Длинно обо мне.

Что считаем вместо NPV?

Тут все зависит от типа управленческого решения, что нужно принять. Классические типы решений описаны в любом учебнике по управленке.

В большой компании самое распространенное решение о том, как распределить ограниченное финансирование на проекты. Если проще, как решить какие проекты не делать.

При портфельном анализе важно использовать для оценки проектов одни и те же критерии принятия решений. Например, лучший NPV. Или ROI. Или что-то там еще.

Когда проектов много (30, 50, 200 и т д), сложные расчеты кто-то должен делать, а кто-то потом еще проверять. Затраты на этот процесс непроизводительные и бестолковые. Поэтому пришла идея использовать более простой показатель Cost to value. Отношение всех затрат проекта к потенциальному доходу. По сути убрали дисконтирование, как непонятный фактор, сложнопонимаемый бизнесом. Для целей сравнения проектов ничего не поменялось. А экономия времени колоссальная.

Посты про NPV и мой скептицизм имеют обычно большой резонанс и много реакций в личке и комментах.
Поясню идею.

Основная задача финансиста эффективно распределять ресурсы, помогать росту прибыли (и иногда стоимости компании).

Для этой задачи есть инструменты:

Технические инструменты:
⁃ методологии (например, NPV)
⁃ Процессы (например, бизнес-планирование)
⁃ Регулярная отчетность
⁃ программное обеспечение (например, формула в Excel) и т д

На позиции финансового директора недостаточно этих технических инструментов для решения задачи роста прибыли и распределения ресурсов.

Нужны еще «мягкие навыки»:
⁃ умение просто объяснять сложное
⁃ вести эффективные переговоры
⁃ Презентовать свои решения убедительно.

Если Вы еще не CFO или если Вы СFO, уходивший с конфликтом с последних мест работ, Вы недорабатываете именно по мягким навыкам. Можно продолжать спорить о том, что IRR и NPV классика любого учебника и единственно правильный метод (бывает это еще приправляется щепоткой высокомерия, какие же все тупые).
Ваши коллеги могут иметь не финансовое образование и быть профи в своем деле. В конце концов если у Вас в офисе проект по ремонту санузла, вы же не будете считать NPV каждого вида сантехники с учетом его срока использования, сравнивать и доказывать сантехнику Петровичу, что нужно выбрать кран у которого NPV лучше:). Петрович не поймет.

Если Ваша цель принести реальную ценность бизнесу нужно разговаривать на понятном языке и освобождать бизнес от лишних пустых споров и бесконечных дискуссий.

Антиалгоритм создания стратегий:

📍Делаем прогноз будущего (тренды, цифры, макроэкономика)
📍Придумываем амбициозную цель (обязательно номер один в чем-то, рост не меньше чем X3-10)
📍Делаем супер красивую презентацию для ключевых стейкхолдеров.
📍Убеждаем всех сотрудников, что работаем над этим ю. Если они не согласны, это их проблемы.
📍Работаем строго по плану (надо же фокусироваться)
📍Достигаем целей

На каком пункте Вам стало смешно? Это типичный процесс во что превратилось создание стратегий. Алгоритм гарантировано ведет к провалу. Потому что будущее нельзя предсказать. А работа строго по плану не дает видеть новые возможности.

А вот сам процесс планирования вместе с ключевыми членами команды очень полезен. Позволяет увидеть ограничения и возможности в моменте, осознанно посмотреть на конкурентов и пр.

Размышляю над правильным форматом: как взять полезное от стратегического планирования и не скатиться в лозунги и картинки. Успешный опыт есть, но здесь вопрос размера бизнеса и времени.

