Друзья,

Давайте поделимся самой бесячей фразой, которую Вы слышите от коллеги и подчиненных.
Мой вариант: Мы всегда так делали.☠️☠️☠️

Как-то во время моей работы аудитора, я услышала такое объяснение от клиента по поводу одного из типов транзакций. Спорили 2 недели. В итоге выяснилось, что данная операция давно была автоматизирована, а бухгалтерия дублировала проводки. По старинке начисляли их вручную. Потому что они всегда так делали.☠️

Жду ваши варианты фраз в комментах.

NPV состав расходов. Что делать с аллокациями

Начнем сложную тему 🧠 – какие расходы нужно включать в NPV, а какие нет.
Про прямые- переменные расходы, все однозначно ясно. А вот с условно-переменными и постоянными ситуация сложнее.
Надо смотреть структуру бизнеса:

1. Если бизнес олдскульный, то доля постоянных расходов в общем составе затрат будет небольшая. В этом случае можно пренебречь такими расходами. Я работала в финансовом бизнесе, где доля постоянных и условно-переменных расходов 80%, а то и больше.
2. Смотрим на продуктовую линейку. Если в компании 1 основной продукт (и может быть несущественный объем еще нескольких продуктов), то по сути все постоянные расходы превращаются в прямые. Потому что не получиться продавать 1 продукт, не имея всех поддерживающих функций (бухгалтерия, финансы, юристы и пр). Если Вы работаете в холдинге и у Вас 10 компаний, то нужно смотреть на продуктовую линейку каждой из них.

Если тема интересна накидайте 🔥🔥🔥 и продолжим.

ПРЯМОЙ ЭФИР с Анной Манушиной на тему создания финансового департамента с нуля.
О спикере:
▪️ 20+ лет в бизнесе, BIG-4 аудите и консалтинге; ex-Сбер
▪️ Построила с 0 финансовую службу
▪️ 8 лет финансовый директор бизнеса с ростом прибыли от 15 до 100 млрд руб
▪️ MBA, London business school, ACCA, дипломированный коуч
Сейчас независимый консультант по стратегии и эффективности бизнеса.
Автор телеграм-канала Финансовая кухня

Эфир пройдет 18.07. в 19-00 МСК в канале финансовых самураев

Автор канала, где я буду давать интервью, - Денис Бакланов. Финансист-международник из арабского холдинга с оборотом 1,5 млрд долларов.
У Дениса экспертиза экспертиза в управлении финансами компаний в таких отраслях как авиационный транспорт (аэропортовая деятельность), федеральный FMCG ритейл, терминальная и складская логистика и e-com. Почти 15 лет работы на руководящих должностях в области экономики и финансов, из них 8 лет на позиции CFO в компаниях с годовыми оборотами от 3 до 50 млрд. рублей и численностью персонала от 2000 до 20000 человек.

Приходите будет интересно.

Коллеги, аудио вчерашнего интервью про построение финансовой службы с 0, актуальных навыков финансистов, сложностях взаимодействия с бизнесом.

NPV состав расходов – Условно-переменные расходы

Начало в предыдущем посте. Самая хитрая штука условно-переменные расходы. Мало кто выделяет эту категорию.

Предположим у Вас производство кроссовок, и есть четкий норматив сколько пар обуви может сделать 1 человек в день. Кажется, что его зарплата за время, потраченное на 1 пару однозначно нужно включать в NPV. Где здесь подвох?

Внезапно рынок заполонили китайские кроссовки и спрос на Вашу продукцию упал на 20%. Логично, что нужно сократить персонал на 20%. Какие решения могут быть в теории:

☠️Cокращение персонала – не забываем предупредить за 2 месяца, выплатить выходное пособие
☠️☠️Ваш отдел маркетинга говорит, что мода меняется и сейчас будет рост спроса на туфли на каблуках. Никого не сокращаем, переводим сотрудников в другой цех.
☠️☠️☠️ Ваш директор слышал, что теперь есть государственный фокус на ЗОЖ и спорт, а значит падение спроса на кроссовки временное и в течение года продажи н вернуться. Сократить сотрудников можно. Но уже скоро придется искать новых и их обучать. Т.е сокращение не будет.

По-прежнему ли все считают, что такие трудозатраты переменные?
И как учитывать в NPV при запуске продукта такие затраты?
Предлагаю порассуждать в комментах 🧠. Развитие логики еще никому не помешало.
Свой ответ напишу в следующем посте.

