Мое требование - в любой таблице Прочее не более 5%.

Сопротивление изменениям — это не саботаж, а работа мозга

Почти на каждом проекте трансформации находится человек, который тормозит процесс. И первая реакция руководителя – списать это на характер: не хочет, боится, консервативный или ленивый.

Послушала очередной подкаст Катерины Ленгольд про нейронауку и стало яснее.

Мозг не реагирует на мир – он его предсказывает. Традиционная модель звучит просто: стимул → восприятие. Современная когнитивная наука говорит другое: предсказание → восприятие. Мозг заранее строит модель того, что произойдет, и тратит на это ресурс.

Мир веками менялся очень медленно и это работало.

Стабильность – это пространство, где мозг способен предсказать, что будет дальше. Когда предсказать невозможно, растет нагрузка, и включается сопротивление. Нервная система сотрудников не справляется с таким уровнем неопределенности.

Если в вашей компании изменений слишком много, стандартный набор инструментов – вдохновить, вовлечь в процесс, показать, что в прошлый раз получилось – часто не работает. Он бьет мимо цели, потому что решает не ту задачу.

🧠 Реальный рычаг – не вдохновение, а предсказуемость.

О пользе письменной речи

Помню в начале карьеры написание служебок и писем вызывало дикий стресс.
Печатала текст, удаляла, печатала, перечитывала. Я пыталась очень ясно и кратко изложить суть вопроса. И так сформулировать, чтобы получатель письма принял нужное мне решение.
Плюс конечно нужно было создать себе правильный личный бренд внутри компании. Т.е это был мыслительный процесс. В результате у меня есть отличный навык письменной коммуникации.

Сейчас наблюдаю, что молодежь в офисе отвечает на переписку с помощью чата GPT.
Во-первых, это сразу видно. Получателю либо неприятно, что не уделили внимание его личности. Либо начинается длинная речь, какие все тупые вокруг.
Во-вторых, не развивает мозг молодого бойца. Основное в письме подумать, что же сотрудник хочет сказать.
В третьих, часто пересылка идет без fact checking и в содержание таких писем совсем глупость.

Что думаете, друзья?

Лучший специалист редко сидит в соседнем кабинете

Я много лет работаю с распределенными командами и знаю это на своем опыте: я хочу нанимать лучшего человека под задачу, а не того, кто удобно расположен географически.

Но кому-то нужно оформить работу, договориться об оплате, свести все концы, если что-то пойдет не так. Кто работает с международными платежами знает, что способы оплаты, требования compliance меняются. Каждый месяц - изобретение велосипеда.

Пока подрядчиков двое-трое, это решалось вручную. Кто-то что-то перевел, где-то есть переписка, где-то устная договоренность. Таких людей становилось больше, и в какой-то момент все замкнулось на мне. Напомню, я совсем недавно была CEO. И заниматься операционкой с регулярными платежами мне совсем не хотелось.

📍 Плюс к этому я принципиально за полностью белый бизнес – без серых схем и удобных, но сомнительных решений просто потому что так быстрее.

🧠 Поэтому в какой-то момент вопрос перестает быть про «как заплатить одному человеку» и становится про «как выстроить систему, которая не потребует ручного контроля на каждом шаге».


Поэтому лучше использовать специальные сервисы, а не строить все руками. Я доверяю Mellow. С помощью него можно закрывать весь контур работы с подрядчиками: договоры, документы, передачу IP, комплаенс и платежи, в том числе легальные и безопасные выплаты в РФ и РБ. Также есть бесплатный поиск исполнителей, если нужно найти нового человека под проект или в команду.

Главная проблема системы принятия решений -скорость

В исследовании McKinsey Three keys to faster, better decisions опросили 1259 руководителей и увидели закономерность хороших решений:
• есть система принятия решений (какие решения на каком уровне принимаются)
• скорость принятия решений.

Менеджеры типичной компании из Fortune 500 могут терять около 530 тысяч рабочих дней в год на неэффективное принятие решений. В эквиваленте зарплат это порядка $250 млн – цена не медленных людей, а несобранной системы.

📍 Три элемента системы, которая держит скорость по McKinsey:
– четко закреплено, кто именно имеет право принять решение
– по-настоящему важные вопросы обсуждаются содержательно, а не формально, а типовые – не обсуждаются вовсе
– после решения оно быстро превращается в действие, а не в очередной этап согласования

☠️ Если у компании нет закрепленных прав на решения, скорость не появится сама по себе. Люди просто перестраховываются и эскалируют наверх – это рациональная реакция на неясные правила.