Самое простое определение стратегии.
Экономлю Ваше время на чтение 5-10 книг и кучи видео

Дизайн топ-команды
Прочитала любопытную статью в HBR на тему кто является Executive team в компании.
Основная идея, что executive team (русского слова не нашла, наверное, ядро команды) – это реализация стратегии.  Часто в компаниях это ядро разрастается, и команда становится неэффективной, падает скорость и качество решений.
Типичные ловушки
📍Раньше со словом Chief были только CFO, COO и иногда CTO. Сейчас появляются главных по счастью, главный по ИИ и много других главных. Не все они нужны для решения стратегических вопросов (Тут я конечно сразу подумала, может просто сократить их тогда и сэкономить☠️).
📍Роль всех новых chief может быть разной в каждой компании. Где-то CDO (chief data officer) – основная функция и на больших данных построен весь бизнес, а где-то просто одна из ИТ- компетенций.
📍Не каждый прямой подчиненный должен быть ядром команды.
Важная задача CEO определить правильный дизайн топ-команды: какие люди, с какими функциями должны управлять компанией.
А это зависит от стратегии: быстро внедрять новые продукты и технологии, строить инновационную компанию, расширять бизнес международно. Это примеры стратегических задач, для которых нужна разная команда.

Забота и смелость - как принципы лидерства.
Прочитала очередную книгу. Джордж Колризер. «Надёжная база: лидерство для руководителя высшего звена».
Основная идея – в тревожное время эффективно работающий сотрудник должен чувствовать на работе себя хорошо и уверенно (и ничего про выйти из зоны комфорта).
Забота и смелость (Care and Dare). Лидерство, основанное на принципе «безопасной базы», — это искусство сочетания заботы (безопасность, защита, комфорт) со смелостью (вдохновение, исследование, риск, вызов).
 
Варианты сочетаний:
Игра на победу — это оптимальный подход к лидерству, сочетающий в себе заботу (крепкие отношения, доверие) и смелость (сложные задачи, готовность к риску).
Игра на выживание (высокая забота, низкая смелость): чрезмерная опека, избегание риска, подавляет рост.
Игра на доминирование (низкая забота, высокая смелость): нацелен на результат, но пренебрегает отношениями, что приводит к выгоранию и отчуждению.
Игра на избегание (низкая забота, низкая смелость): отстраненность, замкнутость, минимальные усилия.
 
Книга не самая содержательная (как и все подобные книги). Заставляет задуматься к каким целям и какими способами Вы идете. Достаточно почитать краткое содержание

Рабочее настроение последних двух недель

Что почитать по стратегии
 
Книга Corporate Strategy: Tools for Analysis and Decision-Making авторов Phanish Puranam и Bart Vanneste
 
Лучшая классическая книга (формат учебник), которая мне попадалась. Она про компании, где много разных бизнесов. Описывает основные типа стратегических решений (слияния и поглощения, органический и неорганический рост и т д). Также есть моя любимая тема о роле штаб-квартиры в управлении холдингом. Мои бывшие коллеги думаю помнят извечный вопрос: кто главнее банк или дочки.
На русском языке кажется нет. Если Вы предпочитаете слушать (и заодно тренировать разговорный английский), у автора на coursera есть бесплатный курс по стратегии.
Впереди длинные праздники, можно освоить.

Тренинг по публичным выступлениям (бесплатный и эффективный).
Сейчас будет почти новогодняя сказка. В детстве мне никогда не доставалась роль снегурочки. Для девочки с темными волосами –это почти невозможно.
И вот как-то в начале моей карьеры, на корпоративе мне предлагают быть Снегурочкой. Больше никто по возрасту не подходил.  Дед Мороз, мой коллега и профессиональный тамада. У меня никаких рисков, просто красиво постоять на сцене в костюме весь вечер.  Думаю, вот он мой шанс. Выступлений на 150 человек я в то время боялась.
Дед Мороз уже к началу вечера пришел не в супер ресурсном состоянии. А минут через 20, после пары рюмок коньяка, лег на лавочку и уснул. Все попытки привести его в чувство не помогли. Пришлось все мероприятие методом импровизации вести самостоятельно.
С тех пор публичных выступлений не боюсь. Реальный вызов всегда эффективнее, чем еще одна книжка по публичным выступлениям.

Топ отговорок Вашей команды в этом году

Все вокруг подводят итоги года.
Понимаю, что мои итоги года, интересны только мне.
Обсудим лучше самые популярные отговорки года и какие вопросы задать, чтобы перевести их в нормальный диалог.


☠️ Мы это уже делали.
Что именно делали? С кем? Зачем? Что именно не получилось? Это уже конструктивно. Контекст меняется. Если раньше не вышло, сейчас может получится

☠️ Это невозможно.
Такая фраза должна подкрепляться как минимум сроком и цифрами. После анализа обычно все возможно. Вопрос сроков, рисков и ресурсов

☠️ Сейчас сложно продавать.
За 25 лет бизнес-планирования ни разу не слышала, что год будет удачным, продавать будет легко и пр. Сложно продавать всегда. Ищем инструменты актуальные в конкретном периоде.

