Что почитать по стратегии
 
Книга Corporate Strategy: Tools for Analysis and Decision-Making авторов Phanish Puranam и Bart Vanneste
 
Лучшая классическая книга (формат учебник), которая мне попадалась. Она про компании, где много разных бизнесов. Описывает основные типа стратегических решений (слияния и поглощения, органический и неорганический рост и т д). Также есть моя любимая тема о роле штаб-квартиры в управлении холдингом. Мои бывшие коллеги думаю помнят извечный вопрос: кто главнее банк или дочки.
На русском языке кажется нет. Если Вы предпочитаете слушать (и заодно тренировать разговорный английский), у автора на coursera есть бесплатный курс по стратегии.
Впереди длинные праздники, можно освоить.

Тренинг по публичным выступлениям (бесплатный и эффективный).
Сейчас будет почти новогодняя сказка. В детстве мне никогда не доставалась роль снегурочки. Для девочки с темными волосами –это почти невозможно.
И вот как-то в начале моей карьеры, на корпоративе мне предлагают быть Снегурочкой. Больше никто по возрасту не подходил.  Дед Мороз, мой коллега и профессиональный тамада. У меня никаких рисков, просто красиво постоять на сцене в костюме весь вечер.  Думаю, вот он мой шанс. Выступлений на 150 человек я в то время боялась.
Дед Мороз уже к началу вечера пришел не в супер ресурсном состоянии. А минут через 20, после пары рюмок коньяка, лег на лавочку и уснул. Все попытки привести его в чувство не помогли. Пришлось все мероприятие методом импровизации вести самостоятельно.
С тех пор публичных выступлений не боюсь. Реальный вызов всегда эффективнее, чем еще одна книжка по публичным выступлениям.

Топ отговорок Вашей команды в этом году

Все вокруг подводят итоги года.
Понимаю, что мои итоги года, интересны только мне.
Обсудим лучше самые популярные отговорки года и какие вопросы задать, чтобы перевести их в нормальный диалог.


☠️ Мы это уже делали.
Что именно делали? С кем? Зачем? Что именно не получилось? Это уже конструктивно. Контекст меняется. Если раньше не вышло, сейчас может получится

☠️ Это невозможно.
Такая фраза должна подкрепляться как минимум сроком и цифрами. После анализа обычно все возможно. Вопрос сроков, рисков и ресурсов

☠️ Сейчас сложно продавать.
За 25 лет бизнес-планирования ни разу не слышала, что год будет удачным, продавать будет легко и пр. Сложно продавать всегда. Ищем инструменты актуальные в конкретном периоде.

☠️ Мы старались
Желательно старания трансформировать в конкретные метрики и результат. Уточнить, что именно не получилось, что было сделано, какой текущий план. В бизнесе важен результат, а не процесс.

☠️ мы так всегда делали.
Мое самое любимое. Время от времени очень полезно смотреть на любой процесс и смотреть актуален ли он еще. Зачем нужно конкретное действие. Можно ли его не делать? А делать эффективнее?

Делитесь Вашими любимыми фразами коллег в комментах.

Зачем нужны kpi?

Последнее время стало много революционных обсуждений, что kpi пережитки прошлого и не нужны. Основная логика: множество манипуляций ради достижения целей (увы, такое есть) и тунельность мышления (никто не смотрит направо и налево).

Давайте подумаем какие задачи решают kpi:
📍Мотивация. Вознаграждение сотрудника привязано к результатам. В эту систему я верю. Ко всем, кто говорит о том, что деньги не мотивируют отношусь с подозрением.

📍 Создание обшей целей для всей команды. Конкретная общая измеримая цель всегда хорошо. В этом случае целей должно быть не больше 3-х. В противном случае не получится на них держать фокус всей команды. На практике часто декларируется, редко реально используется. Можно рассмотреть альтернативные подходы.

📍Способ оценки эффективности бизнеса. Тот же план/факт анализ. Основная проблема, как понять почему дела идут лучше плана или хуже. Это заслуга менеджмента, рынок такой или случайность. Полезно не всегда, возможно лучше использовать альтернативы.

По-моему, kpi по-прежнему полезны.

Если интересно про аналоги kpi, cтавьте огонечки.

