причины неоптимального управления запасами, почему не получается снизить излишки и неликвиды, почему растет дефицит и что влияет на работу специалистов по закупкам. Дали конкретные пошаговые рекомендации, как улучшить показатели.

Также обсудили:

🔹Как определить проблемные места в управлении запасами
🔹Частые ошибки, которые допускают при анализе и планировании
🔹Какие шаги можно предпринять в ближайшее время, чтобы улучшить ситуацию
🔹Варианты оптимизации запасов в долгосрочной перспективе

Посмотреть запись вебинара можно по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=IV7FM29MjWo&t=3s

Следите за новостями нашего канала, чтобы не пропустить дату следующего вебинара

Как выстроить работу с поставщиками? Как определить, с каким поставщиком работать выгоднее? Как подстраховаться при работе с ненадежными поставщиками? Как составить оптимальный план заказов? Каким критериями должен обладать идеальный поставщик для вашей компании?

8 августа в 12:00 проведем бесплатный вебинар «Работа с поставщиками: анализ, оценка и планирование заказов».

На вебинаре разберем, как выбрать оптимального поставщика, какие критерии для этого можно использовать, как построить рейтинг поставщиков и как планировать работу с ними, чтобы минимизировать риски.

Вебинар будет полезен представителям ритейла и дистрибьюции, кто хочет научиться выстраивать работу с поставщиками для сокращения рисков и издержек.

Регистрация по ссылке: https://fnow.ru/webinars/rabota-s-postavschikami-analiz-otsenka-i-planirovaniye-zakazov?utm_source=telegram&utm_medium=post&utm_campaign=webinar-rabota-s-postavshikami

Прогнозирование спроса с помощью ИИ и нейронных сетей

С ростом популярности ChatGPT нейронные сети уже почти 2 года переживают очередной всплеск активности в различных отраслях. И системы управления запасами не стали исключением. Чтобы быть в тренде, многие разработчики заявляют поддержку ИИ.

Но способны ли нейронные сети эффективно прогнозировать спрос в условиях постоянных изменений и неопределенности? А главное, готовы ли компании доверить управление своими деньгами и основными оборотными активами ИИ, принципы работы которого они не понимают?

Хотим поделиться собственным опытом использования нейронных сетей. На протяжении нескольких лет мы использовали нейронные сети как базовые алгоритмы для прогнозирования спроса и товарных запасов. За это время столкнулись со многими проблемами, начиная от нехватки данных и сложности обучения алгоритмов до некорректных прогнозов и недоверия пользователей к «черному ящику».

В статье рассказываем про наш опыт, как начинали работать с нейронными сетями и почему от них отказались в пользу вероятностных алгоритмов. https://fnow.ru/articles/to_probabilistic_algorithms

Как подготовить компанию к внедрению системы управления запасами?

Внедрение нового IT-продукта – это всегда риск для компании, а для сотрудников еще и большой стресс. В случае с управлением запасами риски становятся больше, потому что вы имеете дело с процессами, которые завязаны на прибыль компании.

Но эффективность внедрения можно повысить, если заранее к нему подготовиться. Как это сделать, мы рассказываем в бесплатном руководстве «Как подготовить компанию к внедрению системы управления запасами».

Из руководства вы узнаете:

🔹 Как определить сроки, цели и задачи проекта
🔹 Какие подготовить данные, чтобы получить корректные результаты
🔹 Как сформировать команду внедрения
🔹 Как взаимодействовать с вендором во время внедрения
🔹 Как снизить риски неудачи
🔹 Как преодолеть саботаж сотрудников и повысить доверие к расчетам

Скачать руководство можно по ссылке: https://fnow.ru/chto-nuzhno-sdelat-pered-vnedreniyem-sistemy-upravleniya-zapasami-v-kompanii

10 рекомендаций, как взять под контроль товарные запасы

Недавно мы провели вебинар, на котором разобрали, как улучшить ситуацию с управлением запасами в компании. Собрали для вас основные тезисы вебинара:

1. Не доверяйте рекомендациям на слово. Сейчас есть множество рекомендаций в интернете и даже профессиональной литературе. Все советы и рекомендации нужно проверять на применимость к вашей отрасли, понимать, есть ли экономическое обоснование и можно ли оценить экономическую эффективность.

2. Четко определяйте терминологию и способы расчета показателей: сверхзапасы, оборачиваемость, рентабельность, упущенная прибыль и т.д. Между сотрудниками и отделами не должно быть разных трактовок.

3. Ставьте измеримые, достижимые, значимые и конечные цели. Цель должна быть понятна всем отделам.

4. Проверяйте систематизацию данных. Все данные (промо, условия поставки и т.д.) должны учитываться и заноситься в единую систему. Нужно регулярно следить, чтобы всё, с чем работают закупщики, не оставалось только у них в голове или на их компьютерах.

5. Прежде, чем предлагать решения, нужно провести детальный анализ ассортимента и бизнес-процессов. Вы должны понимать весь процесс управления запасами, от поиска поставщиков до отгрузки на склад и распределения в магазины, - как именно это происходит, кто за какие задачи отвечает.

6. Синхронизируйте работу и цели отделов. Сотрудники разных отделов не должны иметь противоположные цели, как это часто бывает. Необходимо также обеспечить обмен информацией между отделами.

