Помню про компанию Дом Ру еще по своему пермскому периоду, когда в девяностых они были Рейд-Квадрат, поставили в гимназию нашу новенький компьютерный класс и провели модемный интернет. Мой кабинет информатики стал центром вселенной, а я - аж заведующей информационным центром 😎

И 20-30 лет назад много друзей ИТшников мечтали работать в Рейде. Компания думала о людях, проводила тренинги и интенсивы, занималась корпкультурой.

И читать сейчас в интервью генерального директора о том что

«моя мечта, чтобы мой бизнес был: я один и много-много ЦОДов»

как минимум странно. Интересно, он просыпается каждый день с такой мечтой?

Сложности экономики приходят и уходят. Понятно, что есть усталость от текущего момента. Но бизнес это всё равно люди и для людей.

Цитаты из интервью владельца и главы «ЭР-Телеком Холдинга» («Дом.ру», «Акадо» и др.) Андрея Кузяева для РБК здесь https://t.me/rbc_news/150013

Друзья,

Осенью 2026 будет издана моя книга Четкие встречи. И уже сейчас можно начать ее читать.

Книга для тех, кто устал от бессмысленных рабочих встреч и хочет превратить их в инструмент, который помогает команде думать, договариваться и двигаться вперёд.

Я подготовила для вас пять писем с фрагментами рукописи. В каждом — одна короткая идея, инструмент или микроинтервенция, которую можно попробовать уже в ближайшей встрече, не дожидаясь выхода книги.

Как начать читать уже сейчас рассказываю тут -
https://elenalitvinova.com/book-clear-meetings

Проверьте в почте стартовое письмо после регистрации.

Отправляемся в совместное Путешествие 🧚‍♀️

Когда привычные инструменты не держат сложность

Смотрю на лидеров вокруг и вижу, как многим сейчас непросто.

Не потому что слабые руководители. А потому что контекст стал другим. Я его определяю как плотный, непрозрачный, тягучий. Уже очень сильно тягучий.

Большинство из нас выросли на логике контроля, прогнозирования и эффективности. KPI, линейное планирование, рациональность, «решить проблему» это работало. И хорошо работало. В относительно стабильном мире с понятной причинностью.

Но сегодня слишком много взаимозависимостей. Слишком высокая скорость. Слишком много эмоционального и информационного напряжения внутри систем.

И в этом месте многие привычные модели управления просто упираются в собственные ограничения. Даже если проскакивали предыдущие кризисы неопределенностей.

Поделюсь несколькими наблюдениями из моих увлечений китайской метафизикой и философией:

Многие идеи, к которым западные теории лидерства приходят сейчас (системное мышление, адаптивное лидерство, работа с полем, чувствительность к контексту) давно присутствовали в китайской вековой традиции.

Западная логика чаще спрашивает: что нужно сделать?
Китайская: как развивается ситуация и где её потенциал?

Именно поэтому я стала обращаться за мудростью к книге «Стратагемы. Китайское искусство жить и выживать». Чтобы получить широкий другой взгляд.

Открыла наугад. Выпала стратагема №17.

«Бросить кирпич, чтобы получить яшму».

Эта стратегема про обмен и про выбор. Про то, что труднее всего отпустить - не плохое, а достаточно хорошее. То, что вроде работает. Просто уже не для следующего масштаба.

Если рассуждать про кирпич - это же хорошая полезная вещь. Просто яшма она ценнее.

И тогда коучинговвй вопрос к себе как лидеру звучит не «что плохого убрать?»
А от чего достаточно хорошего отказаться ради действительно важного?

А вы к чему обращаетесь, когда привычные модели мышления уже не держат сложность происходящего?

Когда решений становится больше, а ясности меньше

В работе с лидерами вижу один и тот же паттерн:

решения нужно принимать быстрее, контекста вокруг все больше, а твердой опоры все меньше

и привычная логика «собрал → проанализировал → решил» уже не выдерживает сложность происходящего
слишком мало в этом мире сейчас «твёрдого»

и тогда возникает вопрос:
а на что опираться, когда принимаю решение?

