На выставке Карла Брюллова довольно много неоконченных картин.
Интересно он руководствовался концепцией sunk cost, и неудачные работы бросал сразу и не тратил время? Или это неумение доводить дело до конца?
 
Исходя из известных фактов, видимо обе причины актуальны.
Карлу заказывали портреты императриц и известных людей, контакт с заказчиком был не всегда. Тут видимо работа бросалась, как беспереспективная.
 
Последний день Помпеи писалась 6 лет, сроки неоднократно сдвигались. Но Демидов (заказчик) был видимо отличным проектным менеджером и добился результата.

финансы для нефинансистов


Регулярно получаю вопросы где и чему поучиться. Сделала подборку. Все бесплатно.
Уверена, многие себе сохранят. Но мало кто будет учиться ☠️. Потому что бесплатно.


Основы отчетности

Introduction to Financial Accounting | University of Pennsylvania
https://coursera.org/learn/wharton-accounting


Основы учета

Financial Accounting: Foundations | University of Illinois Urbana-Champaign
https://coursera.org/learn/financial-accounting-basics


Финансы для нефинансистов

Finance for Non-Financial Professionals | University of California, Irvine
https://coursera.org/learn/finance-for-non-finance-managers

Про бизнес-метрики

Business Metrics for Data-Driven Companies | Duke University
https://coursera.org/learn/analytics-business-metrics

Хороший курс с базовыми понятиями о финансах. Всего понемногу.

Fundamentals of financial and management accounting | Politecnico di Milano
https://coursera.org/learn/financial-accounting-polimi

P.S. Что важно, у меня базовое высшее образование финансовое. Поэтому базу я выучила много лет назад. И ссылки ниже самостоятельно я не использовала.

Может ли консультант убить бизнес?
 
Starbucks быстро уволил CEO Лакшмана Нарасимху (меньше 2-х лет). Причина – падение выручки. Бизнес-стратегия компании за последний год преобразилась прямо на глазах у потребителей. В частности, массовое внедрение мобильного сервиса предварительных заказов привело к проблемам с выполнением заказов во многих ресторанах из-за высокого спроса, что привело к ухудшению качества обслуживания клиентов. Бариста чувствуют себя перегруженными и недоплачиваемыми, что создало условия, в которых ранее высокие стандарты обслуживания клиентов компании оказались под угрозой. Читать
 
Примечательно, что 19 лет своей карьеры Нарасимху проработал в McKinsey.
Для меня очень удивительно почему в розничном бизнесе не было проведено полноценных на 6-8 мес пилотных проектов. Например, взят штат для новой бизнес-модели, и контрольный штат максимально похожий. Проблемы с качеством и падение выручки точно бы всплыли.
Ответ, как раз в бизнес-опыте. Консалтинг – про быстрые и значимые результаты. Agile подходы и пилотные проекты в этом бизнесе не нужны.

Почему закрываются стартапы

Все конечно знают, что 9 из 10 стартапов закрываются ☠️Решила я сделать небольшое исследование и поискать статистику. И не нашла ничего надежного. Выборка в исследованиях -100-200 компаний, что мало. Факт удивительный, потому что авторы уважаемые компании.

На базе 7 исследований удалось выяснить, что основные причины кроются в слабых финансистах☠️☠️☠️:

1. Отсутсвие хорошего бизнес-плана/фин модели (42%)
2. Отсутствие финансирования в нужные сроки и в нужном объеме, сюда же и проблемы с ликвидностью (29%)
3. Переоценка спроса (хороший финансист мог бы и сценарии сделать и оценку допущений). (17%)
4. Высокая стоимость привлечения клиентов и низкий LTV (об этом много уже писала и совсем недавно ) (46%). Расчет всего этого опять к финансам.

Видимо, на старте нет возможностей или понимания, что нужен сильный финансист.

