Деньги закончились. По крайней мере, те легкие деньги, к которым многие привыкли за последние годы.
Клиенты стали осторожнее. Сделки - длиннее. Конкуренция - жестче.
В такой ситуации первое желание бизнеса - резать расходы. Но срезать косты - это не стратегия. Это реакция. Мы уверены, начинать нужно с другого - с финансового порядка. Навести ясность в цифрах, понять реальные точки роста и увидеть, где компания теряет деньги, а где может зарабатывать больше.
На встрече клуба «Больше Бизнеса» гость - бизнес-тренер Алексей Молчанов говорил о вызовах времени.
Отдельно разбирали 7 типов конкуренции: ценовую, продуктовую, сервисную, информационную, маркетинговую, репутационную и конкуренцию за внимание.
Зафиксировали важный вывод.
Когда рынок сжимается, выигрывают не те, кто сильнее демпингует.
Выигрывают те, кто лучше объясняет свою ценность.
Поэтому много в том числе говорили о личном бренде собственника.
Сегодня медийность - это не про самолюбование. Это капитал доверия.
Люди покупают у людей. Следуют за людьми. Рекомендуют людей.
В эпоху ИИ, когда технологии становятся доступны всем, человеческая репутация и узнаваемость превращаются в конкурентное преимущество.
Финансовый порядок помогает сохранить бизнес.
Личный бренд помогает ему расти.
Похоже, именно это и есть новая формула предпринимательства в 2026 году.
Клиенты стали осторожнее. Сделки - длиннее. Конкуренция - жестче.
В такой ситуации первое желание бизнеса - резать расходы. Но срезать косты - это не стратегия. Это реакция. Мы уверены, начинать нужно с другого - с финансового порядка. Навести ясность в цифрах, понять реальные точки роста и увидеть, где компания теряет деньги, а где может зарабатывать больше.
На встрече клуба «Больше Бизнеса» гость - бизнес-тренер Алексей Молчанов говорил о вызовах времени.
Отдельно разбирали 7 типов конкуренции: ценовую, продуктовую, сервисную, информационную, маркетинговую, репутационную и конкуренцию за внимание.
Зафиксировали важный вывод.
Когда рынок сжимается, выигрывают не те, кто сильнее демпингует.
Выигрывают те, кто лучше объясняет свою ценность.
Поэтому много в том числе говорили о личном бренде собственника.
Сегодня медийность - это не про самолюбование. Это капитал доверия.
Люди покупают у людей. Следуют за людьми. Рекомендуют людей.
В эпоху ИИ, когда технологии становятся доступны всем, человеческая репутация и узнаваемость превращаются в конкурентное преимущество.
Финансовый порядок помогает сохранить бизнес.
Личный бренд помогает ему расти.
Похоже, именно это и есть новая формула предпринимательства в 2026 году.
❤5👍3🔥2
Антикризисное управление в бизнесе. Реальный кейс онлайн. Продолжаем пошагово делиться нашим текущим проектом.
История 8. Разговор, которого все избегали.
Ранее эта история по ссылке.
После нескольких недель работы мы собрали полную картину по фонду оплаты труда и были готовы принимать кадровые решения. Но столкнулись с неожиданной проблемой - собственник всячески уходил от обсуждения персонала и зарплат.
На встречах говорили о чем угодно: о поступлении денег, дебиторской задолженности, новых сделках, работе юристов, складских запасах. Но не о главном.
В итоге нам удалось собрать всех участников процесса и открыть финансовую модель. Цифры показали жесткую реальность: чтобы вывести компанию в точку безубыточности, необходимо было сократить расходы на ФОТ на 2,5–3 млн рублей.
Начали разбирать зарплатные ведомости построчно.
Выяснилось, что часть KPI начислялась за объекты, которые уже давно не обслуживались. Некоторые сотрудники получали регулярные доплаты по служебным запискам с формулировкой: «чтобы сотрудник был доволен».
Когда собственник задал вопрос: «Кто вообще это согласовывает?», начали вскрываться системные проблемы управления и контроля.
После детального аудита были устранены необоснованные выплаты, выявлены злоупотребления и приняты решения по сокращению ряда должностей.
Главное - мы нашли необходимый резерв в фонде оплаты труда и увидели реальные точки роста для перестройки подразделений.
Впервые за долгое время финансовая модель показала, что бизнес способен работать без убытков и выходить на положительный финансовый результат.
Иногда самый сложный этап антикризисного управления - не поиск решения, а готовность посмотреть правде в глаза.
#начатьсноля #антикризисноеуправление
История 8. Разговор, которого все избегали.
Ранее эта история по ссылке.
После нескольких недель работы мы собрали полную картину по фонду оплаты труда и были готовы принимать кадровые решения. Но столкнулись с неожиданной проблемой - собственник всячески уходил от обсуждения персонала и зарплат.
На встречах говорили о чем угодно: о поступлении денег, дебиторской задолженности, новых сделках, работе юристов, складских запасах. Но не о главном.
В итоге нам удалось собрать всех участников процесса и открыть финансовую модель. Цифры показали жесткую реальность: чтобы вывести компанию в точку безубыточности, необходимо было сократить расходы на ФОТ на 2,5–3 млн рублей.
Начали разбирать зарплатные ведомости построчно.
Выяснилось, что часть KPI начислялась за объекты, которые уже давно не обслуживались. Некоторые сотрудники получали регулярные доплаты по служебным запискам с формулировкой: «чтобы сотрудник был доволен».
Когда собственник задал вопрос: «Кто вообще это согласовывает?», начали вскрываться системные проблемы управления и контроля.
После детального аудита были устранены необоснованные выплаты, выявлены злоупотребления и приняты решения по сокращению ряда должностей.
Главное - мы нашли необходимый резерв в фонде оплаты труда и увидели реальные точки роста для перестройки подразделений.
Впервые за долгое время финансовая модель показала, что бизнес способен работать без убытков и выходить на положительный финансовый результат.
Иногда самый сложный этап антикризисного управления - не поиск решения, а готовность посмотреть правде в глаза.
#начатьсноля #антикризисноеуправление
❤4👍2🔥2
Малый бизнес входит в один из самых сложных периодов за последние годы.
