Пятничная рубрика: футболка от CFO.

Что вместо NPV – продолжение
В связи с вашим интересом к теме продолжаю. 
В моем опыте отмена NPV, IRR и пр показателей контроля финансов произошла в момент перехода на agile. По философии технологии, здесь у доработок может не быть видения конечного результата. В таких условиях финансовые эффекты считать невозможно, так как нет понимания, когда инвестиции закончатся и как новый продукт повлияет на финансовые результат. Кроме того, сам факт на другой подход к разработке в моменте ведет к существенному росту численности. Обосновать его экономически невозможно.
Какое-то время для оценки проектов не считали ничего.
Довольно быстро появились новые проблемы. Бизнес не мог договориться и поделить выделенный ресурс между собой. Разумеется, часть проектов было неуспешно (это к слову нормально). Но без четких критериев разобраться в проблемах, и кто виноват было нералистично.
Со временем вернулись к расчетам.  Но это были не NPV, IRR. 

Длинно обо мне.

Что считаем вместо NPV?

Тут все зависит от типа управленческого решения, что нужно принять. Классические типы решений описаны в любом учебнике по управленке.

В большой компании самое распространенное решение о том, как распределить ограниченное финансирование на проекты. Если проще, как решить какие проекты не делать.

При портфельном анализе важно использовать для оценки проектов одни и те же критерии принятия решений. Например, лучший NPV. Или ROI. Или что-то там еще.

Когда проектов много (30, 50, 200 и т д), сложные расчеты кто-то должен делать, а кто-то потом еще проверять. Затраты на этот процесс непроизводительные и бестолковые. Поэтому пришла идея использовать более простой показатель Cost to value. Отношение всех затрат проекта к потенциальному доходу. По сути убрали дисконтирование, как непонятный фактор, сложнопонимаемый бизнесом. Для целей сравнения проектов ничего не поменялось. А экономия времени колоссальная.

Посты про NPV и мой скептицизм имеют обычно большой резонанс и много реакций в личке и комментах.
Поясню идею.

Основная задача финансиста эффективно распределять ресурсы, помогать росту прибыли (и иногда стоимости компании).

Для этой задачи есть инструменты:

Технические инструменты:
⁃ методологии (например, NPV)
⁃ Процессы (например, бизнес-планирование)
⁃ Регулярная отчетность
⁃ программное обеспечение (например, формула в Excel) и т д

На позиции финансового директора недостаточно этих технических инструментов для решения задачи роста прибыли и распределения ресурсов.

Нужны еще «мягкие навыки»:
⁃ умение просто объяснять сложное
⁃ вести эффективные переговоры
⁃ Презентовать свои решения убедительно.

Если Вы еще не CFO или если Вы СFO, уходивший с конфликтом с последних мест работ, Вы недорабатываете именно по мягким навыкам. Можно продолжать спорить о том, что IRR и NPV классика любого учебника и единственно правильный метод (бывает это еще приправляется щепоткой высокомерия, какие же все тупые).
Ваши коллеги могут иметь не финансовое образование и быть профи в своем деле. В конце концов если у Вас в офисе проект по ремонту санузла, вы же не будете считать NPV каждого вида сантехники с учетом его срока использования, сравнивать и доказывать сантехнику Петровичу, что нужно выбрать кран у которого NPV лучше:). Петрович не поймет.

Если Ваша цель принести реальную ценность бизнесу нужно разговаривать на понятном языке и освобождать бизнес от лишних пустых споров и бесконечных дискуссий.

Антиалгоритм создания стратегий:

📍Делаем прогноз будущего (тренды, цифры, макроэкономика)
📍Придумываем амбициозную цель (обязательно номер один в чем-то, рост не меньше чем X3-10)
📍Делаем супер красивую презентацию для ключевых стейкхолдеров.
📍Убеждаем всех сотрудников, что работаем над этим ю. Если они не согласны, это их проблемы.
📍Работаем строго по плану (надо же фокусироваться)
📍Достигаем целей

На каком пункте Вам стало смешно? Это типичный процесс во что превратилось создание стратегий. Алгоритм гарантировано ведет к провалу. Потому что будущее нельзя предсказать. А работа строго по плану не дает видеть новые возможности.