«JOMO - радость упущенного»

На смену FOMO (страху упущенного) приходит JOMO (joy of missing out).
По сути сознательный отказ от того, что не хочется делать. Автор термина А.Ринне исследует тему жизни в меняющемся мире. Саму книгу читать не планирую (там про замедлиться, слушать себя и пр), ничего нового.

Но концепция JOMO кажется полезной для стратегического планирования. Очень часто вижу желание открыть еще одну линию бизнеса и заработать на своих клиентах. В особокрупных масштабах это называется экосистема, в более мелких какой-то близкий бизнес.

Экосистема - отдельный вид организации бизнеса, пока не доказавшей свою прибыльность. Заслуживает отдельного поста.

Для бизнеса поменьше, если доля рынка маленькая имеет смысл развивать то, что получается. И уж точно не начинать вторую линейку на высококонкурентном рынке. И не открывать вторую экстра капиталоемкую линию бизнеса.

Все ваши клиенты едят хлеб и молоко, но это не значит, что всем надо булочную открывать. Вот тут как раз сознательный отказ от некоторых бизнес-идей был бы очень и очень полезен. Не идем в каждый хайп. Не ведем каждую новую соц сеть. Не потратили, сидим тихо и радуемся. Полное JOMO.

Боитесь, что AI оставит Вас без работы?


Пока в крупных корпорациях AI сокращает дешевых сотрудников колл-центров, и параллельно увеличивает штат на AI разработки…

Подсмотрено у Gartner:

🔮 Прогноз: К 2025 году AI станет позитивным фактором для рынка труда.

Цифры:

☠️Исчезнет: 1.8 млн jobs

Появится: 2 млн новых jobs

Как я и говорила: появление программы 1с не повлекло масштабного сокращения количества бухгалтеров, и изобретение стиральной машины не создало миллионную безработицу из-за вышедших на рынок труда прачек.

📍📍📍Коллеги от моего имени пишут мошенники. ☠️☠️☠️☠️☠️

Никому не предлагаю никуда инвестировать, не пишу в личку, тем более от имени ИП.

К платформе FutoroX отношения не имею

Мошенники ссылаются и на мое ИП, и пишут от имени компании General Invest, где я работаю.
Если есть вопросы, Вы можете альтернативно найти меня в linkedin, написать здесь в чат, позвонить в компанию по официальному номеру: +74957270077.

Вот почему я не использую NPV для оценки эффективности?
 
Еще в институте не любила задачки с расчетом NPV. Интуитивно.
Бизнес его не понимает.  Люди без специального финансового образования не знакомы с этой концепцией.Бухгалтерия тоже (если прибыль есть в отчете, значит есть). Вокруг его расчетов много конфликтов. 
 
Сейчас понимаю в чем проблема:
-          Показатель простой. Но все же в уме NPV за 5 лет не прикинуть. А значит в живом обсуждении проектов использовать сложно. Не чувствуется на кончиках пальцев.
 
-          Результат сильно зависит от ставки дисконтирования. По классике понятно, что это безрисковая ставка. Но вот, что является безрисковой ставкой очень неодназначно.  Особенно где взять прогноз этой ставки на 5 лет. А еще лучше на 10 лет. Правильного ответа нет.
 
-          Дисконтируем мы гипотезы и ставкой добавляем неопределенности в процесс.
 
Ну и главное у предпринимателя не стоит вопрос положу все деньги на депозит (под безрисковую ставку) или запущу какой-либо проект. Вот ни разу такого не встречала.
И кстати, мы нашли решение этого конфликта. Применяем другой показатель.

Бенчамаркинг. Где найти цифры.
 
