Великий навозный кризис

Урбанизация в начале XX века привела к скачку роста населения в городах и росту количества повозок и лошадей. Например, на рубеже веков в Нью-Йорке было около 200 000 лошадей, что создавало 2 200 000 кг навоза в день. Попытки вывоза навоза не успевали за его накоплением. А представляете, что было в дождь? Вопрос обсуждался на международных конференциях. Проблема казалась неразрешимой.
Но затем проблема была решена не благодаря более совершенным методам уборки, или росту количества уборщиков на улицах, а за счет появления автомобилей. К 1912 году в Нью-Йорке автомобилей было больше чем лошадей.

Выражение “великий навозный кризис” используется сейчас и означает ситуации, когда неразрешимые проблемы, преодолеваются благодаря технологиям (даже если цель инновации была другой).
Подумайте о своих неразрешимых проблемах и данном историческом факте. Обычно на стыке несовместимого рождаются новые идеи.

Чем полезны внешние аудиторы

Формальные отчеты аудиторов умеренно интересны, так как их содержание очень регламентировано нормативными актами. А вот из беседы можно узнать много полезного. Если в компании есть аудиторский комитет, это будет обязательная встреча. И даже если нет, это может быть частный разговор. Профессиональные наблюдения людей, которые видели много компании могут быть полезны.

Я 7 лет отработала в Big4, знаю на что мы обращали внимание. Ловите полезный список вопросов:
☑️ Какие члены команды компетентны, а какие не очень?
☑️ Какие функции работают на уровне лучших практик, а в каких есть зона для развития?
☑️ Что Вам показалось странным в отчетности и вызвало внутренние обсуждения? Cкорее всего у регуляторов будет подобные вопросы.
☑️ Какие риски мошенничества у нас есть?
☑️ Как мы можем поменять процессы для снижения рисков?

Чему учат на курсах предпринимателей.

Поговорила с ребятами, послушала пару лекций. Я в шоке. ☠️☠️☠️☠️🤦🏻‍♀️.Учат вроде как делегированию, найму команды. И это ОК. Но вся идея сводится к: поставь конкретные задачи на день, вечером получи отчет в телеге по сделанному. И списки таких задач по 10-15 шт.
Т е по сути делегирование сведено к микроменеджменту. В команде больше 3 человек это уже сомнительно.

Для продвинутых предпринимателей есть продвинутые курсы. За 2-5 млн. И там учат как перестать заниматься микроменкджментом (под громким лозунгом -уйти от операционки). Провайдер тот же.
Вот такая вот бизнес-модель.

Оценка экономический эффектов от Gartner.

Методика Gartner вроде общепринятая, но с интересными деталями. Мне понравилось.

Речь идет о довольно больших компаниях. И о проектах, где эффект в повышении эффективности труда.

📍Рассчитывается ежедневная экономия времени от внедрения. Например 3%
📍Умножается на среднегодовую зарплату. Например 48 000$. Получаем 1,4$ тыс сэкономленного времени.
📍Вычитаем среднюю неэффективность. Допустим 20%. Получаем 1.1$ тыс
📍Умножаем на коэффициент реализации выгод. Мы же с Вами понимаем, что расчет эффекта - это гипотезы. 100% гипотез редко подтверждаются. Допустим это 33%. Получаем эффект в 380$.
📍Вычитаем затраты

Все цифры условные. Сценариев реализации выгод может быть несколько.

В маленьких компаниях считать не имеет смысла. 1 ИТ- к стоит как 3 бухгалтера. Вряд ли финансовый эффект здесь будет.

CFO – мнение бизнеса

Коллеги, совсем недавно здесь и в Linkedin у нас были жаркие дискуссии о том, каким компаниям нужен CFO, что он должен делать, а кто может обойтись.
Рекомендую посмотреть мнение бизнеса. И не просто бизнеса — а Виктора Савюка.
Виктор — основатель двух единорогов (Dendy и AKADO), человек, который не просто строил компании, а создавал целые рынки. Топ в телекоммуникациях, инвестор, ментор с более чем 3500 стратегических сессий за плечами.
Знакома лично — Виктор был приглашенной звездой на моей программе обучения коучингу. И это действительно звезда: глубокий, структурный, стратегичный. Он говорит не поверхностно, а с позиций CEO, который нацелен на формировании команды или достижения результата.
Уникальная возможность понять, как мыслит CEO компании.
📍3 типа CFO (это прямо про наши недавние обсуждения)
📍Отношения между CEO и CFO
Очень классное описание, что CEO ждет от CFO. Наблюдаю несоответствие ожиданий CEO и тем, что и особенно КАК СFO коммуницирует в 80% случаев. Сама в свое время на все эти грабли наступила.
📍Взгляд на бюджет (на самом деле на то, как правильно строить процесс бюджетирования и что бизнесу важно в этом процессе).