А вот сам процесс планирования вместе с ключевыми членами команды очень полезен. Позволяет увидеть ограничения и возможности в моменте, осознанно посмотреть на конкурентов и пр.

Размышляю над правильным форматом: как взять полезное от стратегического планирования и не скатиться в лозунги и картинки. Успешный опыт есть, но здесь вопрос размера бизнеса и времени.

Самое простое определение стратегии.
Экономлю Ваше время на чтение 5-10 книг и кучи видео

Дизайн топ-команды
Прочитала любопытную статью в HBR на тему кто является Executive team в компании.
Основная идея, что executive team (русского слова не нашла, наверное, ядро команды) – это реализация стратегии.  Часто в компаниях это ядро разрастается, и команда становится неэффективной, падает скорость и качество решений.
Типичные ловушки
📍Раньше со словом Chief были только CFO, COO и иногда CTO. Сейчас появляются главных по счастью, главный по ИИ и много других главных. Не все они нужны для решения стратегических вопросов (Тут я конечно сразу подумала, может просто сократить их тогда и сэкономить☠️).
📍Роль всех новых chief может быть разной в каждой компании. Где-то CDO (chief data officer) – основная функция и на больших данных построен весь бизнес, а где-то просто одна из ИТ- компетенций.
📍Не каждый прямой подчиненный должен быть ядром команды.
Важная задача CEO определить правильный дизайн топ-команды: какие люди, с какими функциями должны управлять компанией.
А это зависит от стратегии: быстро внедрять новые продукты и технологии, строить инновационную компанию, расширять бизнес международно. Это примеры стратегических задач, для которых нужна разная команда.

Забота и смелость - как принципы лидерства.
Прочитала очередную книгу. Джордж Колризер. «Надёжная база: лидерство для руководителя высшего звена».
Основная идея – в тревожное время эффективно работающий сотрудник должен чувствовать на работе себя хорошо и уверенно (и ничего про выйти из зоны комфорта).
Забота и смелость (Care and Dare). Лидерство, основанное на принципе «безопасной базы», — это искусство сочетания заботы (безопасность, защита, комфорт) со смелостью (вдохновение, исследование, риск, вызов).
 
Варианты сочетаний:
Игра на победу — это оптимальный подход к лидерству, сочетающий в себе заботу (крепкие отношения, доверие) и смелость (сложные задачи, готовность к риску).
Игра на выживание (высокая забота, низкая смелость): чрезмерная опека, избегание риска, подавляет рост.
Игра на доминирование (низкая забота, высокая смелость): нацелен на результат, но пренебрегает отношениями, что приводит к выгоранию и отчуждению.
Игра на избегание (низкая забота, низкая смелость): отстраненность, замкнутость, минимальные усилия.
 
Книга не самая содержательная (как и все подобные книги). Заставляет задуматься к каким целям и какими способами Вы идете. Достаточно почитать краткое содержание

Рабочее настроение последних двух недель

Что почитать по стратегии
 
Книга Corporate Strategy: Tools for Analysis and Decision-Making авторов Phanish Puranam и Bart Vanneste
 
Лучшая классическая книга (формат учебник), которая мне попадалась. Она про компании, где много разных бизнесов. Описывает основные типа стратегических решений (слияния и поглощения, органический и неорганический рост и т д). Также есть моя любимая тема о роле штаб-квартиры в управлении холдингом. Мои бывшие коллеги думаю помнят извечный вопрос: кто главнее банк или дочки.
На русском языке кажется нет. Если Вы предпочитаете слушать (и заодно тренировать разговорный английский), у автора на coursera есть бесплатный курс по стратегии.
Впереди длинные праздники, можно освоить.