По данным главы «Опоры России» Александра Калинина, доходность малого бизнеса продолжает снижаться. Причины известны каждому предпринимателю: падение спроса, рост налоговой нагрузки, дорогие кредиты, кадровый дефицит, увеличение себестоимости и постоянный рост расходов.
Цифры выглядят тревожно:
✔️Чистая прибыль компаний на УСН в 2025 году снизилась на 5%.
✔️До трети компаний уже могут работать с убытком.
✔️Выручка по ККТ продолжает падать.
✔️Кредитная нагрузка бизнеса растет, а расходы на обслуживание займов увеличиваются почти вдвое.
✔️Замедляется создание новых компаний и растет количество закрытий.
Для многих предпринимателей сегодня вопрос уже не в масштабировании и развитии. Вопрос в том, как сохранить бизнес.
В такой ситуации финансовая модель перестает быть красивой таблицей для инвесторов или банка.
Финансовая модель становится стратегическим активом компании.
Именно она позволяет увидеть:
✔️где бизнес теряет деньги;
✔️какие направления приносят прибыль, а какие создают убытки;
✔️сколько реально стоит каждый сотрудник;
✔️какой объем продаж необходим для безубыточности;
✔️какие решения нужно принимать сегодня, чтобы не столкнуться с кассовым разрывом завтра.
В кризис выживает тот, кто умеет считать.
Сегодня способность собственника видеть цифры и принимать решения на основе финансовой модели становится одним из главных конкурентных преимуществ.
Все остальное - уже следствие.
По данным главы «Опоры России» Александра Калинина, доходность малого бизнеса продолжает снижаться. Причины известны каждому предпринимателю: падение спроса, рост налоговой нагрузки, дорогие кредиты, кадровый дефицит, увеличение себестоимости и постоянный рост расходов.
Цифры выглядят тревожно:
✔️Чистая прибыль компаний на УСН в 2025 году снизилась на 5%.
✔️До трети компаний уже могут работать с убытком.
✔️Выручка по ККТ продолжает падать.
✔️Кредитная нагрузка бизнеса растет, а расходы на обслуживание займов увеличиваются почти вдвое.
✔️Замедляется создание новых компаний и растет количество закрытий.
Для многих предпринимателей сегодня вопрос уже не в масштабировании и развитии. Вопрос в том, как сохранить бизнес.
В такой ситуации финансовая модель перестает быть красивой таблицей для инвесторов или банка.
Финансовая модель становится стратегическим активом компании.
Именно она позволяет увидеть:
✔️где бизнес теряет деньги;
✔️какие направления приносят прибыль, а какие создают убытки;
✔️сколько реально стоит каждый сотрудник;
✔️какой объем продаж необходим для безубыточности;
✔️какие решения нужно принимать сегодня, чтобы не столкнуться с кассовым разрывом завтра.
В кризис выживает тот, кто умеет считать.
Сегодня способность собственника видеть цифры и принимать решения на основе финансовой модели становится одним из главных конкурентных преимуществ.
Все остальное - уже следствие.
❤3👍3
Почему прибыль есть, а денег на счете не хватает?
Метрика, о которой часто забывают
EBITDA, рентабельность и ликвидность - важные показатели. Но даже если с ними все хорошо, компания может постоянно испытывать нехватку денег.
Одна из причин - слишком длинный цикл конверсии денежных средств (CCC). Он показывает, сколько времени проходит от оплаты поставщикам до получения денег от клиентов.
Формула простая:
CCC = Запасы + Дебиторка – Кредиторка
Чем меньше показатель, тем быстрее деньги возвращаются в бизнес.
Пример из практики:
В одной компании EBITDA составляла 18%, а показатели ликвидности были в норме. При этом кассовые разрывы возникали регулярно.
После расчета CCC выяснилось, что деньги возвращаются в компанию только через 127 дней. То есть почти четыре месяца средства были заморожены в запасах и дебиторской задолженности.
Что сделали:
✔️Сократили запасы и ускорили производство.
✔️Ужесточили работу с дебиторкой.
✔️Договорились с поставщиками о более длительной отсрочке платежей.
В результате цикл сократился до 87 дней, а компания высвободила около 15% оборотного капитала.
Почему метрику недооценивают?
Для расчета нужно собрать данные из нескольких систем, поэтому многие ограничиваются привычными показателями.
Но именно CCC помогает ответить на важный вопрос: почему прибыль есть, а денег на счете нет.
Используете эту метрику в работе?
Метрика, о которой часто забывают
EBITDA, рентабельность и ликвидность - важные показатели. Но даже если с ними все хорошо, компания может постоянно испытывать нехватку денег.
Одна из причин - слишком длинный цикл конверсии денежных средств (CCC). Он показывает, сколько времени проходит от оплаты поставщикам до получения денег от клиентов.
Формула простая:
CCC = Запасы + Дебиторка – Кредиторка
Чем меньше показатель, тем быстрее деньги возвращаются в бизнес.
Пример из практики:
В одной компании EBITDA составляла 18%, а показатели ликвидности были в норме. При этом кассовые разрывы возникали регулярно.
После расчета CCC выяснилось, что деньги возвращаются в компанию только через 127 дней. То есть почти четыре месяца средства были заморожены в запасах и дебиторской задолженности.
Что сделали:
✔️Сократили запасы и ускорили производство.
✔️Ужесточили работу с дебиторкой.
✔️Договорились с поставщиками о более длительной отсрочке платежей.
В результате цикл сократился до 87 дней, а компания высвободила около 15% оборотного капитала.
Почему метрику недооценивают?
Для расчета нужно собрать данные из нескольких систем, поэтому многие ограничиваются привычными показателями.
Но именно CCC помогает ответить на важный вопрос: почему прибыль есть, а денег на счете нет.
Используете эту метрику в работе?
❤4
Сегодня я побывала на производственной площадке компании «Аллигатор» вместе с представителем Центральной Сибирской торгово-промышленной палаты Дарьей Ковалевой.
По запросу компании мы провели семинар для сотрудников предприятия. Активное участие аудитории, интересные вопросы и живой диалог. Благодарю всех за вовлеченность и профессиональный подход.
Отдельно хочу отметить саму компанию «Аллигатор». Это один из лидеров в области производства аэролодок и специализированной техники. За каждым изделием стоят современные технологии, грамотно выстроенные бизнес-процессы и команда настоящих профессионалов.