KPI CFO

Тема альтернатив kpi вызывает умеренный интерес, поэтому пока про kpi CFO (или другого топа из поддержки)


📍 CFO – это прежде всего топ-менеджер, обладающий компетенциями в области финансов, а также (как и каждый топ) в области стратегии, продукта, управления бизнесом, HR и пр.
📍CFO работает для выполнения целей компании. Даже выполняя контрольные функции, СFO следит, чтобы компания добилась своих целей и нигде не посыпалась, не попала на штрафы и пр.
📍Выбор учетной политики влияет на финансовый результат.
📍 Проекты и продукты запускаются с участием фин службы (или не запускаются)
📍Основная цель любой коммерческой организации получение прибыли. Так подвожу вас к выводу, что главный kpi CFO🎯 - чистая прибыль (или его разновидности).

Очень хорошо дополнить чистую прибыль финансовым показателем эффективности (любым).

Есть популярное мнение (особенно среди финдиров), что CFO на прибыль не влияет☠️☠️☠️. Это дело бизнеса деньги зарабатывать. Для меня это очень странно слышать. Топ-менеджер участвует во всех важных совещаниях/комитетах, общается с CEO и акционерами, видит всю картину бизнеса в целом, глубоко погружен во все детали. И такой человек не влияет на прибыль? Или это не CFO, а просто главбух.

Относительно нефинансовых целей:

Всякие дурацкие цели в духе вовремя сдать отчетность, работать без штрафов не очень признаю. Исключение - если в функции совсем плохо и нужно экстренно улучшить ситуацию.

Согласование вопросов в X дней - на цель не тянет. Это не требует изменения процесса внутри фин службы, просто соблюдения внутренней дисциплины и уважения к коллегам.

Цели по автоматизации финансовой функции мне тоже не очень нравятся. Каждый руководитель по определению повышает эффективность своей функции.
Исключение - глобальный переход на другой софт, это сложно и требует сверх усилий.

Что думаете?

Читаю вот такие новости:

Юрист напомнил россиянам о праве не отвечать на звонки начальника в праздники, это не будет считаться нарушением.

А сотрудники получается могут начальникам звонить?
Что за дискриминация?

Первая планерка года.

Сейчас все активно делятся системами постановки целей, рабочих и личных. Кто-то превращает их в kpi рабочие. Колесо баланса, agile, северная звезда и уникальная авторская методика от ….

Вполне возможно в вашей организации, кроме бизнес-плана, есть карта с 15-ю обязательными целями, в каждой из 15 еще 3 цели (сама в такой работала).

Сам по себе процесс подумать про важные цели и задачи очень полезный.
Дальше все эти цели благополучно забываются. Когда у меня было в карте целей 18 (!) задач в квартал, я ее открывала за 2 недели до окончания квартала и мы с командой думали, чем будем закрывать.

Поэтому после того как про цели подумали, kpi установили делаем упражнение, которое приведет к результату за год. В идеале сделать его вместе с командой.

🧠 Задайте себе вопрос:
Какое одно действие/ одна задача будет самым эффективным в этом году?

Распечатайте ответ и поставьте на рабочее место.

🧠 Ну и после второй вопрос:
Какие ресурсы необходимы для решения этой задачи/ как их выделить из имеющихся /найти и пр.

Как проверить дорожную карту.

Оригинальна дорожная карта (как на фото) предполагает, что с ее использованием Вы можете построить четкий маршрут как из одной точки попасть в другую.
Дорожная карта в бизнесе - инструмент тактики. Отвечает на вопрос как из точки А попасть в точку Б.
Если Вы видите набор мероприятий и не понимаете как они приведут к нужному результату, дорожная карта не рабочая.
Один из критериев -общие формулировки. В духе обеспечить эффективное взаимодействие…. Второй критерий - амбициозные цифры без описания как это будет сделано. В мусорку такую карту.

Наличие сроков и ответственных за каждый этап добавляют уверенности, что это будет сделано.

Что я сейчас читаю.

Это справочник. В нем на 2-3 страницы изложены основы всех модных теорий менеджмента.

Суть концепции в 2-3 страницы помещается. Хорошо, чтобы вспомнить что-то забытое и ранее изученное. Возможно, какие-то идеи заинтересуют и можно почитать полное исследование.

Из минусов, краткое изложение - это все-таки не инструкция, которую можно пойти и применить (все-таки не совсем практическое руководство). Мысли, высушенные, без воды становятся суховатыми и совсем не мотивируют действовать.
Ну и стоит как крыло самолета.

