Фокус на главном
801 subscribers
64 photos
3 videos
7 files
566 links
Увеличение выручки, оптимизация затрат за 15-45 дней. Экосистема TOCPEOPLE.
Сайт: https://tocpeople.com/
Сотрудничество: @Victor_Valchuk
Download Telegram
Наткнулся на книгу "Стратегическое планирование и управление" З. Кучкарова. Очень глубоко, научно, системно, концептуально. Пока не дочитал, но уже есть несколько новых мыслей. Например: Объект управления системы стратегического управления (не планирования, а именно управления) не в достижении стратегической цели (цель достигается отдельными проектами), а управление сетью целей. То есть структурирование целей, приоритезация, исключение, добавление. И большой вопрос - есть ли у кого из нас это самое стратегическое управление. А как насчет "стратегические решения приводят к значительным изменениям внутри организации"? Так ли это у Вас? В ТОС именно так!
Разобщенность подразделений в бизнесе

Ваш бизнес сдерживает неудовлетворительная совместная работа подразделений? Тогда у вас серьезная проблема.

Руководители высшего звена в подавляющем большинстве жалуются на трудности, с которыми они сталкиваются при преодолении разобщенности обособленных подразделений в своем бизнесе. Согласно недавнему опросу руководителей высшего звена, в топ-5 проблем вошли:

· как заставить команды работать вместе;
· как устранить конфликтующие приоритеты;
· как добиться последовательного выполнения стратегии по всему бизнесу.

Похоже, устранение разобщенности – это вызов для всех.

Для решения такой распространенной и сложной проблемы, как эта, крайне важно сначала понять некоторые из основных причин, по которым она существует. Я думаю, мои выводы могут показаться вам более чем удивительным. И, хотите верьте, хотите нет, они в значительной степени вызваны самими компаниями.

Читать: https://tocpeople.com/2022/10/razobshhennost/
Руководство самоуправляемой организации

Испанская компания Panelfisa ведет свою историю с 1907 года и является производителем крепежных элементов (таких как винты и болты) для ведущих производителей автомобильной промышленности. Кооператив экспортирует продукцию более чем в 20 стран по всему миру.

Во время нашего визита в Panelfisa я узнал, что они только что создали руководство для документирования своего уникального способа работы — и мы получили его прямо из первоисточника. Это руководство можно взять за основу организации работы вашей компании.