Особенно впечатляет организация производства. Здесь работают мастера с многолетним опытом, некоторые сотрудники трудятся в профессии более 70 лет. При этом молодые специалисты получают знания и навыки через систему наставничества, что позволяет сохранять высокий уровень качества и преемственность поколений.
На страже финансовой устойчивости бизнеса, как всегда, стоят финансовый директор и главный бухгалтер. Именно финансовая функция обеспечивает прозрачность процессов, контроль показателей, рост чистой прибыли и порядок в учете.
Отдельная благодарность собственнику компании Александру Петровичу Крантову за доверие и открытость к развитию бизнеса.
По запросу компании мы провели семинар для сотрудников предприятия. Активное участие аудитории, интересные вопросы и живой диалог. Благодарю всех за вовлеченность и профессиональный подход.
Отдельно хочу отметить саму компанию «Аллигатор». Это один из лидеров в области производства аэролодок и специализированной техники. За каждым изделием стоят современные технологии, грамотно выстроенные бизнес-процессы и команда настоящих профессионалов.
Особенно впечатляет организация производства. Здесь работают мастера с многолетним опытом, некоторые сотрудники трудятся в профессии более 70 лет. При этом молодые специалисты получают знания и навыки через систему наставничества, что позволяет сохранять высокий уровень качества и преемственность поколений.
На страже финансовой устойчивости бизнеса, как всегда, стоят финансовый директор и главный бухгалтер. Именно финансовая функция обеспечивает прозрачность процессов, контроль показателей, рост чистой прибыли и порядок в учете.
Отдельная благодарность собственнику компании Александру Петровичу Крантову за доверие и открытость к развитию бизнеса.
❤5👍3👏3
Жизнь, кризис, бизнес, сложности, убытки, закрытия - это правда. Мы это видим каждый день.
Но за последнюю неделю я заметила еще одну тенденцию, которая меня, если честно, удивила.
К нам обращаются компании. Но обращаются не собственники. Не генеральные директора. Не финансовые директора.
Пишут помощники, ассистенты, администраторы, личные представители, ЛПР через посредников.
«Мой бухгалтер с вами свяжется».
«Вот ассистент, обсудите детали».
«У нас есть запрос на консультацию для руководителя». «Пожалуйста, поговорите с нашим психологом».
И я вдруг поняла: собственники ушли в тень.
Нет привычной энергии. Нет напора. Нет улыбок. Нет того самого предпринимательского драйва, когда человек сам выходит на связь и говорит: «Давайте разберемся».
Сейчас чувствуется осторожность. Настороженность. Какое-то коллективное ожидание неизвестности.
Что будет дальше - никто не понимает.
Сегодня проводила собеседования на позицию финансового директора. Среди кандидатов - собственник компании. Очень сильный специалист. Отличный коммуникатор. Человек, который мог бы быть генеральным директором, операционным директором, открыть новый бизнес и успешно его развивать.
Но сейчас он рассматривает найм. И таких историй становится больше.
Многие закрылись. Многие находятся на грани. Многие держатся из последних сил.
Кто-то просит провести тренинг. Кто-то просит консультацию. Кто-то просит приехать бесплатно. Кто-то просто звонит поговорить.
И знаете что? Иногда людям действительно нужно просто, чтобы их выслушали.
Пока хороших новостей с рынка немного. Но есть и другая сторона. Есть компании, которые уже несколько лет работают с нами. Им тоже непросто. У них тоже есть давление рынка, снижение спроса, сложности с финансами.
Но у них есть главное - прозрачность и понимание реальной картины бизнеса.
Они заранее видят будущие убытки.
Видят кассовые разрывы.
Видят проблемные направления.
Понимают структуру затрат.
И начинают реагировать не тогда, когда деньги закончились, а за 3–4 месяца до этого.
Поэтому выживают. Оптимизируют расходы. Сохраняют прибыль.
Принимают решения вовремя.
Остаются гибкими.
Даже если это компании с оборотом более миллиарда рублей. Время действительно непростое.
Но кризис всегда усиливает разрыв между теми, кто управляет цифрами, и теми, кто надеется, что всё как-нибудь наладится.
Пока одни откладывают решения и прячутся за ассистентами, другие уже перестраивают бизнес-модель и готовятся к следующему этапу роста.
Именно поэтому в кризис выживают не самые большие. Выживают самые подготовленные.
Но за последнюю неделю я заметила еще одну тенденцию, которая меня, если честно, удивила.
К нам обращаются компании. Но обращаются не собственники. Не генеральные директора. Не финансовые директора.
Пишут помощники, ассистенты, администраторы, личные представители, ЛПР через посредников.
«Мой бухгалтер с вами свяжется».
«Вот ассистент, обсудите детали».
«У нас есть запрос на консультацию для руководителя». «Пожалуйста, поговорите с нашим психологом».
И я вдруг поняла: собственники ушли в тень.
Нет привычной энергии. Нет напора. Нет улыбок. Нет того самого предпринимательского драйва, когда человек сам выходит на связь и говорит: «Давайте разберемся».
Сейчас чувствуется осторожность. Настороженность. Какое-то коллективное ожидание неизвестности.
Что будет дальше - никто не понимает.
Сегодня проводила собеседования на позицию финансового директора. Среди кандидатов - собственник компании. Очень сильный специалист. Отличный коммуникатор. Человек, который мог бы быть генеральным директором, операционным директором, открыть новый бизнес и успешно его развивать.
Но сейчас он рассматривает найм. И таких историй становится больше.
Многие закрылись. Многие находятся на грани. Многие держатся из последних сил.
Кто-то просит провести тренинг. Кто-то просит консультацию. Кто-то просит приехать бесплатно. Кто-то просто звонит поговорить.
И знаете что? Иногда людям действительно нужно просто, чтобы их выслушали.
Пока хороших новостей с рынка немного. Но есть и другая сторона. Есть компании, которые уже несколько лет работают с нами. Им тоже непросто. У них тоже есть давление рынка, снижение спроса, сложности с финансами.
Но у них есть главное - прозрачность и понимание реальной картины бизнеса.
Они заранее видят будущие убытки.
Видят кассовые разрывы.
Видят проблемные направления.
Понимают структуру затрат.
И начинают реагировать не тогда, когда деньги закончились, а за 3–4 месяца до этого.