Если хотите понимать бизнес так, как его видит его управленец с огромным практическим опытом, подписывайтесь на его канал — Виктор Савюк. Блеск и нищета менторинга.

Секретное правило тайм –менеджмента
 
 
Многие, кто работал в Big 4 знакомы с Правилом 4 D
Получив задачу, задай себе вопросы:
1 Delete. А точно ли ее нужно делать?
2 Delay. Возможно ли ее сделать позже?
3 Delegate. Может ли кто-то другой ее сделать?
4 Do. И если совсем вариантов нет, приступать к выполнению.

Зачем нужны финансы?


У финансов всего 3 задачи:

☑️ Эффективно распределять ресурсы для достижения целей компании
☑️ Отслеживать движение компании к цели (контроль kpi)
☑️ Соблюдение регуляторных требований (в основном функция бухгалтерии, есть нюансы в разных отраслях).

«Уровень» финансиста определяется каким инструментарием для выполнения этих задач он владеет и насколько эффективно справляется с этими тремя задачами.

Если у Вас в компании проблема с функцией 1,2 или 3 повод задуматься подходит ли CFO вашей компании.

Что думаете, коллеги?

Друзья, сегодня - день ответов на 📍Ваши вопросы.📍
Не стесняемся. Пишем в комментариях.

Коллеги,

Кто-то по-прежнему считает презентации пустой тратой времени. Ведь главное правильные цифры, качественный анализ или классный проект ☠️☠️☠️.Оформление- это для тех кому заняться нечем и есть лишний бюджет на дизайнера.
Посмотрите на картинку. Подумайте 🧠 как бы могли выглядеть слайды о бюджете и отчетность.

Стратегия есть. Ресурсов и бюджета нет

Знакомая картина. Наверху принимают стратегию строить космические корабли/внедрять ИИ/запустить X кол-во продуктов/поменять всю ИТ – инфраструктуру и пр. Начинается бюджетный процесс. Почему-то люди, занятые планированием затрат, не знают про эти цели и не планируют каких-то отдельных ресурсов под выполнение стратегических задач☠️.
Британские ученые/McKinsey провели большой опрос и выяснили, что краткосрочные решения о бюджете в 47% случаях расходятся с долгосрочными стратегическими решениями☠️☠️☠️. Также было отмечено, что подразделения планирования (финансы/стратегии) только в 25% случаях имеют достаточно влияния для принятия решений в области стратегий. И именно в этих 25% случаях компании почти в 2 раза чаще перевыполняют стратегические цели.
Как следует из логики опроса секрет успеха в нормальной финансовой аналитики проекта (кто бы сомневался).

🧠 Для меня это все неоднозначно. Из моей практики в процессе согласования целей между годовыми и стратегическими целями часто пропускается этап приоритезации ресурсов. Приходит бизнес с поручением построить космический корабль и просит денег. При этом не обсуждается какие старые задачи перестали быть актуальными и от каких задач можно отказаться/отложить. В результате на космический корабль со скрипом находится небольшой бюджет, и дело идет медленно. А деньги с других проектов урезаются произвольно или по ФИФО (кто первый попросил, тот и получил деньги).

Директивный стиль управления – это каменный век

Особенно HR любят спросить на собеседовании – а какой у Вас стиль управления. Все заверяют про демократичность, командность, наставничество и пр. Не торопитесь с честным ответом.

В критических ситуациях дефицита времени демократия не работает. Как и в задачах антикризисного управления. Вот представьте Вам пол-компании сократить, не до демократии тут. Ходит CFO, в духе коучинга задает правильные вопросы. И ждет, когда каждый руководитель придет к выводу, что у него ресурсы лишние и сам их сдаст. Встречали такое? Вот маловероятно, что в этот момент HR компании будет искать супердемократичных.
В теории такое возможно, если компания по спиральной динамике находится на очень высоком уровне развития. На практике таких компаний почти нет.
Поэтому актуальный стиль управления -адаптивный. Умеете применять все, и выбираете то, что нужно в ситуации.

P.S. Если нужно написать про спиральную динамику и как это применять к процессам в компании, маякните в комментах.

Улучшить управленку.

Каждый CFO на новом месте слышит: как-то у нас с управленкой не очень.


Алгоритм действий:🧠

1. Вы знаете, что должно быть в отчетности. нужно просто красивое и наглядное оформление - скачивайте инвесторские отчеты топ банков - там красивые и понятные графики-таблички. Можно что-то потырить.

2. Хотите автоматизацию? Есть масса непромышленных технологий с excel, power BI и т д. Ищите специалиста.