Читать: https://www.u-b-s.ru/publikacii/panelfisa.html
Участвую сейчас в Ассоциации директоров по развитию в обсуждении того, что именно должен делать директор по развитию. В ходе обсуждения произошел интересный разговор, и суть своей точки зрения хочется передать участникам группы.
Итак, было высказано мнение, что директор по развитию должен иметь для начала некое представление об идеальном состоянии своего предприятия и знать его сегодняшнее состояние. Тогда он сможет сформулировать задачи перехода и управлять этим переходом.
Вот моя точка зрения.
Никто не может знать идеальных характеристик изначально. Нужно исходить из того, что они неизвестны. Подход должен быть научным. Поэтому отталкиваться можно только от разрыва между получаемыми результатами и желаемыми. Смотрите на цикл Деминга. Исходить следует из него.
Развитие организации это получение каких то новых свойств, новых характеристик организации. Это ее какие-то внутренние изменения, трансформация. Какие именно изменения, мы изначально не знаем. Но у нас всегда есть разрыв между желаемым и достигаемым. Не так важно, насколько велик этот разрыв. Важно то, что он есть. Вы этого желаете, потому что другие этого достигают. Или потому, что считаете возможным. Это гораздо более твердое основание, чем "идеальное состояние системы". Если вы этот разрыв со временем способны закрывать, никакой проблемы нет. А если не получается, несмотря на все усилия, проблема есть. Вот тогда и нужно развитие.
Я могу привести ряд экспериментов, которые опровергают предложенную схему работы (идеальное состояние, сегодняшнее состояние, задачи перехода). Поэтому я и говорю о ее ненаучности. Вот они:
1. Джим Коллинз, "От хорошего к великому". 96% исследуемых компаний из ТОП 500 какого то там списка (не помню какого) имеют "жирные, волосатые цели" (идеализированное представление о себе) и стагнируют. 2. С.Финкильштейн "Ошибки ТОП — менеджеров ведущих корпораций" 3. П.Друкер Теория бизнеса (статья) https://tocpeople.com/2021/02/teoriya-biznesa/ Примеров неудач на самом деле больше, чем удач. Достаточно сказать, что 50-80% изменений проваливаются. И у всех у них в основе - идеализированное представление о своем будущем.
В то же время я могу привести много подтверждений того, что начинать нужно именно с разрыва. Начинать с разрыва "хотели - получили" - это начинать с уже проведенного эксперимента. Мы вчера хотели, а сегодня получили. Эксперимент проведен. Осталось понять, почему нас постигла неудача. Обычно мы быстро находим неправильное, но правдоподобное объяснение и этим удовлетворяемся. Но ТОС учит найти в этом случае настоящую причину. Именно поэтому после такого анализа предприятие и получает развитие.
Нам не надо тратить ресурсы на проведение экспериментов. В том то и дело, что эти ресурсы тратятся на эксперименты безо всякого планирования экспериментов. Вы приходите на ЛЮБОЕ предприятие, а они уже ПРОВЕЛИ длительный эксперимент. Бери результаты и анализируй!
Итак, вы приходите на предприятие. Спрашиваете: на что жалуетесь? Из ответов ВСЕГДА можно выделить разрывы в "хотели - получили". Например: "Продажи второй год на 10% падают", 30% заказов выполняем позже сроков", "текучка 20%" и т.д. и т.п. Это есть у каждого предприятия. Эксперимент ими проведен до вашего прихода! Далее делаете анализ вместе с ними - находите корневой конфликт и ограничивающие убеждения. Найти их нетрудно - кто-то из них уже знает ответ. Нужно немного времени, чтобы все осознали, что вот эти конкретные убеждения и есть ограничивающие. После этого строим ДТР, которое показывает - как именно эти убеждения неминуемо приводили их к сегодняшним результатам. Логические построения. Ну а дальше, понимая, что убеждения были неверными (уже не соответствовали ситуации на рынке), находим новое решение, разрабатываем мероприятия (в том числе такие, которые не дадут вернуться к старым убеждениям - к старой теории бизнеса). Ну и через 6-12 месяцев фиксируем, что предприятие стало достигать новых результатов - значительно больших. Так развивается любая наука - через понимание, что парадигма устарела. Получается, что предпринимателям еще тяжелее, чем ученым. Парадигму менять нужно чаще, чем раз в жизни.
Изменение убеждений, "теории бизнеса" - это глубинные изменения в бизнесе. Следом за ними появятся новые бизнес - процессы, новые отношения и новые показатели. То есть новые характеристики бизнеса. И какие именно будут эти изменения, заранее сказать трудно.
Корневой конфликт (который мы сформулируем для компании вместе с ними) существует только потому, что существуют ограничивающие убеждения. Если от них отказаться, конфликт исчезает.
Основной задачей является обнаружение и преодоление ограничивающих предположений, изменение «теории бизнеса», смена парадигмы. Это «квантовый переход» для системы. После этого открываются ранее недоступные возможности, приходят решения, которые ранее упускались. Повышение результативности – это бонус. Насколько именно удастся повысить результативность, сказать изначально трудно. Но значительно – об этом говорит практика.
Что касается совершенствования предприятия, то я пришёл к выводу, что очень важно разделять операционное совершенствование, оно же кайдзен, оно же непрерывные улучшения, оно же совершенствование потока и трансформацию компании. Я говорю как раз о последнем. Трансформация связана с преодолением ограничивающих предположений, непрерывные улучшения работают в рамках существующей парадигмы. Но если возможности существующей парадигмы исчерпаны, методы непрерывного совершенствования бессильны. Именно поэтому 50-80% изменений терпят фиаско. Старая парадигма не даёт сделать «квантовый скачок». А он уже нужен.
Вспомнил определение основной задачи менеджмента Демингом. Он говорил, что основная задача руководителя - улучшать систему, которой ты руководишь. Не планировать, контролировать и мониторить. Так что операционные улучшения - задача руководителя. Это не задача директора по развитию. Задача директора по развитию - именно трансформация, обнаружение и преодоление ограничивающих предположений. Иначе у него просто нет предмета. Он отвечает за развитие мышления организации. Но эта та задача, которую редко кто способен выполнять. Большинство людей даже собственное мышление не способно критически воспринимать и целенаправленно изменять.
Moneyball, показатели и результат

Бестселлер Майкла Льюиса “Moneyball” и его экранизация с Брэдом Питтом в главной роли («Человек, который изменил все», 2011) полны замечательных идей для бизнеса. Но после прочтения более 50 статей и сообщений в блогах об этом произведении становится очевидно, что наиболее важное сообщение, похоже, потерялось. И оно имеет огромное значение для любого бизнеса. Я поделюсь этим сообщением с вами. Не пропустите, потому что оно на вес золота.