Распространенный вопрос ко мне, где найти цифры и как себя сравнить с индустрией.
Применение данного метода требует некоторого искусства, т.к. доходы, эффективность, количество клиентов зависят от особенностей бизнес- модели компании. Здесь нужно выбрать компании со схожей бизнес-моделью. Интересно посмотреть на аналоги в других странах. Например, в Китае и на каких-то развитых рынках, либо рынках, на которые компания хочет дополнительно выйти.
Именно поэтому готовых цифр и отчетов, которые можно взять и применить просто нет.  И поэтому большие компании покупают эти данные и их интерпретацию. Здесь важен кругозор и насмотренность в бизнесе.
Где брать данные? Годовые отчеты, отчетности по МСФО, различные исследования, обзоры регуляторов, исследования консультантов. Поговорить с коллегами по отрасли. Будьте готовы, что данные будут неполные, без методик расчетов, выборки нерепрезентативные и пр.
 
Для справки: Бенчмаркинг- способ анализа компаний через сравнение показателей с другими компаниями и среднеотраслевыми.

Пятничная рубрика: футболка от CFO.

Что вместо NPV – продолжение
В связи с вашим интересом к теме продолжаю. 
В моем опыте отмена NPV, IRR и пр показателей контроля финансов произошла в момент перехода на agile. По философии технологии, здесь у доработок может не быть видения конечного результата. В таких условиях финансовые эффекты считать невозможно, так как нет понимания, когда инвестиции закончатся и как новый продукт повлияет на финансовые результат. Кроме того, сам факт на другой подход к разработке в моменте ведет к существенному росту численности. Обосновать его экономически невозможно.
Какое-то время для оценки проектов не считали ничего.
Довольно быстро появились новые проблемы. Бизнес не мог договориться и поделить выделенный ресурс между собой. Разумеется, часть проектов было неуспешно (это к слову нормально). Но без четких критериев разобраться в проблемах, и кто виноват было нералистично.
Со временем вернулись к расчетам.  Но это были не NPV, IRR. 

Длинно обо мне.

Что считаем вместо NPV?

Тут все зависит от типа управленческого решения, что нужно принять. Классические типы решений описаны в любом учебнике по управленке.

В большой компании самое распространенное решение о том, как распределить ограниченное финансирование на проекты. Если проще, как решить какие проекты не делать.

При портфельном анализе важно использовать для оценки проектов одни и те же критерии принятия решений. Например, лучший NPV. Или ROI. Или что-то там еще.

Когда проектов много (30, 50, 200 и т д), сложные расчеты кто-то должен делать, а кто-то потом еще проверять. Затраты на этот процесс непроизводительные и бестолковые. Поэтому пришла идея использовать более простой показатель Cost to value. Отношение всех затрат проекта к потенциальному доходу. По сути убрали дисконтирование, как непонятный фактор, сложнопонимаемый бизнесом. Для целей сравнения проектов ничего не поменялось. А экономия времени колоссальная.

Посты про NPV и мой скептицизм имеют обычно большой резонанс и много реакций в личке и комментах.
Поясню идею.

Основная задача финансиста эффективно распределять ресурсы, помогать росту прибыли (и иногда стоимости компании).

Для этой задачи есть инструменты:

Технические инструменты:
⁃ методологии (например, NPV)
⁃ Процессы (например, бизнес-планирование)
⁃ Регулярная отчетность
⁃ программное обеспечение (например, формула в Excel) и т д

На позиции финансового директора недостаточно этих технических инструментов для решения задачи роста прибыли и распределения ресурсов.

Нужны еще «мягкие навыки»:
⁃ умение просто объяснять сложное
⁃ вести эффективные переговоры
⁃ Презентовать свои решения убедительно.

Если Вы еще не CFO или если Вы СFO, уходивший с конфликтом с последних мест работ, Вы недорабатываете именно по мягким навыкам. Можно продолжать спорить о том, что IRR и NPV классика любого учебника и единственно правильный метод (бывает это еще приправляется щепоткой высокомерия, какие же все тупые).
Ваши коллеги могут иметь не финансовое образование и быть профи в своем деле. В конце концов если у Вас в офисе проект по ремонту санузла, вы же не будете считать NPV каждого вида сантехники с учетом его срока использования, сравнивать и доказывать сантехнику Петровичу, что нужно выбрать кран у которого NPV лучше:). Петрович не поймет.

