​​Нужна ли количественная мотивация?

Теория целеполагания возникла в 60-х годах на основе эксперимента психологов Гэри Лэтэм и Эдвина Локк.
Они провели эксперимент с лесорубами. Одна группа работала без целевых показателей. У другой была выработка на оценку хорошо и на оценку отлично. При этом финансового вознаграждения в эксперименте не было. Производительность группы с kpi оказалась на 11-25% выше.  Сейчас эти выводы подкреплены знаниями о нейробиологии мозга.

До этого эксперимента считалось, что лучше работают счастливые работники. Счастье с kpi не дружат.

Для эффективного управления нужны и нефинансовые нечисловые показатели. Если нужно сделать какую-то большую подготовительную работу для нового продукта, преобразовать бэк-офис, значительно эффекта в деньгах сразу не будет, а делать нужно.

Оптимальное соотношение количественных и неколичественных kpi – 70% :30%

ТОП популярных финансовых KPI
Требования к kpi:
✔️Измеримость - есть возможность объективно посчитать.
✔️ Связаны со стратегическими целями компании
✔️ Есть надежные и своевременные источники информации
 
Основные KPI
✔️ Выручка (и аналогичные показатели для разных видов бизнеса)
✔️ Портфель/величина активов
✔️ Прибыль до налогов
✔️ Cost to income (все расходы/на все доходы)
✔️ Cost to assets (все расходы/на все активы)
✔️ CLTV – client live time value (доход от клиента на все сроке сотрудничества с ним)
✔️ Прибыль в расчете на работника
✔️ Стоимость отдельных операций
✔️ Стоимость компании 

Ценность фин службы определяется качеством и глубиной анализа.
На слайде моя авторская классификация.
Делитесь с коллегами и поднимайтесь на 4-й уровень.

Зачем бизнесу юнит –экономика?

В старт-апах, компаниях “нового типа” финансовой отчетности недостаточно, нужно искать глубже.

Основные задачи юнит-экономики:
✔️ Понять, что происходит и какие фундаментальные причины
✔️ Принять решение о масштабировании проекта
✔️ Рассчитать, когда компания выйдет на прибыль
✔️ Оценить стратегический потенциал бизнес-модели или продукта
✔️ Корректно оценить эффективность маркетинга

Анализ юнит-экономики предполагает расчет нефинансовых показателей, например, количество повторяющихся покупок, все виды конверсий, MAU и т д. Набор показателей зависит от индустрии.
Основная cоль- анализ маржинальной удельной прибыли на единицу.

Маржинальная прибыль может учитывать разный набор затрат. Только прямые, прямые+ условно переменные, с продвижение и без. В идеале нужны все варианты. Для каждого вида бизнес-решений своя прибыль

Деньги в кассе
 
Последнее время очень много наблюдала за предпринимателями на маркетплейсах, образовании, консалтинге. Cейчас появилась куча наставников. За миллион рублей обещают результат в бизнесе. Но результат те самые деньги в кассе, то есть выручка, а не прибыль. Попадалась мне и оценка результата в количестве заказов. Это совсем зашквар. На маркетплейсах, например, в одежде процент выкупа заказов 40%.
Таким образом не заработать.

Самая соль:
 По какой-то причине при расчете прибыли, расходы на маркетинг игнорируют, и считают их инвестицией.  Маркетинг в таких бизнес-моделях – это и реклама, и продажа по демпинговым ценам, гивы (раздача товара покупателям за отзывы). Дальше такие “инвестиции” испаряются из моделей и не понятно, как и когда это окупится.
Согласна, в компаниях “нового типа” основная задача на первом этапе набрать клиентскую базу, сформировать лояльность клиента. В экономическом смысле маркетинг может быть “инвестицией”.  
В бухгалтерском учете, отдельные расходы в теории можно признавать, как отложенные и постепенно списывать в прибыль. На практике видела такое редко. Обычно реклама и маркетинг признается в расходах единовременно.
Поэтому классический PL в таком бизнесе не покажет реальную картину, нужна юнит экономика.

Всем привет,

На этом канале я делюсь с Вами как управлять бизнесом на цифрах. Все о бизнес-стратегиях, финансовом анализе, эффективности бизнеса и современных трендах в финансах.