3. Оцените визуал с точки зрения цвета. Очень важна цветовая гамма, так как она задает определенную эмоциональную окраску (база у дизайнеров).
4. Не знаете что улучшить по сути? Ответьте на 2 вопроса:
какие решения менеджмент будет принимать на основе этих цифр ( здесь ваш шанс показать свою финансовую экспертизу);
к каким показателям привыкли и чувствуют их на кончиках пальцев (их точно не нужно убирать).
5. Совсем не знаете, что поменять, нет времени обращайтесь:) Поможем и найти, что не так и поменять.

​​Cпиральная динамика. Как применить

Многие слышали про спиральную динамику, но мало кто практически использует эти знания. Спиральная динамика отражает характерные этапы спирали, через которые проходят коллективы, а так же их культуру и модели управления.
Как правило, у любого руководителя есть задача в компании🎯. Если это бизнес функция – это деньги🎯, если это поддержка – это улучшение каких-то процессо🎯в. Вот как раз для трансформации компании, функции и можно использовать эту теорию.

🧠Главное правило – поднять компанию за 1 раз можно только на 1 уровень спирали, не получится перескочить сразу через пару уровней.
Пример. Если Вы пришли работать в красную компанию с культурой силы, то правильным решением будет перейти в синий уровень культуру правил. Например, у Вас задача закрыть быстрее отчетность и сделать так, чтобы коллеги быстрее давали Вам свою часть работы. Вы можете действовать с позиции силы, но тогда процесс не поменяется (хотя задачу Вы решите), Вы каждый раз будете с криками и ночными посиделками это делать. А можно формировать правила, графики закрытия и пр процедуры, тогда процесс действительно будет нормально работать. А можно сразу перескочить через несколько уровней, рассказывать всем коллегам, что своевременная отчетность – это супер важно, это общая цель, давайте проявим самосознание и будем все делать быстрее. И это не сработает☠️.

🧠Важно демонстрировать качества своего и немного выше уровня спиральной динамики.
Если Вы попали в бирюзовую организацию и бегаете с регламентами и правилами, будете неэффективны и непопулярны.

Особенно полезна такая диагностика в первые 3 месяца работы в новой компании для выстраивания своей стратегии. Так как нет плохих инструментов. Есть неподходящие ситуации

​​Интересная статья про ИИ от уважаемого Вадима Кулика.
Многое отзывается. Единственное с чем не соглашусь, это с темой ИИ и искусства. Если многим не понятно, почему работа стоит млн долларов, это не значит, что это случайность. Как правило это набор факторов (кроме таланта). Попадание в нарративы, четкое предугадывания трендов в обществе и очень хороший маркетинг. Довольно много изучаю историю искусства, случайностей там нет.

https://www.pravilamag.ru/hero/747343-govorit-i-pokazyvaet-iskusstvennyi-intellekt-vadim-kulik-o-budushchem-kotoroe-uje-nastupilo/

Модели, методики

Меня часто спрашивают: какими моделями, framework, теориями я пользуюсь. Особенно почему-то такие вопросы задают про методики диагностики финансов и бизнес-моделей.
За годы практики все подобные вещи на подкорке и применяются очень ситуативно.
☑️За 7 лет в PwC диагностик было проведено очень много (по методикам компании). ☑️Плюс годы работы со стратегической большой тройкой.
☑️London business school.
☑️База коучинга.

Но по многочисленным просьбам стопятьсот моделей в одной картинке здравого смысла:

P.S. 📍Если нужна книга с кратким описанием известных методик, фреймворков и т д, ставьте огоньки. Напишу название и как читать ее.

Крогерус Микаэль. 50 моделей стратегического мышления

Книга состоит из кратких (пара страниц) описаний известных концепций и методик. Применять их на основе такой информации точно не получиться.

☑️ можно почитать для расширения кругозора (всегда хорошо)
☑️ выбрать те концепции, которые интересны и почитать про них подробно в другом месте.
☑️ перед чтением книги подумать какая у Вас есть задача и выбрать релевантный инструмент
☑️ подумать какие задачи регулярно вызывают сложности и выбрать 3-5 подходящих способов анализа.

Для реального применения нужно искать примеры использования (статьи, ролики), тренинги, людей, кто реально владеет техникой.

В целом хорошее владение 5-ю техниками достаточно для решения многих задач. Да, в этой книге модели мышления из совсем разных областей знаний. Это и хорошо.

📍Например, наша с командой методика диагностики бизнеса и первых шагов в роли CEO/CEO-1 - это микс методик, выстроенных под решение задачи (выжить и показать быстрые результаты в первые полгода в должности).

Как выступать с решительными высказываниями, не повредить карьере и не испортить отношения

Финансист - непопулярный человек в команде. Многим кажется, что это связано с контрольной функцией и так должно быть. Жизнь борьба. Инициативы финансов никто не поддерживает.

Дело не в функции.
Попытка проявить власть не обладая при этом статусом. Вот суть проблемы.
Полномочия и должность есть (как правило).А вот статуса нет.