Если вы не видели фильм и не читали книгу, я настоятельно рекомендую это сделать. Это история бейсбольной команды Oakland A’s и ее генерального менеджера Билли Бина, которые пытаются конкурировать с более крупными и богатыми клубами...

Читать (5 минут): https://tocpeople.com/2022/11/moneyball/?utm_source=telegrm&utm_medium=social&utm_campaign=623
Путаница между «обычными изменениями» и трансформацией

Трансформация бизнеса – процесс глубинных изменений в бизнесе, включающий изменение парадигмы бизнеса, убеждений, лежащих в его основе.
При этом существует большое количество изменений в бизнесе, не требующих изменения установок и убеждений. Например, оптимизация затрат. Действуя последовательно или параллельно, мы можем обнаружить возможности для сокращения затрат и их сократить. В результате ожидаем увеличение прибыли. Внедрение правил и регламентов в целях стандартизации процессов, создания условий для масштабирования бизнеса тоже проходит в рамках одной парадигмы. Сюда же можно отнести внедрение учетных систем.

К «обычным изменениям» можно было бы отнести внедрение процессного подхода к управлению. Хотя постойте: согласитесь, что процессный подход предполагает переход от функционального деления организации к горизонтальному подчинению интересов, к синхронизации потока. Управление должно перейти к тем, кто управляет потоком. То есть он ставит под сомнение разбиение организации на функции. А это – фундаментальное предположение бизнеса. Значит, при переходе к процессному подходу мы неминуемо должны преодолеть и установку на функциональное деление и на принятие решений внутри отдельных функций. Легко ли это будет? Может и легко (небольшая компания), а может процессный подход потерпит фиаско (большая компания с 7 и более уровнями управления).

Одна из основных проблем управления изменениями – отнесение всех изменений к процессу «обычных» улучшений.
Большая часть изменений в бизнесе выглядит таким образом: необходимо «внедрить» Лин, Agile, ERP, CRM, TOC, SIX SIGMA и т.д. При этом то, что сегодняшние установки и убеждения компании могут не соответствовать исходным предположениям выбранного метода, обычно упускается из вида. Например, в основе Лин лежит «верховенство качества» (прощай «оптимальное соотношение» качество и затрат) в основе ТОС лежит отказ от локальной оптимизации (до свидания концепция себестоимости), в основе Agile – отказ от иерархии (до свидания, «я начальник – ты дурак»), в основе SIX SIGMA – убеждение в том, что мы можем значительно снизить вариации в системе (а что мне делать с тем, что каждый заказ уникален?) и т.п.
В результате - провал изменений, новый метод не приживается, что обычно диагностируется как «сопротивление персонала». Это в какой то степени верно – внедряемые методы предназначены для другой «операционной системы» и «операционная система» наших людей отторгает неадаптированные программы поведения. Но суть провала – неучет сегодняшних установок бизнеса и установок, положенных в основу внедряемого метода. При их учете возможны два варианта:
1. внедряемый метод не является решением для конкретной компании и нужно подобрать другое решение
2. Метод подходит, но необходим комплекс мер для трансформации установок и убеждений.
Только в этом случае успех гарантирован.
Решил разместить здесь письмо нашего клиента своим клиентам. Может кому то будет интересно, как работает и продвигается предложение ценности.

«Что выбрать: запасы или дефициты товара? Все просто!»

Рынок ювелирных изделий переживает нелегкие времена.
Ювелирные сети устали искать идеальную «формулу», которая решит их главные проблемы:
- постоянная нехватка оборотных средств из-за необходимости держать запасы на витринах
- потери продаж из-за дефицитов самых продаваемых товаров.
Ну что лежит в основе этих проблем?