Я не предлагаю теоретические концепции. Мой подход основан на работающих практиках и личном опыте:

▪ 20+ лет в бизнесе, BIG-4 аудите и консалтинге;
▪ 10+ лет в топ менеджменте

▪ 8 лет финансовый директор бизнеса с ростом прибыли от 15 до 100 млрд руб

▪ MBA, London business school, ACCA, дипломированный коуч

Мои клиенты, не складывают стратегии в стол, а добиваются результатов.

Цифры быстро, дешево и качественно.
Есть несколько вариантов, как закрывать управленку и МСФО отчетность в короткие сроки, буквально за несколько дней. (T-2. T-3).
Мой первый проект Fast close был про сократить сроки отчетности с T-30 до T-5 в группе из 70 компаний. Я использовала микс 3-х методов.
🔍 Идеально поменять процессы, все автоматизировать. Очень многие идут в эту историю. Потому что цифры должны быть идеальны. Часто долго, и не успешно.
🔍 Можно сдвинуть отчетный период по основным крупным движениям денег. Например, расчетная дата с контрагентами будет не 30 число месяца, а 23. Тогда для точных расчетов есть еще неделя в запасе.
Остаётся вопрос, что делать с данными за оставшуюся неделю. Ничего. При стабильном бизнесе, лаг в неделю не дает материальных искажений.
🔍Разработать качественную методику прогнозирования и там, где фактической информации не хватает, учитывать прогнозную. В МСФО отчетности это могут быть резервы. За разумный период прогнозная модель может стать очень точной. Прогноз может учитывать сезонность, изменение показателей продуктов, макроэкономические тренды и т д.

Некоторых это удивит. Но 2=й и 3-й метод не смотря на некоторые погрешности очень распространён и даже принимается аудиторами Big4.

7 правил хорошей презы
Простые правила и никакие курсы по рисованию през Вам не нужны.

1. Одна мысль – один слайд
2. Крупные цифры и буквы
3. Цвета и шрифты – должно быть хорошо видно. Никаких бледно-салатовых, прозрачных и пр.
4. Одинаковые шрифты на всех слайдах
5. Отсутствие таблиц и текста 9 шрифтом. Оставляйте только нужную информацию. Презентация – это не служебная записка, а Вы – не Лев Толстой.
6. Вдумчивое использование цветов. Цвет влияет на восприятие.
7. Обязательно проверить презу на том экране, где она будет демонстрироваться

Расскажу попозже типовые ошибки в презах финансистов.
Интересно? ставьте 🔥

​​Самая главная ошибка в финансовых презах.
Отрицательные показатели финансисты показывают красным, положительнее зеленым.
Зеленый и красный противоположные цвета, поэтому такое сочетание очень контрастно и довольно агрессивно. Убытки, плохая динамика красным цветом – это “клише”, поэтому у бизнеса вызывает резкое отторжение.
Это в Excel форматирование автоматическое. Вы можете выбрать. Скажем, оранжевый цвет вместо красного выглядит гораздо мягче. Такой контраст все еще привлекает внимание.
Вы же хотите решить проблему, а не подогреть конфликт на совещании?
Проверяю работу комментариев, напишите пжл что-нибудь для теста.

Бизнес и финансы. Решаем вопрос системно.

Спасибо Вам за классные “политкорректные» термины в комментах. Тема важная.
Секрет взаимоотношений финансов и бизнеса не в софт скил и даже не в волшебных словах. Это системный вопрос. Суть конфликтов заложена контрольной функцией финансов.

Но есть варианты организации:
✔️ финансы - контролер (классика)
✔️ финансы - бизнес-партнер (сейчас хайпово)
✔️ 2 финансиста: 1 контролер и 2-й бизнес-партнер (хороший-плохой полицейский)
✔️ 1 и тот же человек на 50% контролер и 50% бизнес-партнер.

Я начинала строить функцию, как бизнес-партнер. Но она трансформировалась в вариант 50% контролер и 50% бизнес-партнер. Повторять не рекомендую, опасно ☠️. Очень зависит от софтов и сложен в исполнении. Периодически прилетали вопросы, а я за кого. А я за тех и других, но только наполовину. Масштабировать такую версию финслужбы не получилось.

