Оптимизация – продвинутый уровень

Регулярно читаю аналитику. Сейчас очень большой запрос бизнеса на рост эффективности. Тема –не новая. Многие крупные компании уже провели первую волну оптимизации. Обычно каждый руководитель, и CFO тоже, знает где есть “лишние” сотрудники, какие проекты совсем не эффективны. В крупной компании можно провести 2-3 таких волны оптимизации. Но дальше уже не получится, пострадает работа.

Следующий🧠 продвинутый уровень – это изменение процессов:
📍 поиск дублей работы
📍 отказ от работы, которая не создает ценности процессу.
📍 простая автоматизация
📍 инструменты нормирования
📍 изменение организационного дизайна.
📍изменение полномочий принятия решений и
много-много всего еще.


Конкретные методы зависят от наличия или отсутствия документации, электронных следов процессов. И самое главное, желания сотрудников что-то менять.

Ошибка в затратах на 500%


Подъехало свежее исследование от Gartner

Анализ проектов по внедрению AI в 2024 г. показал, что проваливается ☠️ более 57%. Эта цифра не удивляет, так как не сильна далека от успеха различных других проектов (технологичных и не очень). Интересна величина ошибки в предполагаемых расходах. Фееричные отклонения Некоторые респонденты, показали ошибку на 500%, есть ответы о превышении фактических затрат на 1000% ☠️☠️☠️

Про уровень зарплат и обороты.

Чтобы окончательно закрыть портал в ад про необходимость CFO в мелких и средних компаниях расскажу Вам про практику рынка. Не я это все придумала.

📍Есть методики грейдирования сотрудников (т е определения вилки зарплат для должности), которые применяет рынок. Они зашиты в методики обзора рынка зарплат, методики бенчмаркинга и определения вилок зарплат в компаниях. Авторы их международные HR - агентства (например, бывший Hays). И в основе зарплаты любой позиции (не только финансовой) объем бизнеса в «управлении».

📍Понятие мелкий, средний и пр бизнес - для многих отраслей определяет регулятор (это конкретные цифры, в основном по выручке или активам). И даже состав и объем отчетности может быть разный.

📍Открываем headhunter. Вакансии о найме CFO очень часто содержат требования - работа с оборотом бизнеса от X млрд. Так как от определенного оборота, как правило, меняется функционал. И HR прекрасно знают, что название должности CFO может содержать разный функционал для компании разных размеров. Поэтому ориентируются на объем бизнеса как первый критерий отбора.

Если у Вас есть🧠 желания развития в карьере и расти в личных доходах, важно учитывать «правила игры» на рынке. Заранее думать 🧠 как позиционировать себя. Какие навыки развивать. Как составлять свое портфолио. Чему учиться. Здесь содержание важнее название позиции.

Из каждого правила могут быть исключения. Сама их знаю. Управление своей карьеры по принципу “мой кейс уникальный» снижает вероятность успеха. Попасть в 5-10% исключений, сложнее чем в 90-95%. Теория вероятности.

Великий навозный кризис

Урбанизация в начале XX века привела к скачку роста населения в городах и росту количества повозок и лошадей. Например, на рубеже веков в Нью-Йорке было около 200 000 лошадей, что создавало 2 200 000 кг навоза в день. Попытки вывоза навоза не успевали за его накоплением. А представляете, что было в дождь? Вопрос обсуждался на международных конференциях. Проблема казалась неразрешимой.
Но затем проблема была решена не благодаря более совершенным методам уборки, или росту количества уборщиков на улицах, а за счет появления автомобилей. К 1912 году в Нью-Йорке автомобилей было больше чем лошадей.

Выражение “великий навозный кризис” используется сейчас и означает ситуации, когда неразрешимые проблемы, преодолеваются благодаря технологиям (даже если цель инновации была другой).
Подумайте о своих неразрешимых проблемах и данном историческом факте. Обычно на стыке несовместимого рождаются новые идеи.

Чем полезны внешние аудиторы

Формальные отчеты аудиторов умеренно интересны, так как их содержание очень регламентировано нормативными актами. А вот из беседы можно узнать много полезного. Если в компании есть аудиторский комитет, это будет обязательная встреча. И даже если нет, это может быть частный разговор. Профессиональные наблюдения людей, которые видели много компании могут быть полезны.

