Личная стратегия

Прочитала в отпуске книгу полезную для построения личных стратегий. Автор неплохо систематизировал, что я рассказываю на менторских сессиях.

Идея книги - есть три уровня доходов (3 касты). На низшем, человек продает свое время. На среднем уровне продаются время, навыки и репутация. На верхнем уровне - человеку уже не нужно продавать свое время, есть капитал, который генерит доход.

Автор выделяет различные роли. Например, торговец, топ-менеджер, рабочий и т д.

Для того, чтобы бы попасть на уровень 2 и 3 есть конкретные стратегии, которые состоят из набора ролей. Успешных стратегий довольно мало и они описаны в книге. По сути стратегия это матрица состоящая из уровня и нужного набора ролей.

Из минусов в книге ничего нет про то, как начать проявляться в этих ролях. Это довольно индивидуально для человека, профессии, текущего возраста и т д.

Куда бы пойти поучиться?

В день знаний обсудим топовый вопрос с моих консультаций.

Как обычно, ищем ответ на мой любимый вопрос: какую проблему решаем?

📌 не хватает жестких навыков. Не часто, но встречается. Никуда не нужно идти, в сети тонны бесплатных видео и литературы по любому вопросу. Занимаемся самостоятельно.

📌 скучно, не хватает движухи. Изучаем любую новую область, не связанную с основной работой. Можно бесплатно. Можно в какой-то группе за скромную сумму. Вместе менее страшно начинать новое.

📌 не хватает системных знаний, выбираем MBA

📌 хочу стать CEO-1/CEO, надо чему-то подучиться и точно стану. Проблема точно не в хард скилах. Учиться не нужно. Но нужен карьерный консультант/ментор/коуч и пр для определения в чем проблема.

📌 хочу перейти в другую профессию. Легкого ответа нет. 5 лет на новый диплом - вариант длинный. Тут будет микс из классического и практического образования. Зависит от имеющегося опыта, таланта и выбранной сферы.

📌 мне точно не хватает компетенций в …. Во многих случаях не хватает нетворка, а не компетенций. Не нужно идти учиться, нужно строить нетворк.

Disrupt - что это на самом деле

Это довольно несвежая концепция, которая внезапно стало популярной.

Термин ввел К Кристенсен в далеком 1995 году для особого типа инноваций.

Disrupt или подрывные инновации - создание новых продуктов/услуг или бизнес-моделей, меняющих рынок.

Трансформация рынка происходит через доступ потребителей к продуктам, которыми они ранее не могли воспользоваться (высокая цена, сложность использования и пр).

Например, смартфоны вместо кнопочных телефонов. Финтех приложения в смартфоне вместо банков среди бедных слоев населения Африки.


Выводы:
📍Disrupt не нужен всем
📍Disrupt финансов и бухгалтерии внутри компании не существует, это просто автоматизация. Даже с ИИ - все равно это просто внедрение ИИ, т е инновация другого типа.
📍Disrupt - это рискованная инвестиция. Никто не знает взлетит или нет. Расчета фин эффект от disrupt тоже не нужно делать ☠️☠️☠️

Одно из определений стратегии. Кстати, неплохое

Где искать возможности для вашего рынка?

Зыринг и тыринг всегда был главным источником идей для стратегического планирования.

Важная оговорка, не получится быть экспертом во всех индустриях и продуктах, нужно определиться с тем, в чем Вы можете быть экспертом.

☑️Ищем экспертов в Вашей теме, подписываемся на них на медиа-площадках. Хорошо бы сделать к тест их экспертизы. Регулярно читаем/слушаем.
☑️Изучаем, что есть по Вашей индустрии у крупных консалтеров российских и зарубежных. Делают ли они обзоры по Вашей тематике?
☑️Смотрим за релевантными обзорами и отчетами по стартапом. Хороших бесплатных источников информации, скорее всего по п 3 не будет.
☑️Выбираем главных игроков рынке, наблюдаем за их поведением, внедрениями и пр. Источники наблюдения: публичные данные + личный нетворк.
☑️Улавливайте нарративы в обществе
☑️Читайте макроэкономические прогнозы, хотя бы официальные.

6 пунктов выполняются на регулярной основе (прямо каждую неделю).

Информацию я сразу систематизирую, есть система хранения информации и записей. Как правило, найти что-то через пару месяцев в сети нереально.

