Бизнес-план и целеполагание в ледниковый период

Искусствоведы спорят о назначении наскальной живописи. Очевидно, люди рисовали жизненно важные вещи. Самый частый сюжет древней живописи – охота .

По одной из версий, эти рисунки являются своеобразной дорожной картой, показывают процесс и передают знания дальше.
Одновременно созерцание успешных сцен настраивает на позитивный результат.🎯

Карты желаний, пошаговое описание достижения целей – ничего нового. Методу уже примерно 40 тысяч лет. Проверено. Работает.

План контента на канале такой - разбираем методику, потом поговорим про построение стратегий. Вы можете всегда активно задавать вопросы и влиять на контент.

Метод Минто. 1. Выявление проблемы

Какую проблему решаем? В Сбере был самый популярный вопрос совещаний🔥🔥🔥.

Начинаем с описания исходной ситуации (не проблемы).
P1 –какая ситуация/результат есть сейчас
P2 - какая ситуация/результат должен быть
Событие, нарушающее равновесие - почему разница между P1 и P2 становится проблемой

Пример 1 - простой. 31 марта необходимо сдать отчетность. 29 февраля сломалась система. И понятно, что 31 марта отчетность не будет сдана (P1). Сданная отчетность регулятору 31 марта (P2). В случае не сдачи – штраф X руб/делистинг на бирже и т д. (событие, нарушающее равновесие).

Пример 2 - посложнее.
30 ноября подразделение продаж не выполняет бизнес- план на Y% (P1), выполненный на 31.12 бизнес-план на 100% (P2).
Сотрудники не получат годовой бонус, руководителя уволят с работы, придется сократить часть персонала, не сработал продукт и его нужно менять, не окупилась реклама и в следующем году финансы не дадут денег на рекламу и т д. Здесь видно, что последствия могут быть очень разные. И важно выбрать одно самое важное.

Здесь начинается самое веселое 💣. Интересы участников по решению одной и той же ситуации обычно разные.

Бизнес хочет увеличить продажи💥, финансист сократить затраты☠️. Один владелец бизнеса – за максимум прибыли сегодня, второй – за долгосрочное развитие. А рядом где-то риск-менеджмент с минимизацией риска и кибербезопасность. А иногда просто коллега, которому год до пенсии досидеть.

🗝️ Как это выяснить? Попросить всех участников сформулировать какую проблему решаем. Результат точно удивит. Дальше договариваться. Если проблема важная, займет время. Бывает и за одну встречу не получается остановиться на идеальном определении проблемы.

Если для Вас важно, пишите примеры в комментах. Разберем вместе.

Что здесь происходит
Приветствую новых участников.

Сейчас разбираем метод решения проблем Минто. Решение проблем- ключевая компетенция для любой позиции в бизнесе.

Дальше будем обсуждать финансы и стратегию. Какие известные всем framework и показатели в жизни давно устарели. И чем их заменили.

​​Метод Минто. Этап 1. Описание проблемы

Когда наконец все договорились о том, какую проблему решаем собираем анамнез. Как доктор Хаус. Основная мысль- структурированная и визуализированная информация помогают мышлению.

Я не буду писать, что проблема должна быть сформулирована по SMART четко, с датами, цифрами и ответственными, это самой собой.

Контекст Что происходит во вне на микро-, мезо-, макроуровнях
Источники информации надежность vs доступность и скорость
Cтейкхолдеры - здесь важен не просто перечень, а особенности стратегии поведения, необходимость согласования решения (в том числе и официального решения органа управления)
Критерии и ограничения - пишем важные условия. Например, при решении о росте продаж, важным может быть ограничения уровня мисселинга.

Честно, мне было бы лень☠️ все это собирать и выписывать. Если Вы владелец задачи, то конечно же это все знаете и этап можно как-то упростить. Но если Вы пригласили коллег из разных бизнесов, финансы решать свою задачу, возможно они не в контексте. Тогда быстро вместе собрать и проговорить такую информацию будет полезно🔥.

И важно подумать 🗝️ про источники информации, все-таки даже в больших компаниях не всегда есть все, что нужно и в разумные сроки.

Продолжение следует….