Я 7 лет отработала в Big4, знаю на что мы обращали внимание. Ловите полезный список вопросов:
☑️ Какие члены команды компетентны, а какие не очень?
☑️ Какие функции работают на уровне лучших практик, а в каких есть зона для развития?
☑️ Что Вам показалось странным в отчетности и вызвало внутренние обсуждения? Cкорее всего у регуляторов будет подобные вопросы.
☑️ Какие риски мошенничества у нас есть?
☑️ Как мы можем поменять процессы для снижения рисков?

Чему учат на курсах предпринимателей.

Поговорила с ребятами, послушала пару лекций. Я в шоке. ☠️☠️☠️☠️🤦🏻‍♀️.Учат вроде как делегированию, найму команды. И это ОК. Но вся идея сводится к: поставь конкретные задачи на день, вечером получи отчет в телеге по сделанному. И списки таких задач по 10-15 шт.
Т е по сути делегирование сведено к микроменеджменту. В команде больше 3 человек это уже сомнительно.

Для продвинутых предпринимателей есть продвинутые курсы. За 2-5 млн. И там учат как перестать заниматься микроменкджментом (под громким лозунгом -уйти от операционки). Провайдер тот же.
Вот такая вот бизнес-модель.

Оценка экономический эффектов от Gartner.

Методика Gartner вроде общепринятая, но с интересными деталями. Мне понравилось.

Речь идет о довольно больших компаниях. И о проектах, где эффект в повышении эффективности труда.

📍Рассчитывается ежедневная экономия времени от внедрения. Например 3%
📍Умножается на среднегодовую зарплату. Например 48 000$. Получаем 1,4$ тыс сэкономленного времени.
📍Вычитаем среднюю неэффективность. Допустим 20%. Получаем 1.1$ тыс
📍Умножаем на коэффициент реализации выгод. Мы же с Вами понимаем, что расчет эффекта - это гипотезы. 100% гипотез редко подтверждаются. Допустим это 33%. Получаем эффект в 380$.
📍Вычитаем затраты

Все цифры условные. Сценариев реализации выгод может быть несколько.

В маленьких компаниях считать не имеет смысла. 1 ИТ- к стоит как 3 бухгалтера. Вряд ли финансовый эффект здесь будет.

CFO – мнение бизнеса

Коллеги, совсем недавно здесь и в Linkedin у нас были жаркие дискуссии о том, каким компаниям нужен CFO, что он должен делать, а кто может обойтись.
Рекомендую посмотреть мнение бизнеса. И не просто бизнеса — а Виктора Савюка.
Виктор — основатель двух единорогов (Dendy и AKADO), человек, который не просто строил компании, а создавал целые рынки. Топ в телекоммуникациях, инвестор, ментор с более чем 3500 стратегических сессий за плечами.
Знакома лично — Виктор был приглашенной звездой на моей программе обучения коучингу. И это действительно звезда: глубокий, структурный, стратегичный. Он говорит не поверхностно, а с позиций CEO, который нацелен на формировании команды или достижения результата.
Уникальная возможность понять, как мыслит CEO компании.
📍3 типа CFO (это прямо про наши недавние обсуждения)
📍Отношения между CEO и CFO
Очень классное описание, что CEO ждет от CFO. Наблюдаю несоответствие ожиданий CEO и тем, что и особенно КАК СFO коммуницирует в 80% случаев. Сама в свое время на все эти грабли наступила.
📍Взгляд на бюджет (на самом деле на то, как правильно строить процесс бюджетирования и что бизнесу важно в этом процессе).

Если хотите понимать бизнес так, как его видит его управленец с огромным практическим опытом, подписывайтесь на его канал — Виктор Савюк. Блеск и нищета менторинга.

Секретное правило тайм –менеджмента
 
 
Многие, кто работал в Big 4 знакомы с Правилом 4 D
Получив задачу, задай себе вопросы:
1 Delete. А точно ли ее нужно делать?
2 Delay. Возможно ли ее сделать позже?
3 Delegate. Может ли кто-то другой ее сделать?
4 Do. И если совсем вариантов нет, приступать к выполнению.

Зачем нужны финансы?


У финансов всего 3 задачи:

☑️ Эффективно распределять ресурсы для достижения целей компании
☑️ Отслеживать движение компании к цели (контроль kpi)
☑️ Соблюдение регуляторных требований (в основном функция бухгалтерии, есть нюансы в разных отраслях).

«Уровень» финансиста определяется каким инструментарием для выполнения этих задач он владеет и насколько эффективно справляется с этими тремя задачами.

Если у Вас в компании проблема с функцией 1,2 или 3 повод задуматься подходит ли CFO вашей компании.

Что думаете, коллеги?

