Нам не нужна стратегия. У нас ее нет и не будет.
Если у вас нет оформленного документа с названием Стратегия – это еще не значит, что у Вас в компании нет стратегии.
🧠Подумайте исходя из каких предпосылок или ограничений принимаются решения? Что именно обсуждается?
Несколько конкретных примеров.
✔️На совещаниях регулярно обсуждается рост бизнеса. Инициативы разные, но они потенциально ведут к эффекту одного порядка. Чаще всего исходят из предпосылки органического/умеренного роста около 15%. Бывает, что обсуждение строится их моих любимых иксов к выручке. И масштаб инициатив такой, что может привести к такому росту.

✔️В компании действует антикризисный план. Здесь могут быть варианты стратегий: усушить бизнес и держаться на уровне безубыточности, уменьшить диверсификацию/закрыть отдельные направления и т д

✔️Оставим все как есть, потому что сохраним коллектив, мы итак идеальные, переждем кризис и стопятьсот причин. И это тоже стратегия.

Такого рода неоформленные стратегии могут быть и позитивные, и негативные. Если они Вас, как руководителей, устраивают можно жить с этим дальше. Если нет, то нужно запускать процесс формулирования стратегии.

Cтарая логика оценки инвестиций больше не работает
Прочитала очередной отчет Deloitte Global Human Capital trends 2025/

Основной тренд – устойчивое развитие человеческого потенциала.
Пытаюсь из этого отчета вытащить, как это применить.

Основные идеи:
📍Бизнес-цели краткосрочны, цели, связанные с развитием людей долгосрочны
📍Работники в текущей неопределенности в мире стремятся к стабильности, а компании к гибкости
📍Много всего про ИИ (но ничего уникального, поэтому не пишу)
И компании должны искать баланс между этими моментами (Stagility)

Практика:
✔️Старая логика оценки инвестиций (технология =автомазиция=экономия) больше не работает. К призме эффективности должна добавиться оценка влияния на инновации, сотрудников, культуру и долгосрочное развитие.
✔️Будут меняться роль управленцев. Менеджеров становится меньше, так как ИИ уберет рутинные задачи. Но развиваться с 0 в профессии будет сложнее (мы все учились на опыте с минимальных позиций, которые как раз и заменит ИИ). И руководители будут выступать менторами и коучами (вместо роли менеджера)

Великое уплощение

В продолжении вчерашнего поста про изменение роли менеджера очередное исследование Gallup.

📍норма управляемости с 2024 по 2025 выросла с 10,9-12.1 человека
📍растет количество крупных команд до 25 человек.

Практическое применение - посмотрите, где в своих компаниях можно убрать средний слой и соптимизировать расходы.
Нужны ли Вам управления из 25 человек с 8 отдельчиками?

 
Главный  критерий эффективности -
Это не рост выручки, ROE, соотношение затрат к выручке и пр., а стабильность результата. Результат предсказуем, его можно повторить, объяснить (часто и масштабировать) – это признаки эффективного управления.
Если результат не управляем – это случайность.

Разбираем что такое Deep dive‑аналитика.
Это когда CFO на оперативке вместо выручка просела на 7%, говорит почему, за счёт кого, в каком канале, в какой продуктовой линейке и что с этим делать.


Не deep dive:☠️
- «Выручка упала на 7% против прошлого квартала».
- «Маржа ниже плана на 2 п.п.».

Deep dive:🧠
- «Выручка упала на 7% в основном из‑за:
- -12% в онлайн‑канале,
- просадки ретеншена в сегменте M,
- +10% доли скидочных продаж.
Это минус 18 млн руб. маржи, из них 11 млн — чистый эффект промо».

Т.е. мы не просто фиксируем факт, а показываем механику: кто, где, когда и какой именно кусок денег съел.

Философский вопрос: может ли финансист докопаться сам до сути проблемы или ограничиться интервью с пристрастием с бизнесом.

Джеймс Норбури.
Большая панда и маленький дракон.

Небольшая книжка с притчами в духе буддистких. Иллюстрации волшебные. Можно смотреть вечно.

Мыслей больше чем в 99% бизнес-литературы. Притчи Вы можете рассматривать и через призму своих бизнес-задач.

Появился портал где ИИ берет кожаных на работу (rent a human).
Идея проста. ИИ доходит до задачи, где нужен человек и самостоятельно его нанимает. Красиво.

Точки роста бизнеса - быстрый результат
Если я смотрю как быстро помочь компании вырасти,алгоритм простой:
 
Ситуация 1.
В компании все хорошо, но компания хочет вырасти. Ищу то, что уже хорошо получается и думаем вместе, как увеличить это на 20%-30%.

Ситуация 2
В компании не все хорошо, падает прибыль. Как правило, проблема в системе продаж.