​​Метод Минто. 3. Анализ проблемы

Метод Минто предлагает разбить проблему на части, увидеть структуру и связи. Делается это через создание древовидных схем (как на картинке).
Для таких схем можно использовать просто логику и здравый смысл.

Сама Минто предлагает использовать принцип 🗝️ МЕСЕ (англ. Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive). Т.е оптимальное расположение информации является исчерпывающим и не учитывается дважды на любом уровне иерархии.

Сложно? Вот простой пример🧠: классификация людей по году рождения подходит под признак (общий элемент есть у каждого и год только один). А вот принцип гражданство не подойдет (так как может быть 2 гражданства и один человек будет в одной и той же группе).

Второй пример 🧠 про важность полного списка причин. Вы решили классифицировать клиентов по спортивным увлечениям. Выявили, что 80% клиентов интересуется футболом и сфокусировали на этом рекламу. Вроде логично. Но оказалось, что самые платежеспособные клиенты играют в гольф и увлекаются яхтингом. Да, их всего 5%, но выручки от них больше, чем от футбольных фанатов.

🎯Основная задача МЕСЕ составить такое дерево, в котором не будет повторений и пропусков причин.

Пример причин по методу Минто

Вы продаете одежду на маркетплейсе и не достигаете целей по выручке. Ваш аналитик предлагает повысить цену товара с 1300 до 1600. Лучшее ли это решение?

Основные причины:
💣 Завышенная цена на товар
💣 Неудачная модель
💣 Слабая реклама/низкий CTR

Дальше каждую из причин раскладываем дальше:
🗝️ Завышенная цена (выше конкурентов, нет скидок, не соответствие качества и цены)
🗝️ Неудачная модель (низкое качество, не соответствие моде, неактуальный цвет, не сезон для товара, в основном этот товар брендированный (ау Вас нет))
🗝️ Слабая реклама (маленький рекламный бюджет, некачественные фото, высокая конкуренция в этой нише, неверное время рекламы, нет видео, плохое CEO описание)

Очевидно, что просто повышение цены товара не приведет к нужному росту выручки. Как правило, причина не одна и для дальнейшей работы нужно будет выбирать несколько.

Метод Минто 4. Поиск решения

На предыдущем этапе мы из всех причин выбрали несколько, которые закроют большую часть проблемы. 20% причин решают 80% проблем. Минто предлагает использовать brainstorming для поиска решения. Это работает в небольших командах с высоким уровнем доверия внутри. Если в большой компании собрать коллег из разных подразделений генерация идей идет очень туго.

Обычно в компания я видела следующие типа брейншторминга:
☠️ Народное Вече Великого Новгорода. У кого громче голос, то решение и примут
☠️ Иерархия. Все ждут пока выскажется руководитель/главный эксперт. И просто присоединяются к их мнению.
☠️ Каждый участник уже заранее знает выгодное для него решение и убеждает в нем остальных (т.е. без рождения новых идей).
☠️ Все молчат. И под давлением организатора выдают несколько очевидных мыслей.

Добавлю, что если Вы собрали много финансистов и аналитиков, Вы собрали 70-80% интровертов.... Они только и ждали, чтобы активно поучаствовать в обсуждении.

Есть фишки, как можно делать по-другому. Поговорим об этом в следующий раз.

Как разговорить сотрудников

Простой вариант 🗝️. Попросите всех написать на отдельных листочках идеи. Затем на доске сгруппируйте похожие ответы. После этого можно начать классическое обсуждение.
Хулиганский вариант 💣. Если обсуждение вообще не клеится, начните с вопроса: “А что точно делать НЕ надо для решения вопроса?”. Брейнсторминг рискует быть токсичным, но очень живым.
Умный вариант 🧠. Использование специальных вопросов в стиле коучинг. Заставляет посмотреть на вопрос с неожиданных сторон. Я очень люблю этот метод. Диплом коуча позволяет добавлять правильные структуры в дискуссию.
Вариант для мечтателей 💥 Существует много игровых форматов проведения брейнсторминга (например, шляпы Диснея). Кажется, что в таких форматах командам обсуждать новые идеи комфортно, так как это все немножко несерьезно.