Хорошая привычка сразу анализировать прочитанное:
⁃ что поменялось?
⁃ Какое влияние на наш бизнес?
⁃ Какие угрозы и возможности?
И пр.
Обязательно фиксировать инсайты.
Таким образом, к моменту создания/обновления стратегии у Вас будет полная готовность и понимание трендов индустрии

Не ищите финансовый эффект от ИИ в снижении ФОТа

Посетила конференцию Сбера по операционной эффективности. Конечно же ИИ было основной темой (хотя она в моем блоге не популярна).

Встретила дружественную мне мысль:

Сокращение ФОТ - это не тот эффект, который нужно искать. Если только у вас не колл-центр с большим количеством людей и типовых операций. ИИ не про сокращение персонала, а скорее про рост эффективности.

Реально стоит искать:

📍Способы роста выручки. Например, через рост конверсии продаж, рост урожайности в АПК.

📍Способ сокращения затрат.
Но не через ФОТ, а через сокращения дефектов, брака.

📍Снижение рисков.
Экономически сложно доказать. Как правило, компании волевым усилием, ночными посиделками большую часть рисков закрывают. Поэтому исторических данных для оцифровки эффекта нет.
Но такой подход не дает масштабироваться и рано или поздно приводит к ошибкам.

В первых 10 востребованных навыках всего 2 hard skills.

Не ИИ, excel advanced, фин моделирование, статистика и пр.

Думайте, куда копать.

По многочисленным просьбам рассказываю, как стратегия становится макулатурой.

Нет реальной клиентской потребности

☑️Проблема 1.
Продукт/класс продуктов, заложенный в стратегии существует. К продукту добавляется УТП, уникальные фичи, супер клиентский путь и пр. Делается предположение, что это улучшенная версия очень нужна клиенту. На этом строится стратегия. Такие предположения, рожденные в офисе во время напряженных брейн стормов, выпитых литров кофе - галлюцинация команды.
Есть масса технологий по проверке таких идей среди клиентов. Протестировали и выбрали то, что работает. Тестирование до создания продукта - экономия кучи денег и времени.

P.S. Фото из канала уважаемого одноклубника.

Почему стратегия не работает (ч.2)

Изобретаем велосипед

☑️Проблема 2.
Продукта и аналога на рынке нет. И ваши менеджеры рассказывают, что придумали дизрапт.
Вот не было ИИ, у пользователей не было потребности в ChatGPT.
Если у вашей компании есть бюджет для инвестиций в дизрапт размером как у OpenAI можно попробовать.
Создавать новые рынки успешно можно и нужно, но это требует значительных инвестиций в начале, без гарантии на успех. Меня такие проекты вдохновляют больше всего. Но.

Стратегии с большими инвестициями и длинным сроком не всем подходят.

🧠Внимание финансистов! Всегда такое занимает больше времени чем в стратегии. Закладывайте в расчеты.

Скоро продолжим.

Как осознанность вредит эффективности бизнеса

Теория осознанности. Вот все про здесь и сейчас, техники дыхания, медитации и пр очень активно поощряются в корпорациях, как способ борьбы с выгоранием, рабочим стрессом и пр.
В целом гениально, вместо решения проблем, бонусов, нормальной рабочей нагрузки дешевое решение.

Т е условно сотрудник хронически перерабатывает, а ему «подыши».
Вместо поиска корневой причины проблемы. ☠️☠️☠️Вместо разбора процессов, автоматизации, внедрения ИИ. Поиска реальных путей снизить нагрузку и оптимизировать процесс.
Конфликты - ну иди помедитируй. 🧠А может стоит посмотреть на орг структуру, зоны ответственности, конфликт целей подразделений?

Это как, если у Вас болит зуб, а вместо стоматолога вы пьете нурофен.

Я за поиск корневых проблем и системные решения.

Почему стратегия не работает. Самое важное от McKinsey


McKinsey сотрудничают с крупным бизнесом годами и имеют возможность видеть, что случается со стратегиями, которые они пишут для клиентов.
По мнению консалтеров, все стратегии прекрасны. Но в компаниях отсутствуют операционные модели, так называемый TOM. Или после создания новой стратегии TOM остается старой.