Друзья, сегодня - день ответов на 📍Ваши вопросы.📍
Не стесняемся. Пишем в комментариях.

Коллеги,

Кто-то по-прежнему считает презентации пустой тратой времени. Ведь главное правильные цифры, качественный анализ или классный проект ☠️☠️☠️.Оформление- это для тех кому заняться нечем и есть лишний бюджет на дизайнера.
Посмотрите на картинку. Подумайте 🧠 как бы могли выглядеть слайды о бюджете и отчетность.

Стратегия есть. Ресурсов и бюджета нет

Знакомая картина. Наверху принимают стратегию строить космические корабли/внедрять ИИ/запустить X кол-во продуктов/поменять всю ИТ – инфраструктуру и пр. Начинается бюджетный процесс. Почему-то люди, занятые планированием затрат, не знают про эти цели и не планируют каких-то отдельных ресурсов под выполнение стратегических задач☠️.
Британские ученые/McKinsey провели большой опрос и выяснили, что краткосрочные решения о бюджете в 47% случаях расходятся с долгосрочными стратегическими решениями☠️☠️☠️. Также было отмечено, что подразделения планирования (финансы/стратегии) только в 25% случаях имеют достаточно влияния для принятия решений в области стратегий. И именно в этих 25% случаях компании почти в 2 раза чаще перевыполняют стратегические цели.
Как следует из логики опроса секрет успеха в нормальной финансовой аналитики проекта (кто бы сомневался).

🧠 Для меня это все неоднозначно. Из моей практики в процессе согласования целей между годовыми и стратегическими целями часто пропускается этап приоритезации ресурсов. Приходит бизнес с поручением построить космический корабль и просит денег. При этом не обсуждается какие старые задачи перестали быть актуальными и от каких задач можно отказаться/отложить. В результате на космический корабль со скрипом находится небольшой бюджет, и дело идет медленно. А деньги с других проектов урезаются произвольно или по ФИФО (кто первый попросил, тот и получил деньги).

Директивный стиль управления – это каменный век

Особенно HR любят спросить на собеседовании – а какой у Вас стиль управления. Все заверяют про демократичность, командность, наставничество и пр. Не торопитесь с честным ответом.

В критических ситуациях дефицита времени демократия не работает. Как и в задачах антикризисного управления. Вот представьте Вам пол-компании сократить, не до демократии тут. Ходит CFO, в духе коучинга задает правильные вопросы. И ждет, когда каждый руководитель придет к выводу, что у него ресурсы лишние и сам их сдаст. Встречали такое? Вот маловероятно, что в этот момент HR компании будет искать супердемократичных.
В теории такое возможно, если компания по спиральной динамике находится на очень высоком уровне развития. На практике таких компаний почти нет.
Поэтому актуальный стиль управления -адаптивный. Умеете применять все, и выбираете то, что нужно в ситуации.

P.S. Если нужно написать про спиральную динамику и как это применять к процессам в компании, маякните в комментах.

Улучшить управленку.

Каждый CFO на новом месте слышит: как-то у нас с управленкой не очень.


Алгоритм действий:🧠

1. Вы знаете, что должно быть в отчетности. нужно просто красивое и наглядное оформление - скачивайте инвесторские отчеты топ банков - там красивые и понятные графики-таблички. Можно что-то потырить.

2. Хотите автоматизацию? Есть масса непромышленных технологий с excel, power BI и т д. Ищите специалиста.

3. Оцените визуал с точки зрения цвета. Очень важна цветовая гамма, так как она задает определенную эмоциональную окраску (база у дизайнеров).
4. Не знаете что улучшить по сути? Ответьте на 2 вопроса:
какие решения менеджмент будет принимать на основе этих цифр ( здесь ваш шанс показать свою финансовую экспертизу);
к каким показателям привыкли и чувствуют их на кончиках пальцев (их точно не нужно убирать).
5. Совсем не знаете, что поменять, нет времени обращайтесь:) Поможем и найти, что не так и поменять.

​​Cпиральная динамика. Как применить

Многие слышали про спиральную динамику, но мало кто практически использует эти знания. Спиральная динамика отражает характерные этапы спирали, через которые проходят коллективы, а так же их культуру и модели управления.
Как правило, у любого руководителя есть задача в компании🎯. Если это бизнес функция – это деньги🎯, если это поддержка – это улучшение каких-то процессо🎯в. Вот как раз для трансформации компании, функции и можно использовать эту теорию.