Если нужны 5 сильных вопросов для мозгового штурма, накидайте 50 🔥🔥🔥. Или пойдем дальше.

Универсальная схема презентации любого решения

Даже если Вы не использовали метод Минто (это ее методика) в принятии решения, схема рабочая 🗝️. Осталось добавить дизайн.

Вступление. Ситуация AS IS, Ситуация TO be. Ключевой вопрос, который решаем. Почему это важно.
Обзор вариантов Какие варианты рассмотрели и какие решения возможны.
Основная часть Тезисы в поддержку решения/сравнение с другими вариантами (не всегда нужно)
Итог Какой вариант и почему выбран. Кратко, как итог анализа
Заключение Действие, которые требуется от ЛПР (лица, принимающего решения), дальнейшие шаги.

💥 Сохраняйте и пользуйтесь.

​​Что вместо NPV

Как верно заметили коллеги в комментариях, NPV используется для 2-х целей:
🎯 Сравнение разных вариантов
🎯 Принятие инвестиционных решений.
Для сравнения можно использовать любой показатель, в котором есть расходы и доходы проекта. Главное считать одинаково для всех инициатив.

В ранних постах я рассказывала, что от оценки проектов отказались в связи с переходом на agile. Возврат к NPV выглядел очень не модно. Новый показатель - 🗝️ Cost to Value. Сумму всех дополнительных затрат разделить на все доходы проекта. Цель этого показателя сравнить проекты и выбрать лучшие. Отбросить ☠️ очевидно невыгодные (это и без дисконтирования понятно). Какой срок выбрать для доходов по проекту зависит от типа бизнеса. Часто 3 года будет оптимально.

Плюс подхода – просто. Можно внедрить среди всех владельцев продуктов. Это помогает отсеять часть неэффективных идей внутри бизнеса. А значит снижает уровень непродуктивных споров в компании.

NPV безнадежно устарел
Я получала MBA в Лондонской школе бизнеса. Обучение построено на кейсах. Нам предлагали реальные кейсы с реальными цифрами. Но события происходили 10-15 лет назад. Задача была сделать оценку проекта и принять решение об инвестировании в проект. После профессор рассказывал, какое решение было принято в реальности и что произошло с проектом через 10 лет (с цифрами).

Основываясь только на классической оценке все решения были неверные. В обе стороны. Мы отказывались от хороших проектов и брались делать плохие.
Причины 2:
💣 Белые и черные лебеди. Технологические изменения, политические и пр.
💣 Изменение привычек потребителей, которое происходит очень и очень быстро.
Новых научных подходов к оценке проектов на сегодняшний день нет. Своими идеями поделюсь в следующем посте.

Оценка проектов – как улучшить.

Одна из сложностей оценки проектов– это предположения о будущих доходах и расходов. Один из моих первых руководителей говорил: ‘’ Я чувствую здесь должна быть прибыль”.
Главное, что поменялось за последние 20 лет - это доступность данных и их количество. 🗝️ Большие данные - секрет улучшения моделей.

Рассмотрю, очень простой пример. Есть план открыть ресторан и уже выбрано помещение. Есть масса информации: какие люди здесь бывают, сколько их бывает, в какое время они бывают, какой у них доход и пр. Эта информация сотовых операторов, банков и пр. Может оказаться, что вместо дорого ресторана надо открыть три шаурмячных. Пример абсолютно реальный.

Плохая новость ☠️ – бесплатной полезной информации немного. Но почему-то многие готовы рискнуть своими деньгами, но принципиально сэкономить на покупке данных.

🗝️ Если Ваша жаба громко квакает и не дает разориться на большие данные, то тестируйте гипотезы. Все, как в классике, agile. Запуск на маленькие группы, опросы и пр.

🗝️ Если у Вас уникальный проект, и спрос только нужно создать, все гипотезы о будущих доходах проверить сложно. Тогда умножаем ставку дисконтирование на 1,3-2,0.

​​NPV примерно 800 лет

Концепция временной стоимости денег была придумана Леонардо Фибоначчи математиком в Пизе. Буквально через 55 лет после основания Москвы.
Он утверждал, что сумма денег сейчас стоит больше, чем та же сумма в будущем.