TOM – Target Operating Model = Люди + Процессы+ Технологии

Сделать проект по внедрению TOM в разы сложнее и дольше, чем сделать проект по стратегии. По моему опыту, срок внедрения операционной модели в большой организации 1 год – 1,5 года. Поэтому, как проект не популярна, и возможно этот термин не всем знаком.

TOM подразумевает конкретные инструменты:

- Организационная структура
- Система управления и принятия решений
- Описание процессов в связке со стратегическими целями компании
- Клиентские пути
- Система kpi
- HR процессы (система найма, удержания, обучения, оценки и т д персонала) в соответствии с долгосрочными целями
- Система вознаграждения, бонусы
- Риск –менеджмент и комплайнс
- ИТ –технологии
- Change management

Если остановиться только на первом пункте – серьезные изменения орг структуры – это 1 год+.

Как правило, TOM разбивают на элементы и запускают сразу несколько проектов.

Почему стратегия не работает, даже если она от McKinsey

Я работала, как заказчик, со всеми крупными консультантами на рынке. И я была консультантом в Big4. Cамая важная проблема – плохая организация работы со стороны клиента:

- Мы заплатили деньги, за нас все сделают – больше не вовлекаемся
- Лидер проекта со стороны клиентов – мелкий сотрудник, который только пересылает запросы и собирает информацию
- Полностью делегируют финансовую часть консалтерам (никакие внешние люди с нужным Вам уровнем погружения и перфекционизмом финансиста фин модель не сделают)
- Не вовлекают топ-команду

Вовлечение всей команды в процесс создания стратегии – критически важно. Можно получить прекрасную стратегию, защитить ее у акционеров, даже получить бюджет. Дальше будет саботаж в духе: это все консультанты написали, фигня полная и т п. Вот такую картину я видела бесконечное количество раз. Вовлечь всю команду – серьезная инвестиция времени и ресурсов. Поэтому подумайте точно ли Вам стратегия нужна.

Если интересно напишу, временные затраты команды на создание хорошей стратегии. Оцениваю по огонькам.

Портрет российского CFO

📍Назначение на позицию 43 года
📍Медианный возраст 49 лет
📍70% мужчины
📍Профильное образование обязательно -61%
📍Средний срок работы на одном месте 6 лет


33% CEO выросли из финансов. Собственно я и отношусь к этим 33%.


Все данные из исследования Ward Howell на основе 350 крупнейших компаний.

И снова рубрика одежда для финансиста. Цвет мой любимый, синий.
Как думаете брать?

Тихий кризис в стратегиях

Подъехало годное исследование от профессора MIT.
По мнению автора, большинство топов предполагают, что для хорошей стратегии нужны больше данных, глубже анализ, детальнее план. И увлеченность ИИ запросами в этой части только усугубляет ситуацию (это уже от меня).
Основная проблема бизнеса- неумение считывать и интерпретировать тренды.
Профессор предлагает простую матрицу (любят они эти схемки):

☑️Тренд краткосрочный или долгосрочный
☑️Тренд влияет на бизнес сильно или слабо.

Получается 4 типа:
⁃ континентальные сдвиги (долго и мощно)
⁃ Удары молний (быстро и сильно)
⁃ Тлеющий огонь (долго и сильно)
⁃ Рябь на воде (медленно и слабо)


Дальше на основе этой классификации думать как стратегически реагировать на этот тренд. Очевидно, что рябь на воде игнорить, на удары молний реагировать тут же ну и т д.
Кажется, что такой подход снижает риск неопределенности. Как минимум многое копится и меняется достаточно долго.

Мне нравится. Наглядно. Буду использовать.

Agile – это дорого. Основное возражение финансовых директоров

Есть 2 способа подхода к разработке ИТ продукта:

Водопад – последовательно этап за этапом. Отлично работает для задач, в которых понятен образ результата. Если Вы внедряете новую бухгалтерскую систему, образ результата точно проектируется в точке ноль.

Agile – одновременно делаются разные этапы продукта, каждый маленький кусочек можно проверить на практике. Дальше скорректировать. Метод подходит для разработки новых продуктов, когда не очень понятно, что зайдет клиентам. Конечный результат формируется постепенно. Ресурсов нужно больше, так как команды паралельно пилят продукты и мало переиспользуют работу друг друга.

Так как agile предполагает одновременную работу над разными этапами, то итоговый результат будет быстрее чем при водопадной разработке. Разница в скорости может быть 3 мес -1 год.. Финансисты меня обычно спрашивают, нет ли дублирования при таком подходе и как его контролировать. Честный ответ, дублирование есть, но это цена скорости.