Поэтому выживают. Оптимизируют расходы. Сохраняют прибыль.
Принимают решения вовремя.
Остаются гибкими.
Даже если это компании с оборотом более миллиарда рублей. Время действительно непростое.
Но кризис всегда усиливает разрыв между теми, кто управляет цифрами, и теми, кто надеется, что всё как-нибудь наладится.
Пока одни откладывают решения и прячутся за ассистентами, другие уже перестраивают бизнес-модель и готовятся к следующему этапу роста.
Именно поэтому в кризис выживают не самые большие. Выживают самые подготовленные.
❤4👍3💯3
ДАЙДЖЕСТ. Главное на неделе.
🟢 Деньги закончились. По крайней мере, те легкие деньги, к которым многие привыкли за последние годы. Клиенты стали осторожнее. Сделки - длиннее. Конкуренция - жестче. В такой ситуации первое желание бизнеса - резать расходы. Но срезать косты - это не стратегия. Это реакция. Мы уверены, начинать нужно с другого - с финансового порядка. Навести ясность в цифрах, понять реальные точки роста и увидеть, где компания теряет деньги, а где может зарабатывать больше. На встрече клуба «Больше Бизнеса» гость - бизнес-тренер Алексей Молчанов говорил о вызовах времени. Об этом писали на неделе.
🟢 Антикризисное управление в бизнесе. Реальный кейс онлайн. Продолжаем пошагово делиться нашим текущим проектом. После нескольких недель работы мы собрали полную картину по фонду оплаты труда и были готовы принимать кадровые решения. Но столкнулись с неожиданной проблемой - собственник всячески уходил от обсуждения персонала и зарплат. Мы убедили собственника. После детального аудита были устранены необоснованные выплаты, выявлены злоупотребления и приняты решения по сокращению ряда должностей.
🟢 Малый бизнес входит в один из самых сложных периодов за последние годы. По данным главы «Опоры России» Александра Калинина, доходность малого бизнеса продолжает снижаться. Причины известны каждому предпринимателю: падение спроса, рост налоговой нагрузки, дорогие кредиты, кадровый дефицит, увеличение себестоимости и постоянный рост расходов. В такой ситуации финансовая модель перестает быть красивой таблицей для инвесторов или банка. Финансовая модель становится стратегическим активом компании.
🟢 Почему прибыль есть, а денег на счете не хватает? Метрика, о которой часто забывают - EBITDA, рентабельность и ликвидность - важные показатели. Но даже если с ними все хорошо, компания может постоянно испытывать нехватку денег.
Одна из причин - слишком длинный цикл конверсии денежных средств (CCC). Он показывает, сколько времени проходит от оплаты поставщикам до получения денег от клиентов. Подробнее писали на этой неделе.
🟢 На этой неделе побывала на производственной площадке компании «Аллигатор» вместе с представителем Центральной Сибирской торгово-промышленной палаты Дарьей Ковалевой. По запросу компании мы провели семинар для сотрудников предприятия. Активное участие аудитории, интересные вопросы и живой диалог. Благодарю всех за вовлеченность и профессиональный подход. Отдельно хочу отметить саму компанию «Аллигатор». Это один из лидеров в области производства аэролодок и специализированной техники. За каждым изделием стоят современные технологии, грамотно выстроенные бизнес-процессы и команда настоящих профессионалов.
Одна из причин - слишком длинный цикл конверсии денежных средств (CCC). Он показывает, сколько времени проходит от оплаты поставщикам до получения денег от клиентов. Подробнее писали на этой неделе.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Предпринимателям приготовили послабления.
Путин на ПМЭФ объявил о новых мерах поддержки бизнеса: НДС на УСН, льготы для производства и возможные изменения АУСН
На пленарном заседании Петербургского международного экономического форума (ПМЭФ) президент России Владимир Путин сделал ряд важных заявлений, касающихся малого и среднего бизнеса.
Главной новостью стало решение не снижать дальше порог выручки для обязательной уплаты НДС компаниями и ИП на упрощённой системе налогообложения (УСН). Сейчас этот порог составляет 20 млн рублей в год, и ранее планировалось его поэтапное уменьшение до 15 млн рублей в 2027 году и до 10 млн рублей в 2028 году. Президент поручил правительству и Госдуме подготовить поправки, которые сохранят действующий лимит на уровне 20 млн рублей. По оценке Минэкономразвития, решение затронет около 200 тысяч субъектов МСП.
Путин отметил, что вопрос обсуждался с представителями бизнеса и правительством. По его словам, сохранение текущего порога позволит предпринимателям развиваться без необходимости менять бизнес-модель из-за роста налоговой нагрузки.
Кроме того, президент поручил проработать дополнительные льготные и более комфортные условия для малого и среднего бизнеса в производственном секторе. Речь идёт о мерах, которые должны стимулировать развитие предприятий реального сектора экономики и поддержать инвестиционную активность.
Ещё одной важной темой форума стала автоматизированная упрощённая система налогообложения (АУСН). На фоне роста интереса предпринимателей к этому режиму Федеральная налоговая служба заявила о готовности совместно с Минфином обсудить необходимость корректировки параметров АУСН. В последние месяцы всё больше компаний рассматривают переход на этот режим как способ снизить административную нагрузку и упростить налоговый учёт.
Таким образом, по итогам ПМЭФ бизнес получил сигнал о сохранении более мягких налоговых условий для малого предпринимательства, а также о возможной дальнейшей настройке специальных налоговых режимов с учётом потребностей предпринимателей.
Путин на ПМЭФ объявил о новых мерах поддержки бизнеса: НДС на УСН, льготы для производства и возможные изменения АУСН
На пленарном заседании Петербургского международного экономического форума (ПМЭФ) президент России Владимир Путин сделал ряд важных заявлений, касающихся малого и среднего бизнеса.
Главной новостью стало решение не снижать дальше порог выручки для обязательной уплаты НДС компаниями и ИП на упрощённой системе налогообложения (УСН). Сейчас этот порог составляет 20 млн рублей в год, и ранее планировалось его поэтапное уменьшение до 15 млн рублей в 2027 году и до 10 млн рублей в 2028 году. Президент поручил правительству и Госдуме подготовить поправки, которые сохранят действующий лимит на уровне 20 млн рублей. По оценке Минэкономразвития, решение затронет около 200 тысяч субъектов МСП.