Статус - по-простому это уважение коллег. У него 2 источника:
☑️ может быть получен сверху. Здесь бывают проблемы, если руководитель не понимает ценности финансов и не транслирует ее, это минус статусу.
☑️ статус можно заслужить. Здесь в основном по наблюдениям у коллег есть понимание, что это важно. Но есть сложные кейсы, все враги, а я д’артаньян Это минус статусу.

Выводы:
🧠работаем на статус, а потом уже радикальные предложения по улучшению.
🧠 если на собеседовании понятно, что статуса сверху позиция не имеет (речь о руководящих позициях) не нужно идти туда работать. Не получится реализовать амбициозные задачи.

Псевдо-глубокий буллшит (pseudo-profound bullshit, далее PPB).


Феномен был впервые описан канадским психологом по Gordon Pennycook. PPB - это утверждения, созданные с намерением впечатлить глубиной. Они не содержат смысла, но создают его иллюзию за счет умных и красивых слов.

PPB вместе с PDD ( мой авторский термин -presentation driven development) - основа многих корпоративных стратегий.

Как же понять перед Вами правда умный документ и Вы его не до конца понимаете или PPB?

📍Проверка действием

Попробуйте вытащить из документа 3 конкретных предлагаемых действия

Если действия найти удалось, подумайте какой результат эти действия дадут.

📍Проверка словом

Выберете слова из текста и спросите автора можно ли удалить слово? Повторите 10-15 раз. Посмотрите остался ли смысл в документе.

📍Опция для руководителя

Проделайте проверку словом и действием с членами команды.

Для финансистов - тест со ⭐️. Возможно ли отцифровать все что описано в документе? Есть ли от действий финансовый эффект.

Почему NPV вредно применять именно сейчас

Одна из самых триггерных тем. Кто здесь давно знают, что я отказалась от NPV (по разным причинам). По классике, ставка дисконтирования – это безрисковая ставка. Не буду погружаться сейчас в детали, как ее выбрать. Есть разные подходы. В любом случае, при текущих ставках на рынке – это будет очень высокая ставка. По сути применения дисконтирование при анализе денежных потоков мы выбираем, что лучше: вложить в бизнес или положить на депозит.

Понятно, что цель высокой ставки – замедление экономики и снижение инфляции (что и происходит). Но отказываться от инвестиций в бизнес в такой период – не обязательно верное решение. Предположим самый скучный и не очень денежный вариант – проект по автоматизации внутренних процессов. Экономический эффект от таких проектов часто не супер большой. На основе NPV точно лучше пока отложить, и подержать деньги на депозите/купить ОФЗ и пр. При этом на рынке дефицит кадров, в компаниях с большим количество рутины сильнее текучка, выгорание, мотивация и пр. В деньгах мы такие факторы не посчитаем.

С инвестициями в бизнес –инициативы все чуть сложнее. Если у инициативы краткосрочный эффект (например, увеличить сезонные товары в обороте в 3 раза) скорее всего и правда выгоднее использовать депозит и ничего не делать. А если цель очень долгосрочная, и часть системного построения бизнеса – то вопреки финансовой неэффективности решения сейчас, его нужно делать.

Базово кажется, все понятно. И нужно учитывать не только финансовые факторы при принятии решений. На практике, как только, в вашем проекте будет отрицательный NPV, финансисты зарубят на корню и инициатива дальше никуда не пойдет.

Разгадать неопределенность

Рекомендую книгу:🧠 Джон М.Дженнигс. Разгадать неопределенность. Как уверенно инвестировать даже в условиях неизвестности. Книгу также рекомендует Греф в своей библиотеке.
Знаю, что здесь много любителей Канемана. Это книга смотрит на инвестирование с позиций поведенческой экономики. Вроде в ней нет ничего глобально нового. Но свежие примеры и логика, которая доступна неспециалистам в этой сфере интересна. Так как инвестиции, зона моей профессиональной бизнес – компетенции и я интересуюсь поведенческой экономикой, я все такие свежие книги читаю. Обычно они одинаковы, и там нет новых мыслей. Здесь есть.

Мне очень зашла теория деления информации на 3 группы:
☑️Известное (например, курс доллара в прошлом)
☑️Неизвестное (то, что Вы не знаете, но можете узнать или то, что можно предсказать с высокой долей вероятности)
☑️Непозноваемое (невозможно узнать, сколько бы новой информации Вы бы не получили).
Знания про инвестиции есть во всех 3 категориях. От экспертов мы ждем прогнозов в зоне между неизвестным и непознаваемым. И маркетинг у хороших экспертов именно на этом построен.

📍Для профессионалов в теме будет тоже интересно. Например, есть ответ на вопрос почему не бывает управляющих, который показывают лучших перфоманс по рынку

Кто хотел пообщаться лично со мной и позадавать вопросы. Жду.