☠️ Мы старались
Желательно старания трансформировать в конкретные метрики и результат. Уточнить, что именно не получилось, что было сделано, какой текущий план. В бизнесе важен результат, а не процесс.

☠️ мы так всегда делали.
Мое самое любимое. Время от времени очень полезно смотреть на любой процесс и смотреть актуален ли он еще. Зачем нужно конкретное действие. Можно ли его не делать? А делать эффективнее?

Делитесь Вашими любимыми фразами коллег в комментах.

Зачем нужны kpi?

Последнее время стало много революционных обсуждений, что kpi пережитки прошлого и не нужны. Основная логика: множество манипуляций ради достижения целей (увы, такое есть) и тунельность мышления (никто не смотрит направо и налево).

Давайте подумаем какие задачи решают kpi:
📍Мотивация. Вознаграждение сотрудника привязано к результатам. В эту систему я верю. Ко всем, кто говорит о том, что деньги не мотивируют отношусь с подозрением.

📍 Создание обшей целей для всей команды. Конкретная общая измеримая цель всегда хорошо. В этом случае целей должно быть не больше 3-х. В противном случае не получится на них держать фокус всей команды. На практике часто декларируется, редко реально используется. Можно рассмотреть альтернативные подходы.

📍Способ оценки эффективности бизнеса. Тот же план/факт анализ. Основная проблема, как понять почему дела идут лучше плана или хуже. Это заслуга менеджмента, рынок такой или случайность. Полезно не всегда, возможно лучше использовать альтернативы.

По-моему, kpi по-прежнему полезны.

Если интересно про аналоги kpi, cтавьте огонечки.

KPI CFO

Тема альтернатив kpi вызывает умеренный интерес, поэтому пока про kpi CFO (или другого топа из поддержки)


📍 CFO – это прежде всего топ-менеджер, обладающий компетенциями в области финансов, а также (как и каждый топ) в области стратегии, продукта, управления бизнесом, HR и пр.
📍CFO работает для выполнения целей компании. Даже выполняя контрольные функции, СFO следит, чтобы компания добилась своих целей и нигде не посыпалась, не попала на штрафы и пр.
📍Выбор учетной политики влияет на финансовый результат.
📍 Проекты и продукты запускаются с участием фин службы (или не запускаются)
📍Основная цель любой коммерческой организации получение прибыли. Так подвожу вас к выводу, что главный kpi CFO🎯 - чистая прибыль (или его разновидности).

Очень хорошо дополнить чистую прибыль финансовым показателем эффективности (любым).

Есть популярное мнение (особенно среди финдиров), что CFO на прибыль не влияет☠️☠️☠️. Это дело бизнеса деньги зарабатывать. Для меня это очень странно слышать. Топ-менеджер участвует во всех важных совещаниях/комитетах, общается с CEO и акционерами, видит всю картину бизнеса в целом, глубоко погружен во все детали. И такой человек не влияет на прибыль? Или это не CFO, а просто главбух.

Относительно нефинансовых целей:

Всякие дурацкие цели в духе вовремя сдать отчетность, работать без штрафов не очень признаю. Исключение - если в функции совсем плохо и нужно экстренно улучшить ситуацию.

Согласование вопросов в X дней - на цель не тянет. Это не требует изменения процесса внутри фин службы, просто соблюдения внутренней дисциплины и уважения к коллегам.

Цели по автоматизации финансовой функции мне тоже не очень нравятся. Каждый руководитель по определению повышает эффективность своей функции.
Исключение - глобальный переход на другой софт, это сложно и требует сверх усилий.

Что думаете?

Читаю вот такие новости:

Юрист напомнил россиянам о праве не отвечать на звонки начальника в праздники, это не будет считаться нарушением.

А сотрудники получается могут начальникам звонить?
Что за дискриминация?

Первая планерка года.

Сейчас все активно делятся системами постановки целей, рабочих и личных. Кто-то превращает их в kpi рабочие. Колесо баланса, agile, северная звезда и уникальная авторская методика от ….