7. Не увлекайтесь ранжированием товаров. Чем больше у вас категорий товаров, тем сложнее ими управлять. За основу можно взять проверенный ABC-анализ и при необходимости модифицировать его.

8. Предлагаемые изменения желательно промоделировать. Это поможет без ущерба понять, что будет, если, например, измените частоту заказов или сезонные коэффициенты.

9. Старайтесь оценивать всё в деньгах - сколько вы потеряете из списаний и хранения, сколько можете потерять из-за дефицита и т.д. Например, увеличение уровня сервиса на 1-2% может потребовать существенно больше хранить продукции на складе. И здесь важно понимать, сколько это будет стоить и будет ли рентабельно для компании.

10. Отслеживайте достижение целей на постоянной основе.

Уже завтра состоится вебинар «Работа с поставщиками: анализ, оценка и планирование заказов» . Спикер, Евгений Викторов, записал для вас короткое приглашение.

На вебинаре разберем:

🔹 как выбрать оптимального поставщика;
🔹 как построить рейтинг поставщиков по различным параметрам;
🔹 как составить план заказов под конкретного поставщика;
🔹 как просчитать риски и подстраховаться от срывов поставок.

Зарегистрироваться на вебинар можно по ссылке

Осень не за горами, а значит скоро нужно будет готовиться к новогоднему сезону. Это всегда сложный период в торговле. Растет спрос на товары, нагрузка на сотрудников, интенсивность процессов во всей цепочке поставок.

17 сентября проведем вебинар «Как пройти новогодний сезон без излишков и дефицита».

Дадим рекомендации, как подготовиться к новогодним праздникам, что нужно сделать, чтобы компания прошла высокий сезон с максимальной выгодой, а сотрудники без переработок.

О чем будем говорить:

🔹 Как измерить влияние праздников на спрос.
🔹 Как спрогнозировать спрос и спланировать заказы.
🔹 Как перераспределить заказы и подстраховаться на случай срыва поставок.
🔹 Как заранее спланировать выкладку товаров на новый год.
🔹 Когда выбирать новогодний ассортимент.
🔹 Как планировать объем и избежать неликвидов.
🔹 Что сделать категорийному менеджеру до закупки сезонного ассортимента, чтобы пройти сезон в плюсе.
🔹 Как учитывать сезонный ассортимент в системе.

Регистрируйтесь по ссылке: https://bit.ly/3X1di3c

После замедления YouTube ищем, какую площадку сделать основной для видео.
Подскажите, где вы теперь смотрите видео?

Как установить уровень сервиса

В прошлый раз мы писали о том, почему важно планировать уровень сервиса. Сегодня разберем, как установить уровень сервиса. Рассмотрим несколько вариантов.

Экспертный метод

По определенным позициям мы может сделать это самостоятельно:

🔹 По якорным товарам, которые обязательно должны быть в ассортименте.
🔹 По требованиям поставщика.
🔹 По рекомендациям сторонних или внутренних экспертов.

Естественно, при широком ассортименте и большом количестве торговых точек такой метод неприменим. Его можно использовать только для отдельных и очень важных товаров, либо в случае определенных договоренностей с поставщиком.

Возможный уровень сервиса по ABC-анализу

Этот метод используют чаще всего. ABC-анализ позволяет разбить товары на группы от AA до CC по важным для нас показателям. При этом критерии категоризации могут отличаться - частота продаж, рентабельность позиции и т.д. И для каждой такой категории мы можем назначить определенный уровень сервиса.

Например, Группа АА для нас самая важная. По ней самые высокие прибыль и товарооборот. Если у нас на остатках не будет товаров АА, мы потеряем больше прибыли. Поэтому по этой группе мы назначаем самый высокий уровень сервиса – 99%.

Группа АВ – это товары, которые часто продаются, но прибыли обеспечивают меньше. Соответственно, и уровень сервиса будет меньше – 97-98%. И так далее до группы СС, где уровень сервиса невысокий – 85-90%

Преимущества метода - он достаточно простой, не требователен к входным данным и позволяет дифференцированно управлять разным категориями.

К недостаткам следует отнести:

🔹 Уровень сервиса все равно выбирается экспертно и мы не застрахованы от ошибки.
🔹 Близкие по параметрам товары могут попасть в разные группы и иметь разный уровень сервиса.
🔹 Требуется повышенное внимание к промо, периодам дефицита, новым товарам и т.д.

Ну и главный недостаток - этот метод не отвечает на вопрос про экономическую эффективность

Уровень сервиса исходя из минимизации потерь

Именно экономическая эффективность является главным критерием для компаний. В идеале мы должны учитывать упущенную прибыль, затраты на хранение и обслуживание, риски списания товаров, заморозку денег в излишках и неликвидах и другие факторы.

Наша задача – понять, сколько средств мы потеряем от разных факторов и постараться минимизировать суммарные потери. Исходя из этих критериев можно определить уровень сервиса, который будет оптимальным. Другими словами оптимальный уровень сервиса - это точка баланса, где издержки минимальны, а прибыль максимальна.

И если в предыдущем методе уровень сервиса задается на всю группу товаров АА, то оптимальный уровень сервиса будет свой для каждого товара. В этом заключается сложность метода. Посчитать его вручную, без специализированной системы на большом количестве SKU практически невозможно. К тому же здесь очень важно качество входных данных.

Подробный обзор методов и примеры читайте в статье “Как определить оптимальный уровень сервиса”