Но даже компании, в которых выстроена система, жалуется на то, что скорость слишком медленная.

А вот компании, которые решают быстро, почти в два раза чаще сами сообщают, что их решения качественные. О чем, я всегда и пишу, быстрый и дешевый тест гипотез лучше длинных расчетов и согласований. До сих пор вспоминаю, как всеми финансами искали экономическое обоснования внедрения новой core system, 8 месяцев. Не нашли, так и внедрили.

Потенциал применения ИИ в финансовой функции:

📍Высокий

Специалист операционной обработки
Извлечение данных из документов, маршрутизация, споры, контроль справочников

📍Требуется поддержка человеком

Аналитик FP&A
Бюджетирование, прогнозирование, факторный анализ, сценарные расчеты, пояснения к результатам

Казначей
Прогноз денежных потоков, сигналы раннего предупреждения, аналитические записки

Главный бухгалтер / специалист по финансовой отчетности
Сверки, обработка исключений, пояснения по отклонениям, поддержка по учетной политике

📍Переобладание человека

Специалист по управленческой отчетности, MIS
Управленческая отчетность, пояснительные материалы, записки для руководства

Методолог МСФО
Подготовка заключений по сложным сделкам, актуализация учетной политики, ответы на запросы

Налоговый специалист


Подготовка налоговых заключений, формирование позиции по спорам, мониторинг изменений законодательства

В финансах эффект дает не точечное внедрение ИИ-инструментов, а перестройка процесса целиком. Представьте, что у Вас есть неограниченное число стажеров, и руководители. Без средней прослойки. Подумайте как будет процесс выглядеть?

Данные McKinsey State of AI in 2025 свидетельствуют, что компании с высоким приростом EBIT от ИИ-проектов в три раза чаще пересматривают процесс работы целиком, а не настраивают ИИ-инструменты над выполнением отдельных задач.

В области финансов наибольший потенциал пока не реализован в трех процессах:

– финансовое планирование и анализ;
– закрытие и консолидация отчетности;
– управление денежными средствами для поддержания уровня ликвидности

Кто знает меня давно в курсе про то, что я автор популярного термина PDD - presentation driven development.
Картинка с просторов интернета

Коко Шанель кратко сформулировала основную ценность CFO. В век ИИ и бесконечных презентаций, актуально все больше и больше.
Если у Вас вдруг есть красивая брошка, одеваем на важные встречи и озвучиваем гениальные идеи.

Если у вас термины прибыль в красной зоне и отрицательная прибыль уже перестали работать, есть новая рабочая формула:

инвесторы Anthropic определяют прибыльность бизнеса как выручку до вычета себестоимости реализованной продукции и операционных расходов.

Вспоминаю как бизнес-тренеры селлеров на маркетплейсах мерились размером выручки минус часть расходов.

Вот так выглядит резюме специалиста по PDD (presentation driven development). Компания может быть любой:).
Картинка с просторов интернета

Что упускают финансисты.

У меня довольно много историй от моих менти. Хорошие правильные предложения для компании блокируются, буксуют по непонятным причинам.
За логикой и цифрами, дорогие друзья, часто пропущен человеческий фактор.
Все люди, кроме интересов компании, соблюдают свои личные интересы:

• Сохранить ресурсы
• Усилить влияние
• Расширить полномочия
• Не лишиться работы

Чем больше сотрудников, тем выше иерархия руководителя - это пример моей бывшей компании.

Но вслух об этом конечно никто не скажет.

Я услышала этот показатель первый раз в студенческие годы. И никак не могла понять как татарское слово проникло в МСФО

Сокращаем масштаб бизнес

Стартую небольшую серию постов про антикризисное управление.

Не надо спасать всё
В кризис важно признать:
не каждый элемент бизнеса нужно сохранять.
Убираем системно убыточные:
• филиалы;
• регионы;
• проекты;
• продукты;
• магазины;
• каналы продаж;
• производственные площадки.
Если юнит системно уничтожает капитал, его нужно закрывать или радикально менять.
Цель
Сформировать устойчивое прибыльное ядро бизнеса, которое затем можно масштабировать.
Практический инструмент
Для каждого бизнес-юнита считаем:
Выручка → Contribution Margin → EBITDA → Cash Flow → Capital employed
И задаем 3 вопроса:
1. Зарабатывает ли юнит?
2. Сколько капитала он потребляет?
3. Что произойдет с бизнесом, если его закрыть