хороших новостей у меня для вас нет - стопроцентных опор не существует

но есть ориентиры и стратегические линзы, через которые можно смотреть на ситуацию
я сама на них опираюсь и использую в стратегических проектах

из этого и родился курс «Думай как стратег»

в нем я делюсь подходом:
📌как читать ситуацию
📌как принимать решения в неопределенности
📌как обсуждать их с командой так, чтобы появлялось движение

в июле будет возможность пройти это вместе

3 встречи онлайн и у вас складывается рабочий фрейм, который можно применять сразу

если откликается — подробности здесь

Начинаем читать рукопись уже сейчас.
Сегодня отправили первое письмо с отрывком из книгам инструментом. Всего будет пять писем.

Присоединиться к совместному чтению можно здесь https://elenalitvinova.com/book-clear-meetings

Айда прокачивать стратегическое мышление в три такта - проведем июль совместно с пользой. Мы с Юлей Аникеевой придумали как нам всем вместе быть в отпуске и со смыслом 🐝😎

Стартуем 8 июля.

https://t.me/able_plus/554

Пять вопросов к вашей кросс‑функциональной встрече по модели Аппело

[предистория] Десять лет назад я буквально влюбилась в подход Менеджмент 3.0 и делала много для популяризации Agile-менеджмент. Часть из этого было спорным, но у кого из нас нет своих скелетов в шкафу? 😎

И не смотря на то, что Agile подернулся пылью и у лидеров новые герои и концепции, но вызовы все те же.

Предлагаю в ближайшие две недели вместе перечитать книгу Юргена Аппело Agile -менеджмент, которая в оригинале называется так-то Менеджмент 3.0. Я даже писала отзыв на обложку в далеком 2018 и брала у Юргена интервью, когда он в Москву приезжал.

Посмотрим на «старые» модели под новым «углом»

Сегодня рассмотрим модель Пять драйверов инновации по Юргену Аппело и через нее посмотрим на ваши кросс-функциональнын встречи или мозговые штурмы.

Мысль у Юргена простая - инновации в компаниях рождаются не из стратегий, а из того, как команды превращают информацию во встречах в конкретные решения.

Аппело описывает пять «шестерёнок» инноваций: знания, креативность, мотивация, разнообразие и личность.

Если посмотреть на кросс‑функциональные митинги именно через эту линзу, то получается простой тест из пяти вопросов к любой вашей встрече.

1. Знания
«Что нового мы узнали друг от друга, чего нельзя было прочитать в документах или отчётах?»
Если ответ «ничего», значит, вы использовали живых людей как очень дорогой e‑mail.

2. Креативность
«Был ли момент, когда нам стало неуютно от нового вопроса или взгляда на проблему?»
По Аппело, креативность это способность выйти за шаблон и соединить старую информацию по‑новому. Если на встрече все кивают и быстро согласны, скорее всего, вы просто подтвердили привычное решение.

3. Мотивация
«Кто-то после этой встречи ушёл с большим желанием что‑то сделать, чем до неё?»
Инновации требуют внутренней мотивации, готовности пробовать, рисковать, ошибаться. Если люди выходят выжатыми или или безразличными или циничными, встреча работает против ваших всех гениальных задумок.

4. Разнообразие
«Сколько разных ролей, опытов и точек зрения реально прозвучало вслух?»
Аппело пишет в книге, что разнообразие делает систему более устойчивой и гибкой: она лучше переживает изменения и быстрее находит нестандартные решения. Но это работает только тогда, когда голоса действительно слышны, а не сидят с черными окошечками зума.

5. Личность
«Был ли на встрече хотя бы один момент, когда кто‑то рискнул проявить себя: задать неудобный вопрос, признать ошибку, предложить смелый шаг?»
Личность в модели Аппело - это совокупность добродетелей и привычек поведения, которые либо усиливают креативность и мотивацию, либо гасят их. Встреча может быть с «маской доброты» когда все длятся друг друга задеть - а значит никто не пойдет на риск глубоко или вбок поговорить, чтобы поговорить о трансформационном шаге

Можете устроить мини‑эксперимент: взять следующую кросс‑функциональную встречу и по итогам честно ответить на эти пять вопросов.
Если “да” только на один‑два, то кажется вам пора менять свои встречи.