Путин отметил, что вопрос обсуждался с представителями бизнеса и правительством. По его словам, сохранение текущего порога позволит предпринимателям развиваться без необходимости менять бизнес-модель из-за роста налоговой нагрузки.
Кроме того, президент поручил проработать дополнительные льготные и более комфортные условия для малого и среднего бизнеса в производственном секторе. Речь идёт о мерах, которые должны стимулировать развитие предприятий реального сектора экономики и поддержать инвестиционную активность.
Ещё одной важной темой форума стала автоматизированная упрощённая система налогообложения (АУСН). На фоне роста интереса предпринимателей к этому режиму Федеральная налоговая служба заявила о готовности совместно с Минфином обсудить необходимость корректировки параметров АУСН. В последние месяцы всё больше компаний рассматривают переход на этот режим как способ снизить административную нагрузку и упростить налоговый учёт.
Таким образом, по итогам ПМЭФ бизнес получил сигнал о сохранении более мягких налоговых условий для малого предпринимательства, а также о возможной дальнейшей настройке специальных налоговых режимов с учётом потребностей предпринимателей.
❤3👍3
Сотрудница уходит в декрет. Почему мы уже ждём её обратно?
У нашей команды случился особенный повод для встречи - мы проводили в декретный отпуск нашу коллегу Елизавету.
Совсем скоро, в конце июня, в её семье ожидается пополнение, и мы искренне рады этому важному и счастливому событию.
Елизавета работает с нами уже полтора года и за это время внесла огромный вклад в развитие проектов FINCLEVER. Мы благодарны ей за профессионализм, вовлечённость, ответственность и поддержку команды.
Для нас особенно ценно, что даже на частичной занятости специалист может оставаться полноценной частью команды вплоть до таких важных жизненных перемен. Мы стараемся создавать среду, в которой люди чувствуют себя нужными, получают возможности для самореализации и работают в атмосфере взаимного уважения и поддержки.
Именно такую компанию я когда-то мечтала создать - с общими ценностями, заботой о людях и искренними отношениями внутри команды и с клиентами.
Красиво, достойно и оставив за собой хорошие дела, память, глубокое чувство благодарности и ожидание новой встречи можно уйти из нашего коллектива. А можно не попрощавшись — с интригами, обидами и сплетнями, с уводами клиентов и попытками увести за собой коллег. Мы в FINCLEVER многое насмотрелись.
Лиза, спасибо тебе за всё, что ты делаешь для FINCLEVER! Желаем лёгкого и счастливого периода, здоровья тебе и малышу. Будем скучать, ждать новостей и, конечно, ждать твоего возвращения в нашу команду.
У нашей команды случился особенный повод для встречи - мы проводили в декретный отпуск нашу коллегу Елизавету.
Совсем скоро, в конце июня, в её семье ожидается пополнение, и мы искренне рады этому важному и счастливому событию.
Елизавета работает с нами уже полтора года и за это время внесла огромный вклад в развитие проектов FINCLEVER. Мы благодарны ей за профессионализм, вовлечённость, ответственность и поддержку команды.
Для нас особенно ценно, что даже на частичной занятости специалист может оставаться полноценной частью команды вплоть до таких важных жизненных перемен. Мы стараемся создавать среду, в которой люди чувствуют себя нужными, получают возможности для самореализации и работают в атмосфере взаимного уважения и поддержки.
Именно такую компанию я когда-то мечтала создать - с общими ценностями, заботой о людях и искренними отношениями внутри команды и с клиентами.
Красиво, достойно и оставив за собой хорошие дела, память, глубокое чувство благодарности и ожидание новой встречи можно уйти из нашего коллектива. А можно не попрощавшись — с интригами, обидами и сплетнями, с уводами клиентов и попытками увести за собой коллег. Мы в FINCLEVER многое насмотрелись.
Лиза, спасибо тебе за всё, что ты делаешь для FINCLEVER! Желаем лёгкого и счастливого периода, здоровья тебе и малышу. Будем скучать, ждать новостей и, конечно, ждать твоего возвращения в нашу команду.
❤5👍2🥰2
- Ксения, нам нужно поставить услуги на паузу. Компании необходимо пересобраться.
История №9. Срок работы: 1 месяц и 1 неделя
Антикризисное управление в бизнесе. Реальный кейс онлайн. Продолжаем пошагово делиться нашим текущим проектом.
#начатьсноля #антикризисноеуправление
Именно с фразы о паузе начался очередной непростой этап в работе с клиентом. Так делать нельзя. Никому не рекомендую расставаться с финансовым управлением в такой кризисный момент. Следующим шагом, который нужно было сделать, и мы об этом говорили, является подготовка отчёта о прибылях и убытках.
Сейчас он как раз потребуется для того, чтобы посмотреть фактическую картину: как наше решение отразилось на доходности компании, какую выручку мы реально получили, какие понесли расходы, как всё это повлияло на чистую прибыль и другие показатели.
Собственник сейчас занят более сложными задачами: управлением персоналом, перестройкой бизнес-процессов. Вероятно, ему виднее, что в данный момент важнее для компании. Однако наша позиция заключается в том, что эти процессы необходимо вести параллельно. Нельзя, особенно в период кризиса, оставаться без управления бизнесом на основе цифр. Мы этого точно не рекомендуем.
В итоге, проанализировав ситуацию совместно, мы пришли к следующему выводу. Компания много лет успешно работает на рынке, имеет хорошую выручку, достойную репутацию и высокое качество услуг. Однако неэффективное финансовое управление, наличие финансового директора, который не обеспечил должного контроля, а также недобросовестные действия финансового специалиста привели к тому, что бизнес-модель фактически перестала быть управляемой.
Финансовые показатели были недостоверными: на бумаге компания показывала прибыль, тогда как фактически могла работать с убытками. Не было понимания структуры расходов, разделения их на постоянные и переменные. Финансовый результат не анализировался должным образом, не рассчитывалась маржинальная прибыль, не определялась точка безубыточности.
Когда наступил кризисный момент и произошло снижение выручки, эта большая структура стала практически неуправляемой. Необходимая оптимизация расходов своевременно не проводилась. В результате сейчас приходится принимать уже кардинальные меры.