Для правильной коммуникации между бизнесом и финансами нужно решить по какому из вариантов строится функция. А Вам определить свою роль или роль ваших финансистов.

Дальше есть еще системные организационные вопросы, которые нужно определить.

Если нужно рассказать про какой-то вариант подробнее пишите в комментах.

Ставим на zero?

Zero-based бюджетирование затрат - трендовый метод.
Суть метода в том, что бюджет планируется каждый год с 0, а не является корректировкой затрат прошлого года. При zero based каждая инициатива и продукт оцениваются в текущих реалиях, принимается решение о продолжении инвестировании ресурсов. Например, планируем не прирост численности, а всю численность с 0 по каждой функции.
Метод подходит компаниям с большой линейкой продуктов и проектов.

➕
⁃ Критический взгляд с чистого листа помогает сэкономить.
⁃ Выявляется «жирок» припрятанный в расходах.
⁃ Процесс помогает соединить расходы и реальные стратегические цели компании.
➖
⁃ трудоемко
⁃ слабо поддается автоматизации
⁃ не сочетается с философией agile.

Идеально, в процессе использовать элементы 0-based подхода выборочно. Например, к спорным продуктам, отдельным статьям затрат и пр.

А «жирку» всегда есть место в бюджете. От того, что в названии процесса появится модное слово, никто не побежит сдавать скрытые запасы. Есть другие секретные способы.

У многих бюджетные процессы в разгаре. Жду ваши любые вопросы в комментах по теме бизнес-плана.

#бизнес-план_ФК

Что выгоднее 5 финансистов или ОФЗ?

Как-то знакомый генеральный подумал, а что если вместо зарплаты 5 финансистам каждый месяц покупать ОФЗ, это же практически 15 млн в год (цифра условная). Ну и поставил kpi фин диру, чтобы вся аналитика вела к реальным деньгам и как минимум окупала затраты +доходность ОФЗ.

Идея крутая 💣. Часто вижу, что финансы копаются в копейках, что не несет практической пользы.

Финансисты тут же нашли, где утекают денежки и пришли в бизнес: «У нас теперь kpi искать, где Вы недорабатываете и сообщать руководству». Бизнес принял замечания, тут же исправил. На следующей планерке Бизнес доложил, что сами нашли и решили проблему. А kpi финансистов остался невыполненным.

В следующий раз результаты своих исследований финансы понесли сразу руководителю. Kpi выполнили, а бизнес отчитали за косяки. Они конечно обиделись.

Финансовый эффект был ровно 3 месяца.
Отношения испортились полностью☠️.
Доп доход от аналитики закончился. Такая работа часто нуждается в экспертизе и информации, которой в финансах нет. А бизнес понятно сам себе яму рыть не будет.

Это реальный пример, что взаимоотношения в компании зависят от системы, где kpi важный фактор.

Как думаете финансовый эффект от аналитики нормальный kpi?

🔥 - да
🙈 - нет

Задача оптимизации численности на 10-20% вообще не задача.
Это не требует применения специальных методик.
Британский историк С Паркинсон утверждал, что число чиновников в любом учреждении растет постоянно и независимо от обстоятельств. Паркинсон приводил данные, согласно которым количество служащих в НЕМ росло даже после 1947 года — вплоть до ЕГО упразднения.
В 1947 году о независимости от Великобритании объявили Индия и Пакистан, а после них — и десятки других стран. Резкое снижение количества колоний не остановило раздувание штата министерства, число чиновников в котором стабильно прирастало на 5-7% в год.
В компаниях тоже самое. Наша задача найти эти 15-20% приросших за последние годы и без ущерба для бизнеса оптимизировать.

Какой курс доллара и ключевую ставку взять для бизнес-плана

1. Любой официальный доступный государственный прогноз (ЦБ, Минфин и пр)
2. Консенсус прогноз. Доступные официальные прогнозы и прогнозы аналитиков. Практически все инвестиционные компании имеют штат аналитиков и публикуют прогнозы. Каждому типу прогнозов присваивается вес и получается средневзвешенный результат
3. Сделать прогноз самостоятельно. Я лучше знаю, в официальных прогнозах политическая составляющая, грядет конец света, инопланетяне и пр важные события, влияющие на курс.
4. Хрустальный шар, кофейная гуща и другие проверенные временем методы.