Ну, очевидно, их ошибки в объемах заказов. Чего-то заказали мало, чего-то слишком много. Не угадали. Вот именно - не угадали!

Прогнозирование продаж - дело бесперспективное, как и прогноз погоды. Многие исходят из убеждения, что можно спрогнозировать свои продажи. Но это убеждение ошибочно и ограничивает бизнес.

На их продажи влияют конкуренты, изменение предпочтений клиентов, тенденции отрасли, курсы валют, действия правительства, даже погода, в конце концов. Я уж не говорю про форс-мажор вроде COVID. Учесть все эти факторы невозможно!

Управлять тут надо по другой науке – по теории ограничений. Никаких прогнозов – пополнение запасов только на основе реального потребления. Меняется тенденция потребления – меняй величину запаса.

ЮЗ «Голден Глоб» меняет свое отношение к бизнесу и своим партнерам. Теперь Мы проданным считаем изделие, когда его купил у Вас конечный покупатель!

Как только какой-то товар продан со склада (витрины) или его запасы опустились ниже определенного (целевого) уровня, мы готовы мгновенно (или с определенным периодом) осуществить бесплатно поставку.

Делается заказ на пополнение только проданного товара. И никаких прогнозов! Кроме того - мы дадим гарантию постоянного наличия товара у Вас на складе, вплоть до штрафов нас за его отсутствие.

Продажи вырастут минимум на 30% только потому, что проданные позиции быстро попадут к Вам на витрину и Клиент сможет снова их купить. То есть наши партнеры ничем не рискуют, а денег больше!

Как вам такое предложение?

Мы данную философию работы называем «предложение ценности». Некоторые из наших партнёров уже убедились на своем опыте, что работа с нами значительно увеличивает ROI их бизнеса!

С уважением, Дмитрий Лукашенко
Директор по маркетингу
ЮЗ "Голден Глоб"
E-mail: lukashenko@goldglobe.ru
Сайт: www.goldglobe.ru
«Возможностный» и «проблемно – ориентированный» подходы к развитию систем

Вопрос развития организационных систем остро стоял в СССР (да и в мире) еще в 60-е годы прошлого столетия. Хороший обзор проблематики дает книга С.П.Никанорова «Опыт прикладного применения системного анализа». Книга издана в 2006 году аналитическим центром «Концепт».

Оказывается многие вопросы, по которым мы сейчас спорим, рассматривались еще тогда. И не только рассматривались, но по ним были и соответствующие выводы, которые до сих пор многими не усвоены.
Уже тогда были выделены «возможностный» и «проблемно – ориентированный» подходы к развитию организаций.
Возможностный исходит из предположения, что проблемы, с которыми сталкивается организация, могут быть решены на основе тех возможностей, которые уже предоставляются достижениями науки и техники. Остается только подобрать соответствующие возможности (решения) и их «внедрить».
Проблемно – ориентированный подход исходит из предположения, что организация должна провести системный анализ своей деятельности и сформулировать решение, которое приведет к снятию проблем. Потребуются ли для снятия проблем привлечение открывающихся возможностей – вопрос второй.
В книге также затрагивается вопрос компьютеризации деятельности организаций. С тех лет как раз и начиналось создание АСУ на различных уровнях. Понятно, что использование компьютерной техники – это огромная возможность. Так вот эта возможность сыграла еще тогда злую шутку с цифровизацией предприятий. На основе возможностного подхода родился так называемый «нормативный» подход к компьютеризации. Основной идеей его является то, что возможно составить идеальную компьютерную модель организации, по которой она и будет работать. Цель - комплексная компьютеризация всех аспектов деятельности предприятия. Идея шла от успеха использования диаграмм PERT для проекта «Поларис», которые в СССР превратились в сетевые графики. Этот подход потерпел фиаско в советстком планировании на уровне министерств, отраслей и предприятий.

Но проблема не в этом. Проблема в том, что нормативный подход до сих пор – основной в компьютериазации (автоматизации, цифровизации). Это «программистский» подход к компьютериазации, «замораживающий» в коде сложившиеся методы управления. Возможностный подход – до сих пор основной в стратегическом планировании предприятий и государства (программы цифровой трансформации, повышения производительности). Но главное - системный анализ до сих пор не освоен менеджментом организаций.