Еще больше разных взглядов на то, как можно изменить встречи, чтобы они буквально «задышали» я описываю в своей книге, которая выйдет в ноябре 2026. Но начать читать отрывки рукописи можно уже сейчас и оставлять свои отзывы и предложения

Но текст-то я сегодня все равно написала - часть 11 главы, на текущий момент в рукописи около 100 тыс знаков. Ниже - черновик, как есть, написанный за три часа.

Глава 11. Кто все эти люди?

Когда я была маленькой, на кухне у нас стоял трехпрограммный радиоприемник «Маяк». Он говорил почти весь день – новости, классическая музыка, театр у микрофона. Мы могли под радио есть, разговаривать, обсуждать погоду. Его почти никто не слушал по-настоящему, но выключить было как-то странно: вдруг пропустишь что-то интересное.

С тех пор бытовая техника изменилась, но вот эта привычка жить с фоном она осталась. После пандемии двадцатого года у нас появилось новое устройство – корпоративное радио. Оно живет в Zoom, Teams и прочих сервисах. Мы включаем его по расписанию: с 10:00 до 11:00 синхрон по проекту, с 11:00 до 12:00 кросс-функциональный апдейт, потом еще WBR, еще один еженедельный созвон. 

Моя знакомая со смехом рассказывала, что когда ее приглашают на несколько встреч одновременно, она открывает на разных устройствах две-три встречи, не включает камеру, оставляет звук на минимуме и занимается своими рабочими делами. Вот такое многоканальное корпоративное радио. Она научилась вылавливать из инфопотока пару фраз, реагировать лайком или сердечком для поддержания общего настроя присутствия и снова уходить в работу с почтой или документами.

Такой режим в компаниях стал настолько нормальным, что нас уже не удивляют поля из десятков черных квадратиков с фамилиями или аватарами. Мы привыкаем к ним, как привыкли когда-то к кухонному радио: оно просто есть, говорит фоном, и кажется, что без него что-то упустишь. И очень редко мы задаем себе простой вопрос: а все ли люди внутри этих квадратиков действительно должны здесь быть?

Но Мария, топ-менеджер большой компании, в интервью мне призналась, что каждый раз чувствует неловкость и бессилие, когда видит на своих встречах «лишних» людей и не может прямо предложить им уйти, не рискуя задеть уважение и отношения.

В этой главе я предлагаю посмотреть не только инструменты, но для начала разобраться - а кто все эти люди, которые прячутся за черными квадратиками и зачем они пришли.

Кто все эти люди: типы лишнего присутствия
Если присмотреться к составу больших синхронов, лишних участников можно условно разделить на несколько узнаваемых типов. 

Первый тип – радио-слушатели.
Они сами не понимают до конца чем могут помочь на встрече. Она для новый голос «Маяка»: они вылавливают обрывки информации, чтобы снизить тревогу, но сидят в это время в почте, мессенджерах и документах.

Второй тип – делегаты «на всякий случай».
Чаще всего их отправил руководитель: «сходи, послушай, потом нам расскажешь». У них нет мандата принимать решения, нет права что-то обещать от имени команды, иногда они даже не до конца понимают о чем говорят. Но можно поставить галочку «команда представлена».

Третий тип — «ученики без задачи».
Иногда людей зовут «для обучения»: пусть посидит, посмотрит, «втянется в тему». От них не ждут никаких действий, висят в зуме как пассивные наблюдатели.

Четвертый тип — «социальные страховщики».
Это те, кто приходит «поддержать» начальника или коллегу — показать, что «мы с тобой», «мы присутствуем», даже если обсуждение никак не связано с их задачами. Их присутствие нужно больше для картинки и чувства безопасности, чем для содержания.
 
Если быть честными, то мы все бывали во всех этих ролях. И проблема не в том, что на встрече много «неправильных» людей, а в том, что в компаниях система встреч устроена так, что лишнее присутствие стало нормой, а иногда и единственным способом не выпадать из контекста …

И напоминаю что здесь можно подписаться на рассылку от меня - начать читать практичные кусочки с инструментами из рукописи будущей книги уже сейчас.