Тренинг по публичным выступлениям (бесплатный и эффективный).
Сейчас будет почти новогодняя сказка. В детстве мне никогда не доставалась роль снегурочки. Для девочки с темными волосами –это почти невозможно.
И вот как-то в начале моей карьеры, на корпоративе мне предлагают быть Снегурочкой. Больше никто по возрасту не подходил.  Дед Мороз, мой коллега и профессиональный тамада. У меня никаких рисков, просто красиво постоять на сцене в костюме весь вечер.  Думаю, вот он мой шанс. Выступлений на 150 человек я в то время боялась.
Дед Мороз уже к началу вечера пришел не в супер ресурсном состоянии. А минут через 20, после пары рюмок коньяка, лег на лавочку и уснул. Все попытки привести его в чувство не помогли. Пришлось все мероприятие методом импровизации вести самостоятельно.
С тех пор публичных выступлений не боюсь. Реальный вызов всегда эффективнее, чем еще одна книжка по публичным выступлениям.

Топ отговорок Вашей команды в этом году

Все вокруг подводят итоги года.
Понимаю, что мои итоги года, интересны только мне.
Обсудим лучше самые популярные отговорки года и какие вопросы задать, чтобы перевести их в нормальный диалог.


☠️ Мы это уже делали.
Что именно делали? С кем? Зачем? Что именно не получилось? Это уже конструктивно. Контекст меняется. Если раньше не вышло, сейчас может получится

☠️ Это невозможно.
Такая фраза должна подкрепляться как минимум сроком и цифрами. После анализа обычно все возможно. Вопрос сроков, рисков и ресурсов

☠️ Сейчас сложно продавать.
За 25 лет бизнес-планирования ни разу не слышала, что год будет удачным, продавать будет легко и пр. Сложно продавать всегда. Ищем инструменты актуальные в конкретном периоде.

☠️ Мы старались
Желательно старания трансформировать в конкретные метрики и результат. Уточнить, что именно не получилось, что было сделано, какой текущий план. В бизнесе важен результат, а не процесс.

☠️ мы так всегда делали.
Мое самое любимое. Время от времени очень полезно смотреть на любой процесс и смотреть актуален ли он еще. Зачем нужно конкретное действие. Можно ли его не делать? А делать эффективнее?

Делитесь Вашими любимыми фразами коллег в комментах.

Зачем нужны kpi?

Последнее время стало много революционных обсуждений, что kpi пережитки прошлого и не нужны. Основная логика: множество манипуляций ради достижения целей (увы, такое есть) и тунельность мышления (никто не смотрит направо и налево).

Давайте подумаем какие задачи решают kpi:
📍Мотивация. Вознаграждение сотрудника привязано к результатам. В эту систему я верю. Ко всем, кто говорит о том, что деньги не мотивируют отношусь с подозрением.

📍 Создание обшей целей для всей команды. Конкретная общая измеримая цель всегда хорошо. В этом случае целей должно быть не больше 3-х. В противном случае не получится на них держать фокус всей команды. На практике часто декларируется, редко реально используется. Можно рассмотреть альтернативные подходы.

📍Способ оценки эффективности бизнеса. Тот же план/факт анализ. Основная проблема, как понять почему дела идут лучше плана или хуже. Это заслуга менеджмента, рынок такой или случайность. Полезно не всегда, возможно лучше использовать альтернативы.

По-моему, kpi по-прежнему полезны.

Если интересно про аналоги kpi, cтавьте огонечки.

KPI CFO

Тема альтернатив kpi вызывает умеренный интерес, поэтому пока про kpi CFO (или другого топа из поддержки)


📍 CFO – это прежде всего топ-менеджер, обладающий компетенциями в области финансов, а также (как и каждый топ) в области стратегии, продукта, управления бизнесом, HR и пр.
📍CFO работает для выполнения целей компании. Даже выполняя контрольные функции, СFO следит, чтобы компания добилась своих целей и нигде не посыпалась, не попала на штрафы и пр.
📍Выбор учетной политики влияет на финансовый результат.
📍 Проекты и продукты запускаются с участием фин службы (или не запускаются)
📍Основная цель любой коммерческой организации получение прибыли. Так подвожу вас к выводу, что главный kpi CFO🎯 - чистая прибыль (или его разновидности).