Следует отметить, что подход теории ограничений принципиально проблемно – ориентированный, достаточно прост для освоения и содержит практический инструментарий диагностики и выработки решений.
Проблемно - ориентированный подход ТОС в действии.
1. Формулируем проблемы (НЖЯ)
2. Формулируем корневую проблему (выраженную в виде корневого конфликта) системы.
3. Строим ДТР и убеждаемся, что корневой конфликт реально приводит к проблемам (НЖЯ).
4. Явно формулируем убеждения, которые стоят за корневым конфликтом. Выявляем среди них ограничивающие убеждения, ведущие к конфликту и при отказе от которых он снимается.
5. Формулируем решение (нужны новые возможности - используем, но чаще они не нужны) и строим ДБР, чтобы убедиться, что НЖЯ уйдут и система приобретет необходимые свойства.
6. Составляем план трансформации - реализации решения.
Наткнулся в Интернет. Помню, помню. Удивительное рядом. Ребята получили мощности, превышающие конструкторскую задумку! Когда понимаешь, где искать решение, оно обязательно приходит!
4 признака того, что вы недостаточно стараетесь

1. Обычно вам все удается.
2. Вы редко чувствуете себя самозванцем.
3. Вы уже знаете то, что вам нужно знать.
4. Вы уверены, что это сработает.

Сет Годин
💣 Скорость убивает

«Скорость убивает» – это больше, чем просто запоминающаяся цитата, это трюизм об игре в футбол: более быстрые команды обычно побеждают более медленных, и у медленных команд нет шансов. То же самое верно и в бизнесе. И если вы не предпринимаете шагов для победы в скоростной игре, вы, вероятно, подвергаете свой бизнес риску.

Недавно моя жена сменила аптеку. Она сделала это по одной простой причине – в новой аптеке выдают лекарства по рецептам за 15 минут против 1 часа в прежней. Раз, и старая аптека потеряла наш бизнес. И они, вероятно, понятия не имеют почему. Конечно, покупки моей семьи не держали аптеку на плаву, но нетрудно понять, что многие другие люди поступают так же.

Читать: https://tocpeople.com/2022/11/skorost-ubivaet/?utm_source=tg&utm_medium=social&utm_campaign=626
8 ошибочных парадигм в управлении производством:

№1. простаивание ресурсов является главным источником потерь;
№2. Эффективность является лучшим показателем производительности и прибыльности;
№3. Время выполнения заказа невозможно уменьшить;
№4. Сокращение количества переналадок сокращает затраты;
№5. Партия в обработке = передаточная партия;
№6. Все должны быть экспедиторами;
№7. Поток зависит, главным образом, от физической структуры производства;
№8. Прием заказов с ускоренным временем выполнения повышает доходность.
Все эти ошибки вытекают главным образом из-за подхода локальной оптимизации.
ТОС позволяет посмотреть на производственное предприятие как на единую систему и управлять потоком через ограничение. Специалистами ТОС "АРБ-Консалтинг" разработан ПРОГРАММНЫЙ КОМПЛЕКС "TOC FLOW", который создан с применением теории ограничения систем, при внедрении которого позволяет решать задачи по:

⚡️⚡️⚡️Срокам изготовления заказа. TOC FLOW в режиме онлайн рекомендует надежный срок изготовления заказов, в том числе и срочных;

⚡️⚡️⚡️Ценообразованию. TOC FLOW в режиме онлайн рекомендует стоимость заказа;

⚡️⚡️⚡️100% наличию сырья и материалов. TOC FLOW устанавливает приоритет закупки сырья и материалов с учетом времени поставки, выходных и праздничных дней;

⚡️⚡️⚡️Запуску в производство. Планирует срок запуска и завершения производственного заказа на основе загрузки ресурса с ограниченной мощностью;

⚡️⚡️⚡️Сокращению времени ожидания. 90-95% времени из общего производственного цикла составляет время ожидания. TOC FLOW позволяет сократить время ожидания, кратно увеличивая скорость производственного потока;

⚡️⚡️⚡️Актуальности информации. Информация об изменениях доступна для всего коллектива в режиме онлайн;

⚡️⚡️⚡️Сменному заданию. TOC FLOW автоматически устанавливает приоритетность выполнения заказов на каждой операции в режиме онлайн;

⚡️⚡️⚡️Ошибкам диспетчера. Алгоритм программы реагирует на сезонность, изменение потребительских предпочтений, форс-мажоры на производстве.
Подробнее на сайте: https://tocpro.tocpeople.com/
😈 Худший босс в мире

Это ты.