Я в начале карьеры использовала пункт 3. Я умнее всех и лучше спрогнозирую. Кстати, неплохо попадала в реальность. Сейчас иногда спорю с коллегами на бутылку игристого, какой будет курс. При бизнес-планировании такой метод использовать неправильно.

Но важно не какой курс и ставка в бизнес-плане, а какое отклонение критическое для достижения целей компании. Какой план B в случае критического отклонения. Оптимально мыслить 2-4 сценариями бизнес-плана.

В базовом сценарии использовать консенсус прогноз из п 2, в других сценариях значения макропоказателей с учетом чувствительности Вашего бизнеса.

Лучший kpi для дружбы финансиста и бизнеса

В Тройке в свое время был один KPI прибыль. С важной оговоркой, подтвержденная аудиторами большой четверки. Финансы любили бизнес за то, что они эту прибыль заработали. Бизнес ценил финансы за то, что сделки правильно структурированы, резервы справедливо начислены. Правила международного учета не всегда понятны бизнесу, поэтому приходили, советовались, вместе думали. Если проект был финансово не интересный, не нужно было спорить делать или не делать. Не будет прибыли, не будет бонусов.
Эффективно, просто, дешево в исполнении.

Но такой подход работает при определенном типе корпоративной культуры. Нужен дух взаимопомощи, драйва и принадлежности к одной команде.

Что думаете?

ТОП книг от Грефа

Если я вижу топ-книг от Джобса, Грефа, Гейтса никогда не верю таким спискам. Понятия не имею, кто их придумывает.

ТОП от Грефа – исключение. Существует серия книг, выбранная президентом Сбера и изданная отдельным изданием. Книг уже более 100.

Я прочитала почти их все. Повторять не рекомендую. Часть книг уже устарела. Часть содержит одну ценную мысль на книгу. Я читаю супер быстро, могу себе позволить читать любые книги. Буду рассказывать про ценные и полезные из списка. А Вы сами решите стоит ли их читать.

Что Вы сейчас читаете? Делитесь в комментах.

Библиотека Грефа. 33 Гении и аутсайдеры. М.Гладуэлл.

С точки зрения общества успех= талант+упорство. Так ли это – суть исследования книги.
Мысль 1 - важны внешние возможности, а не просто талант и усилия.
Посмотрим список 75 самых богатых людей в истории человечества Forbes. 14 из них американцы, которые родились с разницей в 9 лет в середине XIX века. Молодость этих людей приходится на 1860-1870 годы, годы самого значительного подъема экономики.

Возьмем компьютерных магнатов. Начало эры персональных компьютеров 1975 год. Гейтс, Джобс и др 1955 года рождения вошли в 1975 г полными сил.
Вывод автора – чтобы стать супер успешным нужно попасть в эпоху возможностей.

Мысль 2 –разница между людьми умными и очень умными не является ключевой. Человек с IQ 130 и IQ180 имеет равные шансы получить Нобелевскую премию. Здесь уже включается трудолюбие и усердие.

Книга неоднозначная, так как подрывает всеобщий миф “все зависит от тебя”. Учит искать внешние возможности для достижения успеха.

Рекомендация к прочтению 8/10.
#библиотека

Как финансисту выжить в agile
Что обычно Вы думаете, когда слышите слово Agile. Пуфики –печеньки, рай для ИТ-ка, двухнедельные спринты, дружная команда бизнеса и ИТ, которая в синергии быстро делает супер продукты? Не об этом нужно думать финансисту.

Моя первая встреча с agile случилась, когда я работала в финансовой функции. Как я писала недавно в другом посте, agile применяется, когда образ конечного продукта не ясен и он постоянно трансформируется под нужды клиента.
На практике это означает:
- Конечные затраты на продукт неизвестны
- Сколько будет стоить продукт и какой он будет неизвестно
- Никаких NPV, IRR, сроков окупаемости посчитать нельзя.

Настоящий ужас финансиста. Если раньше с начала считали вместе со мной, а потом что-то делали. Теперь просто в рамках бюджетного процесса просили людей и ресурсы. В геометрической прогрессии.
За некоторое время выработались правила совместной жизни финансов и бизнеса в agile. Очень сильно пришлось перестроить и процессы, и методологию оценки эффективности бизнеса, и мышление в голове.
Наберем 20 огонечков и продолжим тему?

Выжить в agile -2
Начали финансы с простых действий. Ограничить CIR (cost to income/сумма всех затрат ко всем доходам). Если бизнес может себе позволить тратить деньги и зарабатывает, почему нет. Пусть тратят как хотят. Ну и в целом ограничивать рост численности. Ведь если нанять человека в октябре, вроде бы денег то за 3 мес надо заплатить, немного. Но вот в следующем году уже за целых 12.

Не сработало. Все стали просить об исключениях, о продуктах, которые выстрелят, но через пару лет и пр. Честно сказать, ни один финансист не может оценить сколько нужно ИТ –специалистов на конкретную задачу. Также финансист не будет с уверенностью утверждать выстрелит или нет продукт в будущем (напомню, в agile может и не быть видения продукта). Знаю, некоторые финансовые директора любят поспорить о будущем успехе проекта. Но это прямой путь к конфликту. Все же у бизнеса компетенций в этом вопросе больше.
Пошли исключения из правил, километры кода. Потихоньку стало очевидно и бизнесу, что совсем без контроля ресурсов как-то не очень эффективно и никто не понимает, куда уходят ресурсы

Немножко помогли старые добрые методы российского бухучета. Начали капитализировать затраты на разработку. А по правилам, должна быть комиссия, которая подтвердит готовность и ввод в эксплуатацию софта. В комиссию вошли представители бизнеса и ИТ. Ставить подпись не пойми под чем, народ не захотел. Почувствовали личную ответственность и увидели реальную стоимость разработки. Дальше стали договариваться что делают, сколько стоит и какой результат должен быть.

В следующих сериях – эффективная новая метрика от финансов, способ контроля от бизнеса, что стало с NPV, как поменялись цели. Как я перешла на темную сторону (т.е в бизнес) и поменяла точку зрения.
#agileфинансы

Как CIR спас мир.
Посмотрела на выходных фильм Оппенгеймер. Если кто не в курсе, кино про создателя первой атомной бомбы. Ученый брался реализовать проект за 2 года и нужны были огромные инвестиции. Помимо научных и материальных инвестиций, был построен целый закрытый город, где шла разработка. Ученым двигало желание опередить фашистов в создание оружия.

Вот что интересно, первое искусственное расщепление ядра атома урана в 1938 г было совершено немецкими учеными. У Германии был научный и промышленный потенциал создать атомную бомбу. Но этого не произошло, к счастью. Одна из причин, Гитлер очень неохотно финансировал научные военные разработки, со сроком более 6 месяцев. В какой-то момент урановый проект был передан в гражданскую науку.

Дальше неожиданный вывод. Видимо Гитлер руководствовался показателем, похожим на CIR. И это спасло мир.

CIR, о котором говорили в прошлом посте, не самый полезный показатель эффективности. Сохранение показателя на уровне прошлого года, предполагает немедленную отдачу от инвестиций. Если речь о небольшой фиче, это работает. А если речь о создании полноценного нового продукта, то срок создания и окупаемости в 1 год – это существенное ограничение и тормоз бизнеса. Кроме того, за базу расчета берется календарный год. Значит все проекты надо начинать в начале года.

Небольшое дополнение к расчету CIR для небанковских бизнесов (расходы к доходам), спасибо за комментарий. Наиболее близкий аналог доходов – операционная маржа. Формулы в каждом бизнесе свои. Важно, что это выручка за минусом переменных расходов. В банке также операционный доход берется за вычетом операционных расходов, но их список сильно ограничен.

Вывод – крупные бизнес-инициативы надо рассматривать отдельно. Но из предыдущих серий – NPV и IRR мы перестали считать.