Использовать NPV для оценки проектов начали примерно в конце 19 века сразу несколькими экономистами.

Кто-то еще сомневается в том, что NPV современная и актуальная концепция?

Германия ищет ИТ-специалистов для систем 30-й давности.

Недавно была новость: cамой передовой стране Европы срочно требуются спецы по MS-DOS и Windows 3.11. На них работает железнодорожная сеть.
Видимо не смогли доказать экономическую эффективность проекта ☠️.

Я много раз участвовала в попытках посчитать NPV внедрения новых ИТ систем. Потому что так положено. Любая инвестиция должна иметь экономическое обоснование.

И ни разу я его не нашла☠️. Месяцы переговоров с коллегами, поиск того, что можно притянуть за уши. Единственный годный аргумент – экспоненциальный рост количества клиентов, с которым текущая система технически не справится. Но и это не прямой эффект, а необходимое условие для ведения бизнеса.

Выход 🗝️ - принять решение о необходимости изменения систем исходя из нефинансовых соображений. Попытаться оптимизировать стоимость внедрения выбранного решения.

Поделитесь опытом по оценке инфраструктурных проектов в комментах. Какими-нибудь самыми ужасными и вопиющими примерами.

​​Quick wins вместо сопли жевать

Если можно сократить расходы прямо сейчас, надо это просто сделать.☑️

Не нужно собирать комитет и рабочую группу. Тратить год на анализ всего на свете, чтобы подтвердить то, что известно. Применять сложные методы, AI, процесс-майнинг, анализы процессов, замеры хронометражей 24 часа в сутки и пр. Ждать следующего бизнес-плана, удачных звезд на небе, доживем до весны и пр. Кстати, до весны дожили.

🧠 Лучшие идеи – часто самые простые.

А вот если Вы уже сделали все, что было на поверхности, можно переходить к тяжелой артиллерии.

Фотка из офиса (реальная). Они тоже ждали…

Стратегия и бизнес-план - единая модель или 2 разных?

Стандартный цикл бизнес-плана и стратегии: утверждается стратегия на 3-5 лет, затем годовой план, на основе этих цифр постановка kpi.
Для меня всегда было логично, что финансовая модель для всех 3 процессов одна. Но за 10 лет практики стратегического планирования так ни разу не получилось.
Почему так.

🗝️ Модель стратегии решает вопрос Какие есть цели у акционера, реалистичны ли они, амбициозны ли они. Кроме прибыли, часто есть цель по доле рынка, либо по темпам роста (на 20% в год, на 100% в год и тд). Это всегда модель top down. И модель с макроэкономическими факторами.

🗝️ Модель бизнес-плана отвечает на вопрос КАК достичь целей акционера в следующем году. Обычно для этого нужны другие драйверы, чем в модели стратегии. И в основном, это модель bottom up.

Попытка увязать все в одну модель делает ее слишком сложной для сценариев и плохо управляемой.

Если тема фин модели стратегии интересна, накидайте огоньков 🔥🔥🔥. Наберем 30, 🔍напишу поподробнее.

🧠Ментальные ловушки бюджета

Все финансисты – обычные люди. И принципы поведенческой экономики работают при принятии решений в бизнесе, также как и в личных решениях.

Пример лауреата Нобелевской премии Ричарда Талера:
Сформировали 2 группы испытуемых и предложили билеты на спектакль в воскресенье по 50 долларов. При этом 1-я группа на этой неделе уже потратила 50 долларов на баскетбольный матч (та же статья бюджета), а 2-я группа на этой неделе оплатила парковку на те же 50 долларов (другая статья бюджета).
Среди тех, кто был на матче, желающих пойти на концерт было намного меньше, потому что недельный бюджет развлечений был потрачен.

Заметьте, у них не было никаких бюджетных правил, их не придумывали для эксперимента. Это -просто способ мышления, который есть у многих.

Бывало ли, что нужно приобрести что-то важное для бизнеса, а в этом квартале бюджета по этой статье уже нет ☠️? И решение откладывалось на следующий квартал ☠️?
Или срочно нужен был сотрудник, а бюджета зарплаты уже нет. И Вы нанимали в 2 раза дороже аутсорсера ☠️?

Не попадайтесь💣