NPV состав расходов – Условно-переменные расходы - ответ

Спасибо за рассуждения. Напомню речь про условно-переменные расходы (детали кейса постом выше). Единого правильного ответа для всех случаев нет.
Думаем🧠 какие решения будут приниматься на основе такого NPV и насколько вероятен реальный, а не гипотетический найм. Часто это:
☑️ Производить ли этот товар/оказывать услугу. Я всегда топлю за то, чтобы протестировать в ограниченном формате. Если окажется что товар востребован покупателем и будет продаваться в существенном объеме, конечно придется нанять дополнительных людей. В этом случае считаем маржинальный доход и включаем затраты в состав NPV. Если нельзя протестировать в ограниченном объеме то просто более тщательно подходим к идее

☑️ Выбрать ли этот товар в пользу другого из своей линейки, либо составить оптимальный продуктовый микс. Если товарная линейка широкая и сотрудники легко переключаются между продуктами, такие условно-переменные затраты не нужно включать в состав расходов, так как они не улучшают качество принятия решения.


Плавно подходим к тому, что в компании может быть несколько вариантов NPV для разных решений

Что в учете, то в отчете


Финансы обычно последние в пищевой цепочке потребители данных. При этом если что-то не так в отчете финансы обычно первые в списке виноватых☠️. Практически LIFO получается.
Данные формируются не в финансах, и даже не в бухгалтерии, а в первичных системах учета. И если в них ошибки, они регулярно повторяются решать надо именно эту проблему. Это сложно. Нужно пойти в соседнее подразделение, показать факты и добиться решения проблемы. Это может быть и бэк офис с кривым процессом. А возможно изначально дизайн продукта был не продуман с точки зрения учета, тогда нужно с бизнесом искать решение.
Поэтому обычно в финансах придумывают костыли. Дополнительные сверки, макросы-роботы, и теперь даже различные ИИ (искусственный интеллект) методы. Ну и совсем в примитивном случае увеличивают штат. Порочная практика☠️☠️☠️, не будет хорошей отчетности, если первичные данные не верные, не полные, не точные и .т. д.

☑️Правильная работа с данными - это единое хранилище и ответственные за данные (владельцы в другой терминологии).

​​Философия бизнеса с фокусом на доход.

Если в компании не хватает культуры и фокуса ставить доход в приоритет посмотрите на основные элементы корпоративных процессов и культуры:

📍Принятие решений, основанных на расчетах доходности
📍Восприятие роста бизнеса как средства роста рентабельности (а не рост ради доли рынка, или X3 просто ради утроения бизнеса)
📍Контроль над затратами
📍Система мотивации с фокусом на максимизацию прибыли
📍Общая идея клиентской ценности продукта и как на этом заработать
📍Система риск-менеджмента с критериями допустимого риска
📍Комплексная оценка дохода с клиента с учетом срока его жизни (LTV)
📍Системы внутреннего контроля, помогающие не упустить доход.

Тезисы из книги “Банковский менеджмент, ориентированный на доход” в моей авторской интерпретации.

Как консультант помогаю клиентам с каждым элементом системы. Подскажем, поможем.

Зачем финансовому директору проявленность?

Сегодня про проявленность звучит из каждого утюга. Разные интернет-гуру за большие и маленькие деньги учат этому. Если Вы серьезный специалист скорее всего просто отмахиваетесь и пропускаете это мимо ушей.

А зря. Проявленность – важнейшая характеристика любого топ-менеджера. И если у Вас ее нет или Вы об этом не думаете, то сильно ограничиваете свою карьеру.☠️

Разберем, что же это такое в корпоративной жизни.
Толковый словарь русского языка: “Проявленность - поступок, действие как выражение, обнаружение каких-нибудь внутренних состояний, качеств, свойств”.
Буквально, это действие, т.е на работе нужно что-то делать. И не просто делать, а выражать свою внутреннюю позицию. Именно наличие внутренней позиции по вопросам бизнеса и умение ее аккуратно и корректно донести до коллег, акционеров, боссов отличает топ-менеджера.
Отсутствие проявленности руководителя – это попытка угадать, чего от тебя ждут; согласие по всем вопросам со всеми; молчание на совещаниях. Такое поведение точно не приводит к высоким позициям.

🎯 Вместо мифических софтов про навыки переговоров, эмоциональный интеллект и лидерство в сложные минуты полезно потратить время и сформулировать свое мнение по важным вопросам жизни компании.