Даже если ты не работаешь на себя, твой босс – это ты. Ты управляешь своей карьерой, своим днем, своими реакциями. Ты управляешь тем, как ты продаешь свои услуги, свое образование и то, как ты разговариваешь сам с собой.

Скорее всего, ты делаешь это плохо.

Если бы у тебя был менеджер, который разговаривал бы с тобой так, как ты разговариваешь с собой, ты бы уволился. Если бы у тебя был босс, который тратил бы столько же твоего времени, сколько ты сам, его бы уволили. Если организация развивает своих сотрудников так же плохо, как ты развиваешь себя, она скоро пойдет ко дну.

Я поражен тем, как часто люди выбирают неудачу, когда они начинают свой бизнес или оказываются на одной из тех редких работ, которые побуждают человека самому устанавливать повестку дня и управлять собой. Столкнувшись со свободой преуспеть, они колеблются, тянут время и, в конечном итоге, терпят неудачу.

Мы удивляемся, когда на сцену выходит кто-то, руководящий собой. Тот, кто придумывает способ работать из дома, а затем из двухлетнего путешествия с ноутбуком в руках по всему миру, при этом выполняя свою работу. Мы шокированы тем, что кто-то использует вечера и выходные, чтобы получить второе образование или начать новый побочный бизнес. И мы завидуем, когда сталкиваемся с кем-то, кому удалось достичь счастья, как будто это что-то редкое или даже неуместное.

Есть немного хороших книг о том, как быть хорошим менеджером. Еще меньше о том, как управлять собой. Трудно придумать более важную вещь для изучения.

Сет Годин
По приглашению организаторов провёл тренинг в Сберуниверситете https://t.me/sber_university. Отличное место для учебы и отдыха в Подмосковье, все сделано для плодотворной учебы. Состав группы - сотрудники ведущих российских компаний. В библиотеке - почти полный набор книг по тос, в том числе на английском. Окрестности осмотреть не получилось, видимо в следующий раз. Что удивило: только 10% участников знакомы с ТОС. Недорабатываем, однако…
Управление изменениями: пуговицы пришиты крепко!

В нашем курсе «Директор по трансформации» мы в том числе подробно рассматриваем различные подходы к управлению изменениями. Таких подходов насчитывается не менее 40, но рассматриваем мы самые известные и популярные.
Основная проблема всех этих подходов – 50-80% изменений заканчиваются неуспехом.

Так вот, неуспех этот похоже не состоит в неверности самих этих подходов. В них довольно добротно проработаны вопросы преодоления сопротивления людей к изменениям, предложены конкретные методики. То есть задачу «УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕННЕНИЯМИ» многие из этих подходов выполняют добротно.
Интересно, что суть изменений ВСЕГДА остается за кадром, не в зоне внимания дисциплины «управление изменениями».

Думаю, это сделано намеренно. Управление изменениями не решает задачу правильности и неправильности, своевременности и несвоевременности, адекватности и неадекватности изменений. Оно решает задачу претворения задуманного в жизнь, полагаясь на то, что вы знаете, что делаете.

Поэтому претензий к дисциплине «управление изменениями» у нас быть не должно. Вам не обещали решать за вас, что именно необходимо изменять. Ответом на вопрос «почему многие изменения проваливаются» должно быть «потому что вы изменяете не то, что нужно изменять».
Что именно изменять, решает руководство компании. И вот как раз здесь «зарыты все собаки». Большинство неуспехов в изменениях происходят не потому, что мы плохо управляем изменениями, а потому, что мы изменяем то, что изменять не нужно и не изменяем то, что изменять нужно.

На основе чего я могу это утверждать? На основе того, что я провел боле 120 экспериментов с различными компаниями. И во всех этих случаях решение о том, что именно необходимо изменять, изначально было неизвестно менеджменту компании. Уметь определять фокус внимания предстоящих изменений – вот ответ на вопрос об успешности таких изменений, на вопрос об экономии времени и средств.