Если Ваша цель принести реальную ценность бизнесу нужно разговаривать на понятном языке и освобождать бизнес от лишних пустых споров и бесконечных дискуссий.

Антиалгоритм создания стратегий:

📍Делаем прогноз будущего (тренды, цифры, макроэкономика)
📍Придумываем амбициозную цель (обязательно номер один в чем-то, рост не меньше чем X3-10)
📍Делаем супер красивую презентацию для ключевых стейкхолдеров.
📍Убеждаем всех сотрудников, что работаем над этим ю. Если они не согласны, это их проблемы.
📍Работаем строго по плану (надо же фокусироваться)
📍Достигаем целей

На каком пункте Вам стало смешно? Это типичный процесс во что превратилось создание стратегий. Алгоритм гарантировано ведет к провалу. Потому что будущее нельзя предсказать. А работа строго по плану не дает видеть новые возможности.

А вот сам процесс планирования вместе с ключевыми членами команды очень полезен. Позволяет увидеть ограничения и возможности в моменте, осознанно посмотреть на конкурентов и пр.

Размышляю над правильным форматом: как взять полезное от стратегического планирования и не скатиться в лозунги и картинки. Успешный опыт есть, но здесь вопрос размера бизнеса и времени.

Самое простое определение стратегии.
Экономлю Ваше время на чтение 5-10 книг и кучи видео

Дизайн топ-команды
Прочитала любопытную статью в HBR на тему кто является Executive team в компании.
Основная идея, что executive team (русского слова не нашла, наверное, ядро команды) – это реализация стратегии.  Часто в компаниях это ядро разрастается, и команда становится неэффективной, падает скорость и качество решений.
Типичные ловушки
📍Раньше со словом Chief были только CFO, COO и иногда CTO. Сейчас появляются главных по счастью, главный по ИИ и много других главных. Не все они нужны для решения стратегических вопросов (Тут я конечно сразу подумала, может просто сократить их тогда и сэкономить☠️).
📍Роль всех новых chief может быть разной в каждой компании. Где-то CDO (chief data officer) – основная функция и на больших данных построен весь бизнес, а где-то просто одна из ИТ- компетенций.
📍Не каждый прямой подчиненный должен быть ядром команды.
Важная задача CEO определить правильный дизайн топ-команды: какие люди, с какими функциями должны управлять компанией.
А это зависит от стратегии: быстро внедрять новые продукты и технологии, строить инновационную компанию, расширять бизнес международно. Это примеры стратегических задач, для которых нужна разная команда.

Забота и смелость - как принципы лидерства.
Прочитала очередную книгу. Джордж Колризер. «Надёжная база: лидерство для руководителя высшего звена».
Основная идея – в тревожное время эффективно работающий сотрудник должен чувствовать на работе себя хорошо и уверенно (и ничего про выйти из зоны комфорта).
Забота и смелость (Care and Dare). Лидерство, основанное на принципе «безопасной базы», — это искусство сочетания заботы (безопасность, защита, комфорт) со смелостью (вдохновение, исследование, риск, вызов).
 
Варианты сочетаний:
Игра на победу — это оптимальный подход к лидерству, сочетающий в себе заботу (крепкие отношения, доверие) и смелость (сложные задачи, готовность к риску).
Игра на выживание (высокая забота, низкая смелость): чрезмерная опека, избегание риска, подавляет рост.
Игра на доминирование (низкая забота, высокая смелость): нацелен на результат, но пренебрегает отношениями, что приводит к выгоранию и отчуждению.
Игра на избегание (низкая забота, низкая смелость): отстраненность, замкнутость, минимальные усилия.
 
Книга не самая содержательная (как и все подобные книги). Заставляет задуматься к каким целям и какими способами Вы идете. Достаточно почитать краткое содержание

Рабочее настроение последних двух недель