При этом ситуацию можно было бы значительно смягчить за счёт оцифровки бизнес-модели и грамотного финансового управления. Это позволило бы более гибко подходить к затратам, вовремя их оптимизировать и своевременно принимать управленческие решения.
Мы много писали об этом ранее: правильно выстроенная система финансового управления позволяет компании оставаться гибкой и устойчивой. Жаль, что этого не было сделано. Если бы такая система существовала, вероятность возникновения столь серьёзного кризиса была бы значительно ниже. Я практически уверена, что подобного масштаба проблем удалось бы избежать.
История №9. Срок работы: 1 месяц и 1 неделя
Антикризисное управление в бизнесе. Реальный кейс онлайн. Продолжаем пошагово делиться нашим текущим проектом.
#начатьсноля #антикризисноеуправление
Именно с фразы о паузе начался очередной непростой этап в работе с клиентом. Так делать нельзя. Никому не рекомендую расставаться с финансовым управлением в такой кризисный момент. Следующим шагом, который нужно было сделать, и мы об этом говорили, является подготовка отчёта о прибылях и убытках.
Сейчас он как раз потребуется для того, чтобы посмотреть фактическую картину: как наше решение отразилось на доходности компании, какую выручку мы реально получили, какие понесли расходы, как всё это повлияло на чистую прибыль и другие показатели.
Собственник сейчас занят более сложными задачами: управлением персоналом, перестройкой бизнес-процессов. Вероятно, ему виднее, что в данный момент важнее для компании. Однако наша позиция заключается в том, что эти процессы необходимо вести параллельно. Нельзя, особенно в период кризиса, оставаться без управления бизнесом на основе цифр. Мы этого точно не рекомендуем.
В итоге, проанализировав ситуацию совместно, мы пришли к следующему выводу. Компания много лет успешно работает на рынке, имеет хорошую выручку, достойную репутацию и высокое качество услуг. Однако неэффективное финансовое управление, наличие финансового директора, который не обеспечил должного контроля, а также недобросовестные действия финансового специалиста привели к тому, что бизнес-модель фактически перестала быть управляемой.
Финансовые показатели были недостоверными: на бумаге компания показывала прибыль, тогда как фактически могла работать с убытками. Не было понимания структуры расходов, разделения их на постоянные и переменные. Финансовый результат не анализировался должным образом, не рассчитывалась маржинальная прибыль, не определялась точка безубыточности.
Когда наступил кризисный момент и произошло снижение выручки, эта большая структура стала практически неуправляемой. Необходимая оптимизация расходов своевременно не проводилась. В результате сейчас приходится принимать уже кардинальные меры.
При этом ситуацию можно было бы значительно смягчить за счёт оцифровки бизнес-модели и грамотного финансового управления. Это позволило бы более гибко подходить к затратам, вовремя их оптимизировать и своевременно принимать управленческие решения.
Мы много писали об этом ранее: правильно выстроенная система финансового управления позволяет компании оставаться гибкой и устойчивой. Жаль, что этого не было сделано. Если бы такая система существовала, вероятность возникновения столь серьёзного кризиса была бы значительно ниже. Я практически уверена, что подобного масштаба проблем удалось бы избежать.
👍2❤1
- Ксения, нам нужно поставить услуги на паузу. Компании необходимо пересобраться.
История №9. Срок работы: 1 месяц и 1 неделя
Антикризисное управление в бизнесе. Реальный кейс онлайн. Продолжаем пошагово делиться нашим текущим проектом.
#начатьсноля #антикризисноеуправление
Именно с фразы о паузе начался очередной непростой этап в работе с клиентом. Так делать нельзя. Никому не рекомендую расставаться с финансовым управлением в такой кризисный момент. Следующим шагом, который нужно было сделать, и мы об этом говорили, является подготовка отчёта о прибылях и убытках.
Сейчас он как раз потребуется для того, чтобы посмотреть фактическую картину: как наше решение отразилось на доходности компании, какую выручку мы реально получили, какие понесли расходы, как всё это повлияло на чистую прибыль и другие показатели.
Собственник сейчас занят более сложными задачами: управлением персоналом, перестройкой бизнес-процессов. Вероятно, ему виднее, что в данный момент важнее для компании. Однако наша позиция заключается в том, что эти процессы необходимо вести параллельно. Нельзя, особенно в период кризиса, оставаться без управления бизнесом на основе цифр. Мы этого точно не рекомендуем.
В итоге, проанализировав ситуацию совместно, мы пришли к следующему выводу. Компания много лет успешно работает на рынке, имеет хорошую выручку, достойную репутацию и высокое качество услуг. Однако неэффективное финансовое управление, наличие финансового директора, который не обеспечил должного контроля, а также недобросовестные действия финансового специалиста привели к тому, что бизнес-модель фактически перестала быть управляемой.
Финансовые показатели были недостоверными: на бумаге компания показывала прибыль, тогда как фактически могла работать с убытками. Не было понимания структуры расходов, разделения их на постоянные и переменные. Финансовый результат не анализировался должным образом, не рассчитывалась маржинальная прибыль, не определялась точка безубыточности.
Когда наступил кризисный момент и произошло снижение выручки, эта большая структура стала практически неуправляемой. Необходимая оптимизация расходов своевременно не проводилась. В результате сейчас приходится принимать уже кардинальные меры.
При этом ситуацию можно было бы значительно смягчить за счёт оцифровки бизнес-модели и грамотного финансового управления. Это позволило бы более гибко подходить к затратам, вовремя их оптимизировать и своевременно принимать управленческие решения.
Мы много писали об этом ранее: правильно выстроенная система финансового управления позволяет компании оставаться гибкой и устойчивой. Жаль, что этого не было сделано. Если бы такая система существовала, вероятность возникновения столь серьёзного кризиса была бы значительно ниже. Я практически уверена, что подобного масштаба проблем удалось бы избежать.
История №9. Срок работы: 1 месяц и 1 неделя
Антикризисное управление в бизнесе. Реальный кейс онлайн. Продолжаем пошагово делиться нашим текущим проектом.
#начатьсноля #антикризисноеуправление
Именно с фразы о паузе начался очередной непростой этап в работе с клиентом. Так делать нельзя. Никому не рекомендую расставаться с финансовым управлением в такой кризисный момент. Следующим шагом, который нужно было сделать, и мы об этом говорили, является подготовка отчёта о прибылях и убытках.