Основной выбор бизнеса:
📍вложить больше ресурсов в ИТ, быстрее выйти на рынок и успеть снять сливки прибыли , или
📍иметь затраты flat, на более низком уровне и выводить продукты медленнее в пром.

То есть все зависит от конкретного продукта и объема рынка. В целом из логики выше все можно посчитать

Что нужно знать руководителю про финансы

⁃ юнит -экономика
⁃ Основы бюджетирования и финансового планирования
⁃ Оценка инвестиционных проектов и система принятия инвестиционных решений
⁃ Понимание как читать баланс, отчет о прибылях и убытках
⁃ Ранние индикаторы успеха и проблем

Для тех, кто сомневается в пункте про баланс и отчетность. В London Business school MBA - это было одним из первых предметов.

У меня в институте был сильнейший препод по бух учету. Это реально база, после которой все кажется элементарным.

Затраты времени на разработку стратегии

Пост по Вашим просьбам

Этап 1. Анализ конкурентов и лучших практик - 1,5 месяца
Установочная встреча топов 1,5 часа
Самостоятельная работа топов - 20% времени
Итоговая мини сессия - 4 часа

Этап 2. Определение ситуации As Is - 2 недели.
2 встречи топов по 2 часа
Самостоятельная работа топов 20% своего времени

Этап 3 Генерация гипотез
Стратсессия - 2 рабочих дня.

Этап 4 Проверка гипотез - 1 месяц
CFO - 70% времени
Команда топов -20% времени
Общие рабочие встречи всей команды - 2-3 часа в неделю

Этап 5 - Обсуждение развилок
От 8 часов всех команды и до бесконечности. Думаю часов в 30 можно уложиться. 2-3 недели

Этап 6 формировании материалов для защиты - 2-3 недели
Ответственный за материал - 100% времени
Каждый топ около 10 часов

Этап 7 kpi и дорожная карта 1 мес
Вовлечение команды очень высокое до 40% времени. Так как здесь каждый берет на себя обязательства. Это конечно никто не любит делать.

Стратсессия - 2 дня

Итого 5-6 месяцев и огромное количество времени всей топ-команды.
Детали зависят от сложности и размера бизнеса, доп вводных от акционера.
Если Вы часть работы делегируете консультантам, можно уложиться в 3 месяца.

Ну и защита не бывает с первого раза. Совет директоров добавляет видение и материал еще 1-3 мес дорабатывается.

Удовольствие дорогое. Ценность точно должна превышать временные затраты. Нужно не всем. Как минимум, не грузите бизнес в высокий деловой сезон.

​​📣 Анна Манушина в Posta Magazine: «Как женщины меняют ландшафт глобальных инвестиций»

Генеральный директор General Invest, Анна Манушина, поделилась своим взглядом на трансформацию мирового инвестиционного рынка в статье для Posta Magazine. Она отмечает, что женщины становятся движущей силой изменений в управлении капиталом, определяя новые правила игры на рынке управляющих активами.

🔗 Перейти к статье

Пятница

Ошибки стратегии
 
Самая популярная ошибка – игнорирование стоимости канала продвижения/маркетинга.
 
Бизнес-модели бывают разные. Но продуктов с бесплатным продвижением (читай с естественным спросом и отсутствием конкуренции) очень мало.
 
Основные варианты:
 
-          Офф-лайн сеть продаж с офисами, либо сейлзами или агентами с минимальным количество офисов
-          Продажи в он-лайне (на своей площадке, на маркетплейах)
-          Микс первого и второго варианта в разных пропорциях.
 
Расходы на продажу занимают от 6% до 50%. Зависит от индустрии. На этапе планирования и анализа бизнес-модели, нужно узнать лучшие практики и добавить реальную цифру. 
 
Обычно вижу картину совсем другую. Финансисты ставят скромные суммы, так как не понятно, как измерить и просто кажется, что дорого. Как результат, продаж потом в нужном объеме нет или факт расходов сильно больше.
 
Реже встречается и другая крайность, в миксе первого и второго подхода сочетаются и содержание сетки и очень большие расходы на маркетинг, в сумме ближе к 80%.  Не каждый бизнес может себе такое позволить и в минус не уйти.