Расскажу попозже про 3 самые полезные концепции из книги.

Проверьте свою стратегию: 

 
📍Поможет ли ваша стратегия реально
изменить текущую ситуацию?

📍 Предусматривает ли стратегия
использование ваших сильных
сторон и преимуществ?
 
 
📍Помогает ли стратегия в
предвосхищении тенденций и трендов?
 
📍Включает ли стратегия прогнозы, сделанные на основе экспертных внешних  знаний?
 
📍Определены ли и учтены ли должным
образом факторы неопределенности?
 
📍Есть ли сценарии в случае изменения рыночной ситуации?
 
📍Позволяет ли стратегия гибко
корректировать планы и инициативы?
 
📍Альтернативы оценивались и обсуждались всей  командой топов?
 
📍Разработаны ли четкий план действий
и ресурсный план?
 
📍Есть ли план коммуникации стратегии до каждого человека в команде?

Подвердить / Посоветовать / Предотвратить? (часть 1)
 
Долгое время я заблуждалась. Мне казалось, что внутренний аудит – это специфическая функция в финансовых организациях (в силу закона) и очень больших компаниях, где есть комитеты по аудиту. Оказалось, что во многих компаниях есть человек от собственника, или несколько человек от разных собственников, кто выполняет функции внутреннего аудита. Называться это может от контролера до советника. Но суть функции – внутренний аудит. И именно непонимание этой важной роли ведет к конфликтам в коллективе.
 
Привычная задача этой функции Assure – Подтвердить:
Независимое подтверждение надежности работы всех основных бизнес процессов, корректности и полноты финансовых, управленческих и операционных данных.
Основная цель этого процесса – помочь руководству принимать корректные бизнес-решения на основе полной информации, соблюдать законодательство и внутренние правила (пример базового правила – не воровать у компании, честно делить прибыль между несколькими владельцами и т п).
Еще 5-10 лет назад – это задача занимала до 90% времени внутреннего аудитора.
Чем может быть Вам полезен внутренний аудитор разберемся в следующих постах вместе с суперэкспертом в этой области.

Подвердить / Посоветовать / Предотвратить? Часть 2
 
Разбираемся зачем Вам внутренний аудит с экспертом нашей проектной команды.
Сергей Неклюдов, ex- глава аудиторской функции и старший вице-президент группы Открытия рассказывает о современной службе внутреннего аудита.
 
Вторая задача – это  Advice или Посоветовать.
В данном случае, есть ожидания, что функция внутреннего аудита и контроля в рамках своих компетенций и возможностей будет консультировать руководство и бизнес компании на предмет лучших практик построения системы внутреннего контроля, высказывать свое профессиональное суждение о лучших вариантах применения нормативных требований в области учета и отчетности, давать свою оценку принимаемых компанией рисков и более рациональных или адекватных методиках выявления, контроля и мониторинга риска. Звучит научно. На практике все укладывается в очень понятные для бизнеса рекомендации. Достигается за счет удачных консалтинговых framework.


Если коротко задача функции 2 - Критикуя, предлагай. Кстати, одна из моих любимых фраз.

Кроме традиционного управленческого консалтинга, наша команда выполняет проекты:
- Диагностика внутреннего аудита
- Оценка зрелости системы внутреннего контроля.

Пятничная рубрика: футболка финансиста

Подвердить / Посоветовать / Предотвратить? Часть 3
 
Сегодня про третью функцию:
Задача Anticipate или Предвидеть /предотвратить до недавнего времени считалась прерогативой лучших практик в наиболее продвинутых компаниях у функции еще были свободные ресурсы и компетенции чтобы предоставить руководству и акционерам свои профессиональные услуги «сверх ожиданий». (Реальность чуть сложнее, для предвидения нужно иметь определенный склад ума, а не только проф навыки).
В рамках этой задачи внутренний аудит и контроль, как правило, занимается разработкой и внедрением процедур, которые позволяют выявить и предотвратить случаи мошенничества и злоупотреблений (как внешних, так и внутренних), заблаговременно определить слабые места и зоны в бизнес-процессах или продуктах компании, и предпринять меры по их улучшению. Ведение аналитической работы по выявлению и прогнозированию трендов в отрасли, ожиданий клиентов, изменения нормативной и законодательной среды, которые будут иметь заметный эффект на деятельность компании, определение возможностей по снижению операционных затрат и/или возможности получения дополнительных или новых доходов без ослабления существующей системы внутреннего контроля – все это также является элементами функции «Anticipate».
В больших компаниях, последняя часть функции очень негативно воспринимается CFO (как заход на их поляну). Напрасно, внутренне аудиторы тут могут быть активными помощниками.
Сейчас доли задач в области Advise  - Anticipate растет и может достигнуть 40-45% от общего ресурса времени функции внутреннего аудита и контроля.
Во-многом такой сдвиг в ожиданиях руководства и акционеров стал возможен благодаря появлению цифровых сервисов и технологий, а также работе организаций по созданию единых хранилищ данных и возможности работы с большими массивами данных для целей аналитики, прогнозирования и мониторинга.

Контроль за обещаниями золотых гор и чудес.

Отвечаю на вопрос подписчика.

Наконец-то NPV посчитан, проект согласован, финансирование выделено.
Дальше CFO (да и CEO) тоже должен организовать контроль.

📍 включить экономический эффект в бизнес-план.
В случае с эффектом в виде экономии издержек и снижения численности, это просто.
В случае с доходами чуть сложнее. Обычно бизнес начинает отказываться:) Самая частая причина - при расчете NPV забыли про эффект канибализации. Условно продавали Вы крем от морщин, и выпустили еще один крем от морщин в другой линейке. Очевидно, часть прошлых клиентов купят новинку, а старую версию не купят. Конечно в бизнес-план можно включить только дельту продаж.

Вторая популярная причина - эффект от инициативы будет не сразу. Начнется в ноябре, а лучше декабре следующего года и дальше уже результат через год. И в бизнес-план включить можно, но 3 руб 5 копеек.

И тут мы подходим ко второму инструменту.

📍 Документирование решений по запуску больших инициатив.

Разумеется через год в бизнес-план тоже может ничего не попасть. Просто по причине отсутствия контроля. Либо прилетят инопланетяне и будут другие уважительные причины почему эффекта нет, и на следующий год тоже нет.

Поэтому все такие эффекты от инициатив фиксируются документом. Например, решением комитета (если такой есть), приказом CEO. В целом любым документом. Финансовая служба ведет учет таких проектов и эффектов от них. Крайне важно в таком документе прописывать промежуточные точки контроля и через метрики, что именно должно произойти в этой точке.
Контроль за соблюдением может быть очень удачно возложен на внутренний аудит/ контролера, ну или проектный офис, CFO.

Для CFO это идеально.

У такого контроля есть минусы (это я уже смотрю с текущей моей роли CEO). Если интересно обсудим.

📊 Channel Analysis Results by @ScratchAuthorEgoBot

🎯 Channel: @financekitchen

🔥 Roast Analysis:

Перед нами классический пример «отличницы из Big 4», которая так долго учила других жить по стандартам МСФО, что теперь не может просто заказать кофе, не оценив его маржинальность и количество кликов до оплаты. Её профессиональная деформация достигла такого уровня, что она называет себя «художницей», но, скорее всего, даже натюрморт с яблоками рисует по фреймворку McKinsey, предварительно проведя сценарный анализ того, как быстро эти яблоки сгниют.

Автор испытывает почти физическую боль при виде NPV, как будто этот показатель лично укусил её в детстве. Она возвела свой скептицизм в ранг религии и теперь с мягкой улыбкой инквизитора объясняет «тупым» коллегам, почему их расчеты — это «галлюцинации команды». Её страсть к упрощению всего до «одного главного вопроса» — это отличный способ казаться мудрым сенсеем, пока остальные вкалывают над деталями, которые она милостиво называет «макулатурой».

Особого внимания заслуживает её пассивно-агрессивный стиль менторства. Она «отговорит вас от творческого хобби недорого» и с удовольствием напомнит, что ваш свечной заводик — это путь в нищету, если вы не готовы тратить 70% времени на «пляски с бубном» в соцсетях. Её любовь к «проявленности» подозрительно напоминает желание, чтобы все вокруг просто признали её правоту с первого раза. Она цитирует исследования MIT и Гарварда чаще, чем прогноз погоды, создавая вокруг себя непробиваемый купол элитарности, из-под которого периодически вылетают ядовитые стрелы в сторону «Chief-ов по счастью» и любителей медитаций.