Ситуация 3
В компании больше 200 + и до бесконечности сотрудников. Точно можно без ущерба для бизнеса сократить 20%. Если сократить правильные 20%, то работа даже станет сильно эффективнее.

Популярная рубрика - портрет руководителя от ЦБ.
Финансовая сфера - очень мужская. И 20 лет назад и сейчас, ничего не меняется.
Доля женщин CEO немного выросла. Это же они про меня пишут🤣. Я стала CEO год назад.

С высшим образованием тоже все понятно. База.

KPI – неочевидные минусы
Обычно я за все посчитать и точно измерить. Но…
Вот вам классическая история о вреде kpi– кейс Wells Fargo c kpi 8 продуктов на клиента. Сотрудники Wells Fargo создали более 3,5 миллиона поддельных счетов и кредитных карт без ведома клиентов. Продолжалось это годами. Работники сами переводили деньги между счетами, чтобы выполнить план, и выдавали кредитные карты, которые клиенты никогда не заказывали. Это привело к штрафам свыше 3 млрд долл и увольнению 5300 сотрудников.
При этом компания декларировала ценности клиенториентированности, доверия клиентов и т д.

Концепция Н.Талеба отлично подходит компаниям. В том смысле, что компания тоже экономическая система.
В больших компаниях тема антихрупкости уже давно обсуждается. Какого-то правильного ответа здесь нет.
Есть направления рассуждений:

📍Диверсификация бизнеса
Что-то отвалилось, что-то продолжает работать.
📍 Устойчивая база дохода (многолетние продукты, подписки, продукты, где неудобно менять провайдера и т п)
📍 Регулярные сценарные анализы (понимание запаса прочности по марже. Например, сейчас повысились налоги и не каждая бизнес-модель выдержала, т е изначально низкий запас прочности).

А как Вы понимаете этот термин применительно к бизнесу?

Откуда я все это беру?

Вопрос любимых подписчиков.

Я Бывший финансист Сбера, выпускница London business school. Много лет CFO и сейчас CEO брокерской компании. Советник по стратегии и эффективности бизнеса.

Здесь мой практический опыт управления бизнесом на цифрах (никакого ИИ в текстах). Здравый смысл вместо presentation driven development. Новости из самых свежих исследований про финансы и менеджмент, которые я сама читаю.

Никакой воды, только мясо и самая соль для финансистов, руководителей С level, ит-в, рисков, HR и собственников бизнеса:

🔥топ отговорок Вашей команды Читать
🔥 почему классические методы финансистов устарели Читать
🔥 нужен ли Вам MBA. Личный опыт

Управляй бизнесом как крупные корпорации. Примени их фишки у себя для роста прибыли.

Сколько часов в офисе сотрудники реально работают.

Наткнулась на любопытное исследование:

65 минут чтение новостей
44 минуты соцсети
18 минут звонки друзьям/родственникам
14 мин отправка сообщений (видимо по личным вопросам)
25 минут чай, кофе
40 минут потрындеть с коллегами.
Итого 43% рабочего дня.

В следующий раз когда команда скажет, что не успевает перечитайте этот пост.

Планирование - это не более чем догадки.

Прочитала занятную книгу о вреде бизнес-планов. Название не привожу, так как не считаю ее полезной.
Но обычно в каждой бизнес-книге есть хотя бы одна мысль, заслуживающая внимания.
Автор считает, что бизнес-планирование - это фантазии, так как много факторов вне нашего контроля (рыночные условия, конкуренты, макроэкономика и т д).
Написание плана создает иллюзию контроля над этими факторами.

Превращая догадки в планы, мы позволяем прошлому управлять будущем. Здесь имеется в виду, что цифры плана всегда как-то обоснованы и это цифры из прошлого опыта.

Идея, конечно же, будет жесткой хейтится финансистами. Но в ней что-то есть. По крайней мере, на позиции CEO для меня сильно полезнее быстрая и качественная управленка, а не бизнес-план.

Антикризисное управление

У нас обычно под этим понимают вытащить компанию в операционный плюс, сократить косты, избавиться от ненужных активов, закрыть гэпы ликвидности и т д.
А в мировой практике - антикризисный управляющий, специальный вид деятельности. Приходят они обычно на запущенной стадии, когда оздоровить текущий бизнес уже не получается. Их основная задача понять как эффективно закрыть долги. Например, разделить актив на части, перепрофилировать и дороже продать. Например, один из активов компании была скважина с минералкой. Но оценка была невысокой из-за среднего качества воды. Анитикризисный управляющий решил пробурить на этом же слое более глубокую скважину, оценка актива резко взлетела. В результате, управляющий смог закрыть и минусы от других направлений.