Как финансисту говорить нет

Работа у нас – заботиться о деньгах акционера. Поэтому приходится проверять есть ли смысл тратить деньги в каждом конкретно случае. Часто это причина конфликтов☠️☠️☠️ с коллегами (конфликты финансистов – отдельная больная тема)ю

🧠Есть рабочий вариант. Коллеги описывают то, что должно поменяться в результате активности, а Вы предлагаете это измерить и записать в kpi. Да, не все можно измерить в деньгах. Но есть масса количественных показателей нефинансовых. Система OKR (Objective key result) говорит о том, что цели можно измерить почти все.
Пришли ко мне как-то коллеги с просьбой оплатить новый сайт. Рассказывали, как это важно и нужно клиентам. Я предложила зафиксировать рост посещений сайта в конкретной цифре. Как-то сайт оказался сразу не нужен.

По своей природе люди избегают ответственности, многие затраты таким образом отпадают сами собой. Если Вам некомфортно говорить Нет коллегам, такой вариант мягче и выглядит аргументировано.

Делитесь своими лайфхаками в комментах.

А почему так много тратить стали?

Топовый вопрос руководителей

Вижу, что в ответ многие приносят постатейную смету с план/фактом и динамикой прошлого года. И иногда комменты к каждой статье.

Ребята, так не работает☠️☠️☠️. Вы каждый день в деталях и возможно даже реально знаете где увеличились затраты (хотя думаю в уме на факторы сложновато разложить). Бизнес каждый день не работает с цифрами, поэтому и вопросы.

Раскладываем постоянные затраты на типовые факторы:

📍 ФОТ - рост кол-ва сотрудников, рост зарплат, рост бонусной части и изменение резервов на неиспользованные отпуска (при некоторых обстоятельствах может быть существенно).
и для продвинутых - сравниваем вилки с рынком (информация в соответствующих отчетах. Смотрим как вырос ФОТ за счет решений прошлого года (т е персонала принятого в прошлом году).
📍 Рост количества персонала - делим персонал на run и change. Рост run как то должен коррелировать с ростом бизнеса. Рост change выражаться в новых продуктах, системах.
📍 Статьи затрат материалов (речь о косвенных), оборудования - сравниваем сл ставкой инфляции (идеально конкретной по направлению)
📍 Выделяем затраты, привязанные к валюте и сравниваем с динамикой курса доллара
📍 Аренда, содержание помещений - ищем факторы роста ставок, увеличение площади и отдельных ремонтных работ.
📍 Ищем по каждой статье большие отклонения - возможно было что-то разовое.
📍 Аллокации - это вообще сложно кому-либо объяснить, кроме финансов:). Ждем пока все перейдут на следующий уровень.

И упаковываем весь анализ в понятные слайды. Без таблиц 8 шрифтом.🧠

Аллокация расходов- несправедлива и беспощадна

Аллокации нужны не всем компаниям.
Прошлый пост по теме: https://t.me/c/1804184823/138

По просьбе читателей пишу, как анализировать аллокации и как объяснять бизнесу основные цифры.

Для начала определяем цель. Зачем бизнесу эта информации и какие решения будут приняты не основе информации об аллокациях. Объективно, это не часто нужно.

Итак, основные правила:

☑️ Драйверов аллокации даже в очень большом бизнесе должно быть не много. 10-15 штук. Финансисты в стремлении к точности заводят до 100 драйверов. Это лишние трудозатраты всей компании. Анализировать такое невозможно, как и объяснить бизнесу.

☑️ Драйвер нужно выбрать интуитивно понятный. Количество ядер в сервере хранения информации департамента продаж - пример плохого драйвера.

☑️ Значение драйвера должно быть легко проверяемым. В идеале браться из какой-то системы. Совсем в идеале в те же сроки, что и отчетность.

Пока порядка в системе нет и правила не выполняются лучше не начинать ничего объяснять бизнесу. Сэкономите свое время и нервы.

Аллокация - всегда сурова и несправедлива. Будут недовольные любой системой. Здесь проявить эмоциональный интеллект и максимум сочувствия.

Друзья,

Если Вы считаете мой канал полезным для Ваших коллег, поделитесь ссылкой:

https://t.me/+lMuzJzog50I0YThi

Я люблю задавать вопрос про то, что такое стратегия на самом деле разным людям: финансистам, собственникам, консультантам.