🧠Главное правило – поднять компанию за 1 раз можно только на 1 уровень спирали, не получится перескочить сразу через пару уровней.
Пример. Если Вы пришли работать в красную компанию с культурой силы, то правильным решением будет перейти в синий уровень культуру правил. Например, у Вас задача закрыть быстрее отчетность и сделать так, чтобы коллеги быстрее давали Вам свою часть работы. Вы можете действовать с позиции силы, но тогда процесс не поменяется (хотя задачу Вы решите), Вы каждый раз будете с криками и ночными посиделками это делать. А можно формировать правила, графики закрытия и пр процедуры, тогда процесс действительно будет нормально работать. А можно сразу перескочить через несколько уровней, рассказывать всем коллегам, что своевременная отчетность – это супер важно, это общая цель, давайте проявим самосознание и будем все делать быстрее. И это не сработает☠️.

🧠Важно демонстрировать качества своего и немного выше уровня спиральной динамики.
Если Вы попали в бирюзовую организацию и бегаете с регламентами и правилами, будете неэффективны и непопулярны.

Особенно полезна такая диагностика в первые 3 месяца работы в новой компании для выстраивания своей стратегии. Так как нет плохих инструментов. Есть неподходящие ситуации

​​Интересная статья про ИИ от уважаемого Вадима Кулика.
Многое отзывается. Единственное с чем не соглашусь, это с темой ИИ и искусства. Если многим не понятно, почему работа стоит млн долларов, это не значит, что это случайность. Как правило это набор факторов (кроме таланта). Попадание в нарративы, четкое предугадывания трендов в обществе и очень хороший маркетинг. Довольно много изучаю историю искусства, случайностей там нет.

https://www.pravilamag.ru/hero/747343-govorit-i-pokazyvaet-iskusstvennyi-intellekt-vadim-kulik-o-budushchem-kotoroe-uje-nastupilo/

Модели, методики

Меня часто спрашивают: какими моделями, framework, теориями я пользуюсь. Особенно почему-то такие вопросы задают про методики диагностики финансов и бизнес-моделей.
За годы практики все подобные вещи на подкорке и применяются очень ситуативно.
☑️За 7 лет в PwC диагностик было проведено очень много (по методикам компании). ☑️Плюс годы работы со стратегической большой тройкой.
☑️London business school.
☑️База коучинга.

Но по многочисленным просьбам стопятьсот моделей в одной картинке здравого смысла:

P.S. 📍Если нужна книга с кратким описанием известных методик, фреймворков и т д, ставьте огоньки. Напишу название и как читать ее.

Крогерус Микаэль. 50 моделей стратегического мышления

Книга состоит из кратких (пара страниц) описаний известных концепций и методик. Применять их на основе такой информации точно не получиться.

☑️ можно почитать для расширения кругозора (всегда хорошо)
☑️ выбрать те концепции, которые интересны и почитать про них подробно в другом месте.
☑️ перед чтением книги подумать какая у Вас есть задача и выбрать релевантный инструмент
☑️ подумать какие задачи регулярно вызывают сложности и выбрать 3-5 подходящих способов анализа.

Для реального применения нужно искать примеры использования (статьи, ролики), тренинги, людей, кто реально владеет техникой.

В целом хорошее владение 5-ю техниками достаточно для решения многих задач. Да, в этой книге модели мышления из совсем разных областей знаний. Это и хорошо.

📍Например, наша с командой методика диагностики бизнеса и первых шагов в роли CEO/CEO-1 - это микс методик, выстроенных под решение задачи (выжить и показать быстрые результаты в первые полгода в должности).

Как выступать с решительными высказываниями, не повредить карьере и не испортить отношения

Финансист - непопулярный человек в команде. Многим кажется, что это связано с контрольной функцией и так должно быть. Жизнь борьба. Инициативы финансов никто не поддерживает.

Дело не в функции.
Попытка проявить власть не обладая при этом статусом. Вот суть проблемы.
Полномочия и должность есть (как правило).А вот статуса нет.

Статус - по-простому это уважение коллег. У него 2 источника:
☑️ может быть получен сверху. Здесь бывают проблемы, если руководитель не понимает ценности финансов и не транслирует ее, это минус статусу.
☑️ статус можно заслужить. Здесь в основном по наблюдениям у коллег есть понимание, что это важно. Но есть сложные кейсы, все враги, а я д’артаньян Это минус статусу.

Выводы:
🧠работаем на статус, а потом уже радикальные предложения по улучшению.
🧠 если на собеседовании понятно, что статуса сверху позиция не имеет (речь о руководящих позициях) не нужно идти туда работать. Не получится реализовать амбициозные задачи.