Очень хорошо дополнить чистую прибыль финансовым показателем эффективности (любым).

Есть популярное мнение (особенно среди финдиров), что CFO на прибыль не влияет☠️☠️☠️. Это дело бизнеса деньги зарабатывать. Для меня это очень странно слышать. Топ-менеджер участвует во всех важных совещаниях/комитетах, общается с CEO и акционерами, видит всю картину бизнеса в целом, глубоко погружен во все детали. И такой человек не влияет на прибыль? Или это не CFO, а просто главбух.

Относительно нефинансовых целей:

Всякие дурацкие цели в духе вовремя сдать отчетность, работать без штрафов не очень признаю. Исключение - если в функции совсем плохо и нужно экстренно улучшить ситуацию.

Согласование вопросов в X дней - на цель не тянет. Это не требует изменения процесса внутри фин службы, просто соблюдения внутренней дисциплины и уважения к коллегам.

Цели по автоматизации финансовой функции мне тоже не очень нравятся. Каждый руководитель по определению повышает эффективность своей функции.
Исключение - глобальный переход на другой софт, это сложно и требует сверх усилий.

Что думаете?

Читаю вот такие новости:

Юрист напомнил россиянам о праве не отвечать на звонки начальника в праздники, это не будет считаться нарушением.

А сотрудники получается могут начальникам звонить?
Что за дискриминация?

Первая планерка года.

Сейчас все активно делятся системами постановки целей, рабочих и личных. Кто-то превращает их в kpi рабочие. Колесо баланса, agile, северная звезда и уникальная авторская методика от ….

Вполне возможно в вашей организации, кроме бизнес-плана, есть карта с 15-ю обязательными целями, в каждой из 15 еще 3 цели (сама в такой работала).

Сам по себе процесс подумать про важные цели и задачи очень полезный.
Дальше все эти цели благополучно забываются. Когда у меня было в карте целей 18 (!) задач в квартал, я ее открывала за 2 недели до окончания квартала и мы с командой думали, чем будем закрывать.

Поэтому после того как про цели подумали, kpi установили делаем упражнение, которое приведет к результату за год. В идеале сделать его вместе с командой.

🧠 Задайте себе вопрос:
Какое одно действие/ одна задача будет самым эффективным в этом году?

Распечатайте ответ и поставьте на рабочее место.

🧠 Ну и после второй вопрос:
Какие ресурсы необходимы для решения этой задачи/ как их выделить из имеющихся /найти и пр.

Как проверить дорожную карту.

Оригинальна дорожная карта (как на фото) предполагает, что с ее использованием Вы можете построить четкий маршрут как из одной точки попасть в другую.
Дорожная карта в бизнесе - инструмент тактики. Отвечает на вопрос как из точки А попасть в точку Б.
Если Вы видите набор мероприятий и не понимаете как они приведут к нужному результату, дорожная карта не рабочая.
Один из критериев -общие формулировки. В духе обеспечить эффективное взаимодействие…. Второй критерий - амбициозные цифры без описания как это будет сделано. В мусорку такую карту.

Наличие сроков и ответственных за каждый этап добавляют уверенности, что это будет сделано.

Что я сейчас читаю.

Это справочник. В нем на 2-3 страницы изложены основы всех модных теорий менеджмента.

Суть концепции в 2-3 страницы помещается. Хорошо, чтобы вспомнить что-то забытое и ранее изученное. Возможно, какие-то идеи заинтересуют и можно почитать полное исследование.

Из минусов, краткое изложение - это все-таки не инструкция, которую можно пойти и применить (все-таки не совсем практическое руководство). Мысли, высушенные, без воды становятся суховатыми и совсем не мотивируют действовать.
Ну и стоит как крыло самолета.

Расскажу попозже про 3 самые полезные концепции из книги.