Собрала топ популярных ответов о самом гламурном термине за последние несколько лет:

☠️ Тот же бизнес-план, но на 3 года. Увы, даже технически это разные модели. Тык
☠️ Маркетинговая стратегия, т е по сути план позиционирования, архетипы, тон коммуникаций, каналы коммуникаций и пр. Норм, но это только часть общей стратегии.
☠️ Название разных моделей: бостонская матрица, SWOT анализ, 5 сил Портера и т д. Огорчу Вас. Ценность этих моделей такая же, как и предмета история экономических учений. Интересно, важно, практическая ценность сегодня минимальна. Примерно, как по книге Капитал К Маркса, пытаться торговать на фондовом рынке.
☠️ Стратегические сессии. Классная вещь, по факту часто их результат-хороший тимбилдинг
☠️ Красивые цифры. Мои любимые иксы. Хочу X5, X10 через год, 3 года. Просто без комментариев. Это даже на ОКР не тянет.

Поговорим об этом дальше подробнее.
Вопросы, как обычно, принимаются

Почему все модели стратпланирования не работают и могут навредить.

Все это (SWOT, 5 сил, бостонская матрица и др классика) было разработано примерно с 1965-1985 годы. Это была абсолютно другая реальность. Представьте, когда придумали SWOT, даже интернета не было. Очень существенно поменялась скорость внедрения инноваций и изменений потребительских предпочтений. Бесконечные черные лебеди.

Основная моя претензия к моделям:
☠️ все «классические фреймворки» строятся вокруг компании, а не вокруг клиента и его потребностей.
☠️ содержат не полный набор факторов, актуальных сейчас для анализа. Практически это ведет к игнорированию важных рисков.
☠️ Не подходят для ситуаций, когда рынка и продукта нет, а он создается с 0.
☠️ Не подходят для анализа конкурентов из-за постоянного изменения рынка (сегодня твои конкуренты банки, а завтра маркетплейсы и девелоперы), т е классические подходы довольно статичны.

Какие есть современные альтернативы.

Научно-академические:
☑️ Ким Вичан Стратегия голубого океана
☑️ Остервальдер Построение бизнес-моделей.

Практические
Сложный микс разных продуктовых, стартаповских и философских теорий.

Продолжение следует.

ТОП -7 вопросов в финансовой стратегии компании



☑️ Как владельцы планируют монетизировать свой доход: распределение прибыли/дивиденды или продажа компании/IPO.
Это ключевой вопрос. Одновременно 2 цели не получиться достигнуть.
Здесь же важно определить 3-4 ключевых показателя, которые важны акционеру: прибыль, стоимость компании, cost to income ratio, доля рынка и т д. Это поможет выстроить удобную фин модель для быстрой работы.
☑️ Структура финансирования: соотношения собственного и заемного капитала, количество собственников, форма инвестиций. Кроме цифр будет отличаться структура управления бизнесом, система принятия решения и управленческая отчетность
☑️ Ставка дисконтирования – это часто за финансистом. Не во всех типах моделей целесообразно использовать.
☑️ Набор сценариев. Сценарии могут содержать разные макроэкономические параметры (например, инфляция и ключевая ставка) или разные параметры спроса клиентов на услуги/продукты.
☑️ Дивидендная политика. При значительной прибыли, инвестирование даже в депозиты может существенно влиять на конечный результат
☑️ Оптимальный продуктовый сплит для максимизации целей акционера (см пункт 1, они могут быть разные)
☑️ Все вопросы неорганического развития бизнеса: M&A, IPO и пр

P.S. Основные бизнес- вводные идут от бизнеса в любом случае

Карьера топ-менеджера: Next Step


Одним из вариантов развития карьеры CFO, да и других топ-менеджеров, является работа в совете директоров.

Я сама представляла интересы акционеров в советах нескольких компаний и сейчас являюсь независимым директором. Постоянно получаю вопросы о том, как туда попасть.

Если вам интересно узнать, чем работа в совете директоров отличается от операционной роли, какие ключевые навыки требуются, рекомендую подписаться на канал и внимательно прочитать пост о независимых директорах: ссылка
Юля — CEO, CFO, независимый директор в частных компаниях, создает советы директоров, а также является амбассадором качественного корпоративного управления.

Как вы знаете, у меня нет рекламы — только люди, с которыми я лично знакома и искренне считаю их полезными для вас.

Как финансисту анализировать стратегию. Реально полезный framework

Стратегическая пирамида Венди МакГинесс – не очень известная современная модель создания стратегии. Привожу картинку, так как загуглить информацию крайне сложно. Идеальная модель на какие вопросы должна отвечать стратегия и что спрашивать финансисту 🧠. Раздел Strategy и Execution – готовые вопросы.

Если нужны комментарии, а я много на практике использовала эту штуку, дискуссия в комментариях приветствуется.