Сейчас он как раз потребуется для того, чтобы посмотреть фактическую картину: как наше решение отразилось на доходности компании, какую выручку мы реально получили, какие понесли расходы, как всё это повлияло на чистую прибыль и другие показатели.
Собственник сейчас занят более сложными задачами: управлением персоналом, перестройкой бизнес-процессов. Вероятно, ему виднее, что в данный момент важнее для компании. Однако наша позиция заключается в том, что эти процессы необходимо вести параллельно. Нельзя, особенно в период кризиса, оставаться без управления бизнесом на основе цифр. Мы этого точно не рекомендуем.
В итоге, проанализировав ситуацию совместно, мы пришли к следующему выводу. Компания много лет успешно работает на рынке, имеет хорошую выручку, достойную репутацию и высокое качество услуг. Однако неэффективное финансовое управление, наличие финансового директора, который не обеспечил должного контроля, а также недобросовестные действия финансового специалиста привели к тому, что бизнес-модель фактически перестала быть управляемой.
Финансовые показатели были недостоверными: на бумаге компания показывала прибыль, тогда как фактически могла работать с убытками. Не было понимания структуры расходов, разделения их на постоянные и переменные. Финансовый результат не анализировался должным образом, не рассчитывалась маржинальная прибыль, не определялась точка безубыточности.
Когда наступил кризисный момент и произошло снижение выручки, эта большая структура стала практически неуправляемой. Необходимая оптимизация расходов своевременно не проводилась. В результате сейчас приходится принимать уже кардинальные меры.
При этом ситуацию можно было бы значительно смягчить за счёт оцифровки бизнес-модели и грамотного финансового управления. Это позволило бы более гибко подходить к затратам, вовремя их оптимизировать и своевременно принимать управленческие решения.
Мы много писали об этом ранее: правильно выстроенная система финансового управления позволяет компании оставаться гибкой и устойчивой. Жаль, что этого не было сделано. Если бы такая система существовала, вероятность возникновения столь серьёзного кризиса была бы значительно ниже. Я практически уверена, что подобного масштаба проблем удалось бы избежать.
👍2❤1
На ПМЭФ власти обозначили новые ориентиры для экономики: волатильный рубль и высокие процентные ставки становятся базовыми условиями для бизнеса на ближайшую перспективу.
Одной из главных тем форума стал курс национальной валюты. Нынешний рубль оказался крепче прогнозов и не слишком комфортен для экспортеров. При этом власти намерены искать баланс между интересами бизнеса, потребителей и бюджета.
Эксперты также озвучили, что решения ЦБ по снижению ставок начнут оказывать заметное влияние на экономику лишь в 2027 году, поскольку эффект денежно-кредитной политики проявляется с временным лагом.
В ближайшие месяцы экономика продолжит работать в условиях волатильного рубля, дорогих денег и продолжающейся адаптации к новым реалиям.
Одной из главных тем форума стал курс национальной валюты. Нынешний рубль оказался крепче прогнозов и не слишком комфортен для экспортеров. При этом власти намерены искать баланс между интересами бизнеса, потребителей и бюджета.
Эксперты также озвучили, что решения ЦБ по снижению ставок начнут оказывать заметное влияние на экономику лишь в 2027 году, поскольку эффект денежно-кредитной политики проявляется с временным лагом.
В ближайшие месяцы экономика продолжит работать в условиях волатильного рубля, дорогих денег и продолжающейся адаптации к новым реалиям.
❤3
Мы приходим не одни. Мы приносим систему.
Когда в компанию приходит финансовый директор, вместе с ним приходит гораздо больше, чем просто человек, который собирает отчеты и контролирует цифры.
За ним стоит целая экосистема специалистов и партнеров:
• экономист
• бухгалтер
• системный аналитик
• программист
• налоговый консультант и юрист
• банки-партнеры
• страховые компании
• юрист по банкротству (когда ситуация требует особого внимания)
• руководитель производства
• операционный директор
• юристы по взысканию дебиторской задолженности
• маркетологи
• бизнес-психолог
Работа финансового директора - это про выстраивание вместе с собственником управленческой структуры, бизнес-процессов и системы принятия решений.
Недавно к нам обратился собственник с запросом на автоматизацию управленческого учета. На старте задача казалась достаточно простой: настроить систему, автоматизировать процессы и расставить контрольные точки.
Но в ходе погружения стало очевидно, что компании нужен комплексный подход.
В результате проект вышел далеко за рамки автоматизации. Мы подключили бухгалтерские и налоговые консультации, помогли закрыть годовую отчетность, привлекли системного аналитика для проектирования решений, организовали обучение сотрудников. Сейчас участвуем в подборе программистов и уже подключили к работе наших партнеров.
Это хороший пример того, почему нельзя оценивать специалиста только через его должность.
Вместе с профессионалом в компанию приходит его социальный капитал: опыт, связи, проверенные подрядчики, партнеры и эксперты, с которыми он выстраивал отношения годами.
Отдельная ценность - отношения с банками. Возможность привлекать финансирование на выгодных условиях, вести переговоры и находить решения зачастую строится именно на доверии и долгосрочном взаимодействии.
Поэтому, выбирая финансового директора, важно оценивать не только его профессиональные компетенции и безопасность взаимодействия.
Посмотрите шире. Иногда вы нанимаете одного человека, а получаете целую систему, способную ускорить развитие бизнеса.
Когда в компанию приходит финансовый директор, вместе с ним приходит гораздо больше, чем просто человек, который собирает отчеты и контролирует цифры.
За ним стоит целая экосистема специалистов и партнеров:
• экономист
• бухгалтер
• системный аналитик
• программист
• налоговый консультант и юрист
• банки-партнеры
• страховые компании
• юрист по банкротству (когда ситуация требует особого внимания)
• руководитель производства
• операционный директор
• юристы по взысканию дебиторской задолженности
• маркетологи
• бизнес-психолог
Работа финансового директора - это про выстраивание вместе с собственником управленческой структуры, бизнес-процессов и системы принятия решений.
Недавно к нам обратился собственник с запросом на автоматизацию управленческого учета. На старте задача казалась достаточно простой: настроить систему, автоматизировать процессы и расставить контрольные точки.