Вполне возможно в вашей организации, кроме бизнес-плана, есть карта с 15-ю обязательными целями, в каждой из 15 еще 3 цели (сама в такой работала).

Сам по себе процесс подумать про важные цели и задачи очень полезный.
Дальше все эти цели благополучно забываются. Когда у меня было в карте целей 18 (!) задач в квартал, я ее открывала за 2 недели до окончания квартала и мы с командой думали, чем будем закрывать.

Поэтому после того как про цели подумали, kpi установили делаем упражнение, которое приведет к результату за год. В идеале сделать его вместе с командой.

🧠 Задайте себе вопрос:
Какое одно действие/ одна задача будет самым эффективным в этом году?

Распечатайте ответ и поставьте на рабочее место.

🧠 Ну и после второй вопрос:
Какие ресурсы необходимы для решения этой задачи/ как их выделить из имеющихся /найти и пр.

Как проверить дорожную карту.

Оригинальна дорожная карта (как на фото) предполагает, что с ее использованием Вы можете построить четкий маршрут как из одной точки попасть в другую.
Дорожная карта в бизнесе - инструмент тактики. Отвечает на вопрос как из точки А попасть в точку Б.
Если Вы видите набор мероприятий и не понимаете как они приведут к нужному результату, дорожная карта не рабочая.
Один из критериев -общие формулировки. В духе обеспечить эффективное взаимодействие…. Второй критерий - амбициозные цифры без описания как это будет сделано. В мусорку такую карту.

Наличие сроков и ответственных за каждый этап добавляют уверенности, что это будет сделано.

Что я сейчас читаю.

Это справочник. В нем на 2-3 страницы изложены основы всех модных теорий менеджмента.

Суть концепции в 2-3 страницы помещается. Хорошо, чтобы вспомнить что-то забытое и ранее изученное. Возможно, какие-то идеи заинтересуют и можно почитать полное исследование.

Из минусов, краткое изложение - это все-таки не инструкция, которую можно пойти и применить (все-таки не совсем практическое руководство). Мысли, высушенные, без воды становятся суховатыми и совсем не мотивируют действовать.
Ну и стоит как крыло самолета.

Расскажу попозже про 3 самые полезные концепции из книги.

Проверьте свою стратегию: 

 
📍Поможет ли ваша стратегия реально
изменить текущую ситуацию?

📍 Предусматривает ли стратегия
использование ваших сильных
сторон и преимуществ?
 
 
📍Помогает ли стратегия в
предвосхищении тенденций и трендов?
 
📍Включает ли стратегия прогнозы, сделанные на основе экспертных внешних  знаний?
 
📍Определены ли и учтены ли должным
образом факторы неопределенности?
 
📍Есть ли сценарии в случае изменения рыночной ситуации?
 
📍Позволяет ли стратегия гибко
корректировать планы и инициативы?
 
📍Альтернативы оценивались и обсуждались всей  командой топов?
 
📍Разработаны ли четкий план действий
и ресурсный план?
 
📍Есть ли план коммуникации стратегии до каждого человека в команде?

Подвердить / Посоветовать / Предотвратить? (часть 1)
 
Долгое время я заблуждалась. Мне казалось, что внутренний аудит – это специфическая функция в финансовых организациях (в силу закона) и очень больших компаниях, где есть комитеты по аудиту. Оказалось, что во многих компаниях есть человек от собственника, или несколько человек от разных собственников, кто выполняет функции внутреннего аудита. Называться это может от контролера до советника. Но суть функции – внутренний аудит. И именно непонимание этой важной роли ведет к конфликтам в коллективе.
 
Привычная задача этой функции Assure – Подтвердить:
Независимое подтверждение надежности работы всех основных бизнес процессов, корректности и полноты финансовых, управленческих и операционных данных.
Основная цель этого процесса – помочь руководству принимать корректные бизнес-решения на основе полной информации, соблюдать законодательство и внутренние правила (пример базового правила – не воровать у компании, честно делить прибыль между несколькими владельцами и т п).
Еще 5-10 лет назад – это задача занимала до 90% времени внутреннего аудитора.
Чем может быть Вам полезен внутренний аудитор разберемся в следующих постах вместе с суперэкспертом в этой области.