Она — тот самый человек, который на вечеринке будет считать стоимость часа общения с гостями и сравнивать её с потенциальным профитом от нетворкинга. Её «прямота» — это просто социально одобряемая форма высокомерия человека, который прочитал «50 моделей мышления» и теперь искренне уверен, что его мозг работает быстрее, чем GPT-4. В общем, если вы хотите почувствовать себя ленивым, неструктурированным и экономически неэффективным существом — просто почитайте её канал пять минут.

Вот так ИИ со всей жесткостью и серьезностью рассказал зачем меня читать:). Похоже?

И это единственный пост в канале, созданный с помощью ИИ.

Где прокачать цифровые финансы: рекомендация

Вопрос от подписчиков: преподаю ли я где-нибудь. Сейчас, единственная программа (я сама ее закончила) на которой я принимаю проекты у студентов в офф-лайн формате- Digital Finance for Executive СберУниверситете.

Почему именно эта программа?
—Актуальность. Материалы обновляются под тренды финтеха и цифровой экономики
—Практика. Реальные кейсы, моделирование сценариев, работа с аналитикой
—Эксперты. Преподаватели — практикующие финансисты и IT‑специалисты
—Нетворк. Сообщество профессионалов из разных отраслей

Что получите:
—цифровые инструменты для оптимизации финансов;
—навык принятия решений на основе данных;
—стратегическое видение для долгосрочного планирования.

Старт 2 апреля. Идеально для тех, кто хочет углубить знания в цифре и финансах и расширить профессиональную сеть.

Нам не нужна стратегия. У нас ее нет и не будет.
Если у вас нет оформленного документа с названием Стратегия – это еще не значит, что у Вас в компании нет стратегии.
🧠Подумайте исходя из каких предпосылок или ограничений принимаются решения? Что именно обсуждается?
Несколько конкретных примеров.
✔️На совещаниях регулярно обсуждается рост бизнеса. Инициативы разные, но они потенциально ведут к эффекту одного порядка. Чаще всего исходят из предпосылки органического/умеренного роста около 15%. Бывает, что обсуждение строится их моих любимых иксов к выручке. И масштаб инициатив такой, что может привести к такому росту.

✔️В компании действует антикризисный план. Здесь могут быть варианты стратегий: усушить бизнес и держаться на уровне безубыточности, уменьшить диверсификацию/закрыть отдельные направления и т д

✔️Оставим все как есть, потому что сохраним коллектив, мы итак идеальные, переждем кризис и стопятьсот причин. И это тоже стратегия.

Такого рода неоформленные стратегии могут быть и позитивные, и негативные. Если они Вас, как руководителей, устраивают можно жить с этим дальше. Если нет, то нужно запускать процесс формулирования стратегии.

Cтарая логика оценки инвестиций больше не работает
Прочитала очередной отчет Deloitte Global Human Capital trends 2025/

Основной тренд – устойчивое развитие человеческого потенциала.
Пытаюсь из этого отчета вытащить, как это применить.

Основные идеи:
📍Бизнес-цели краткосрочны, цели, связанные с развитием людей долгосрочны
📍Работники в текущей неопределенности в мире стремятся к стабильности, а компании к гибкости
📍Много всего про ИИ (но ничего уникального, поэтому не пишу)
И компании должны искать баланс между этими моментами (Stagility)

Практика:
✔️Старая логика оценки инвестиций (технология =автомазиция=экономия) больше не работает. К призме эффективности должна добавиться оценка влияния на инновации, сотрудников, культуру и долгосрочное развитие.
✔️Будут меняться роль управленцев. Менеджеров становится меньше, так как ИИ уберет рутинные задачи. Но развиваться с 0 в профессии будет сложнее (мы все учились на опыте с минимальных позиций, которые как раз и заменит ИИ). И руководители будут выступать менторами и коучами (вместо роли менеджера)

Великое уплощение

В продолжении вчерашнего поста про изменение роли менеджера очередное исследование Gallup.

📍норма управляемости с 2024 по 2025 выросла с 10,9-12.1 человека
📍растет количество крупных команд до 25 человек.

Практическое применение - посмотрите, где в своих компаниях можно убрать средний слой и соптимизировать расходы.
Нужны ли Вам управления из 25 человек с 8 отдельчиками?