Но в ходе погружения стало очевидно, что компании нужен комплексный подход.
В результате проект вышел далеко за рамки автоматизации. Мы подключили бухгалтерские и налоговые консультации, помогли закрыть годовую отчетность, привлекли системного аналитика для проектирования решений, организовали обучение сотрудников. Сейчас участвуем в подборе программистов и уже подключили к работе наших партнеров.
Это хороший пример того, почему нельзя оценивать специалиста только через его должность.
Вместе с профессионалом в компанию приходит его социальный капитал: опыт, связи, проверенные подрядчики, партнеры и эксперты, с которыми он выстраивал отношения годами.
Отдельная ценность - отношения с банками. Возможность привлекать финансирование на выгодных условиях, вести переговоры и находить решения зачастую строится именно на доверии и долгосрочном взаимодействии.
Поэтому, выбирая финансового директора, важно оценивать не только его профессиональные компетенции и безопасность взаимодействия.
Посмотрите шире. Иногда вы нанимаете одного человека, а получаете целую систему, способную ускорить развитие бизнеса.
👍4❤3🔥2
FINCLEVER I Нехороших про финансы в бизнесе pinned «Мы приходим не одни. Мы приносим систему. Когда в компанию приходит финансовый директор, вместе с ним приходит гораздо больше, чем просто человек, который собирает отчеты и контролирует цифры. За ним стоит целая экосистема специалистов и партнеров: • экономист…»
Прибыль есть, а на счетах - ноль. Почему так происходит?
Сегодня выступление на площадке Сбербанка перед закрытой аудиторией руководителей медицинских организаций - участниками Ассоциации СДМО и членами советов директоров.
Поговорим о том, почему даже прибыльные медицинские организации сталкиваются с нехваткой денег, кассовыми разрывами и вынуждены принимать экстренные решения.
Интересно, что в бизнесе, как и в медицине, проблему легче предупредить, чем лечить последствия.
Когда пациент попадает в реанимацию, в работу включаются хирурги и врачи скорой помощи. Но гораздо эффективнее, когда заранее работает грамотный специалист, который помогает сохранить здоровье организма и не допустить критического состояния.
То же самое происходит и с бизнесом.
Финансовый директор - это не только человек, который считает деньги. Во многом он выполняет роль врача-профилактика или нутрициолога для бизнеса: помогает увидеть первые симптомы, выявить скрытые причины потери прибыли, предупредить кассовые разрывы и выстроить систему, которая поддерживает финансовое здоровье организации.
На встрече обсудим:
✔️почему прибыль в отчёте не означает наличие денег на счетах;
✔️где бизнес теряет деньги, даже не замечая этого;
✔️какие показатели позволяют увидеть проблему до того, как она станет критической;
✔️как выстроить систему финансового контроля без лишней бюрократии;
✔️какую роль финансовый директор играет в «организме» современной медицинской организации.
Будем разбираться, как не доводить бизнес до реанимации и создавать устойчивую систему, способную расти и развиваться даже в непростых условиях.
Сегодня выступление на площадке Сбербанка перед закрытой аудиторией руководителей медицинских организаций - участниками Ассоциации СДМО и членами советов директоров.
Поговорим о том, почему даже прибыльные медицинские организации сталкиваются с нехваткой денег, кассовыми разрывами и вынуждены принимать экстренные решения.
Интересно, что в бизнесе, как и в медицине, проблему легче предупредить, чем лечить последствия.
Когда пациент попадает в реанимацию, в работу включаются хирурги и врачи скорой помощи. Но гораздо эффективнее, когда заранее работает грамотный специалист, который помогает сохранить здоровье организма и не допустить критического состояния.
То же самое происходит и с бизнесом.
Финансовый директор - это не только человек, который считает деньги. Во многом он выполняет роль врача-профилактика или нутрициолога для бизнеса: помогает увидеть первые симптомы, выявить скрытые причины потери прибыли, предупредить кассовые разрывы и выстроить систему, которая поддерживает финансовое здоровье организации.
На встрече обсудим:
✔️почему прибыль в отчёте не означает наличие денег на счетах;
✔️где бизнес теряет деньги, даже не замечая этого;
✔️какие показатели позволяют увидеть проблему до того, как она станет критической;
✔️как выстроить систему финансового контроля без лишней бюрократии;
✔️какую роль финансовый директор играет в «организме» современной медицинской организации.
Будем разбираться, как не доводить бизнес до реанимации и создавать устойчивую систему, способную расти и развиваться даже в непростых условиях.
👍4❤2❤🔥2
На ПМЭФ Владимир Путин заявил, что порог выручки для обязательной уплаты НДС на УСН останется на уровне 20 млн рублей и не будет снижаться в ближайшие годы. Также власти прорабатывают дополнительные льготы для производственного бизнеса и возможные изменения параметров АУСН, чтобы снизить административную нагрузку на предпринимателей.
Сотрудница компании Елизавета уходит в декретный отпуск после полутора лет работы в команде. Руководство подчеркнуло важность поддержки сотрудников на разных жизненных этапах и выразило надежду на её возвращение после рождения ребёнка.
Один из клиентов FINCLEVER приостановил работу с финансовой командой в разгар кризиса, сосредоточившись на операционных задачах. Анализ показал, что отсутствие качественного финансового контроля, достоверной отчётности и управленческого учёта стало одной из ключевых причин серьёзных проблем бизнеса.
На ПМЭФ эксперты отметили, что волатильный курс рубля и высокие процентные ставки останутся основными условиями ведения бизнеса в ближайшее время. При этом эффект от снижения ключевой ставки начнёт заметно влиять на экономику лишь через несколько лет из-за временного лага денежно-кредитной политики.
В FINCLEVER рассказали, что вместе с финансовым директором компания получает доступ к широкой сети экспертов, партнёров и подрядчиков. На практике это позволяет решать задачи комплексно - от автоматизации учёта и налогового сопровождения до привлечения финансирования и оптимизации бизнес-процессов.
На выступлении для руководителей медицинских организаций эксперты FINCLEVER подняли тему кассовых разрывов и финансовой устойчивости. Основной тезис - прибыль в отчётах не гарантирует наличие свободных денежных средств, а своевременный финансовый контроль помогает выявлять проблемы ещё до наступления кризиса.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍1