[a] Право на встречу.

Уже больше года наблюдаю тектонический сдвиг в корпоративных запросах на обучение фасилитации.

Первое - обучаем экспертов и руководителей как проводить самостоятельно свои «мозгоштурмы» и стратсессии, не привлекая внимания санитаров фасилитаторов. И в таких обучениях есть много энергии у заказчиков. Потому что экономия колоссальная для бюджета.

Моя мнение - это естественный эволюционный процесс. Каждый должен иметь право на качественную встречу. И лучший навык руководителя и специалиста - уметь превращать любое обсуждение в ресурс.

При этом под встречей я понимаю всевозможные обсуждения - планерки, совещания, мозговые штурмы, ретро, страт сессии, … (добавьте свое).

Второе наблюдение - увеличился запрос на повышение качества регулярных встреч. И это получается уже не просто обучение, а небольшой консалтинговый проект, когда мы вместе с заказчиком помогаем перестроить весь ландшафт встреч, существующих в компании. А так же выстроить внутренние правила и договоренности, способы проведения встреч.

Все это вместе у нас идет под кодовым названием «Чёткие встречи» да согласна, немного по-пацански, но зато понятна конечная цель 😎

И именно про то, как наладить систему встреч, я пишу вторую книгу. Как обещала, буду публиковать отрывки и рассказывать, как продвигаются дела.

Вот отрывок из моей будущей книги про встречи:

Отмените все встречи.

Двадцать часов в неделю в среднем вы проводите на совещаниях. И минимум семь — впустую. Чем крупнее компания, тем больше встреч и тем меньше полезных.

Однажды клиент показал четыре созвона одновременно, на которые его позвали. «Если бы меня можно было отксерить — я бы так и сделал.»

Но перегруз от количества — только верхушка. Вот что говорит другой человек, из другой компании, из другого города: «Пришел на очередную встречу и вообще не понимаю, зачем меня позвали. Но тебя позвали — и ты идешь, потому что так принято.»

Как бы вы ни старались успеть на все встречи, тщательно отслеживать цель каждой, передвигать как пятнашки в календаре, жертвуя работой с документами, обедом, минутами тишины – вы все равно проиграете эту битву за эффективность. В таком замкнутом круге находится вся компания. А если подсчитать количество “странных встреч” у каждого сотрудника в неделю, умножить на стоимость человеко-часа в рублях, то будет круглая сумма, сколько компания потеряла на этой неделе. 

Так что – отменить все встречи?»

(Как вам отрывок? Оставляем?)

Если у вас в компании есть задача «починить» встречи или научиться проводить чётко - приходите на консультацию к нам в [able], расскажем, чем можем помочь

Интуиция работает, пока не перестаёт работать (с)

Это справедливо не только для человека, но и для команды.

У каждой группы со временем складывается своя коллективная интуиция, устойчивые паттерны реакции: «мы всегда так решаем», «у нас это не принято», «это точно не сработает». Когда-то эти реакции были ок. Они вам экономили время, защищали от ошибок, помогли выживать в турбулентности. Когда-то.

Но контекст меняется, а привычки остаются. И продолжаете «группомыслие» всей командой.

Самое противное, что коллективная интуиция самоподдерживается. Робкие голоса в сторону от привычного пути не всплывают в упорном «мы так делали и все получалось». Ваш коллективный разум как будто загипнотизирован.

Именно поэтому лучший вопрос для обсуждения не «все согласны?» - а «что мы можем не замечать?»

Вопрос, который покажет реальный настрой вашей команды в период турбулентности.

На ближайшей встрече соберите ответы на вопрос - «Что сейчас, по-вашему, главный приоритет компании?»

Если они совпадают, то у вас здоровая синхронизация. Если расходятся, вы только что увидели настоящую картину в которой команда живет каждый день. И такой рассинхрон сильно мешает устойчивости в турбулентность.

Это занимает две минуты. Но именно так вы можете увидеть, о чем надо вместе всем поговорить. Если команда кивнула в ответ на вашу горячую речь, что именно сейчас будете делать, то это не значит, что все поняли, приняли и начнут действовать.

Я сейчас пишу об этой теме подробнее - скоро выйдет статья в деловом издании. о том, как принимать решения, когда стратегия меняется каждый день. Там будет и про светофор уровней, и про стендап с одним вопросом, и про категорическую искренность «я не знаю» из уст руководителя.

Скоро поделюсь ссылкой.

А у вас ответы на вопрос «Что сейчас, по-вашему, главный приоритет компании?» совпали бы? Напишите в комментариях 👇

Сделали полезные карточки в канал [able] - сравните со своим опытом, добавляйте свое в комментариях.

😎Ps а еще я кайфую от нашего нового дизайна и названия - бюро стратегических сессий [able]. Запустили месяц назад, полет отличный

Друзья привет, я с просьбой

Пишу книгу про рабочие встречи - выйдет в издательстве осенью-зимой.
Сейчас проверяю гипотезы и собираю истории.

Если вы участвуете в разных встречах/мозговых штурмах/планерках/ретро и вот это всё - отметьте, пожалуйста, что вам актуальнее из списка сложностей.

https://elenalitvinova.com/opros/meetings

Благодарю 🙏🏻

Фасилитация — это не яркие стикеры в уютном зале

Когда я прихожу в компанию и рассказываю про фасилитацию, иногда вижу такую реакцию: «А, это когда все клеят стикеры на флипчарт и голосуют точками?» Иногда добавляют: «Мы уже пробовали, не зашло».

И я понимаю, откуда это берется. Некоторые считают, что фасилитация — это красивая обертка для встреч: энергичный ведущий, необычные методы, стикеры, таймер, итоговая презентация. Но это совсем не так.

Стикеры сами по себе не плохой инструмент. Проблема в том, что они стали символом подхода, где форма важнее содержания. Где главное — чтобы все поучаствовали, подвигались, написали что-то на бумажке. А вопрос о том, зачем эти люди вообще собрались и какое решение должно родиться в этой комнате, остается без ответа.

Я видела компании, которые полгода не могли принять решение по реструктуризации — совещания, эскалации, снова совещания. А потом одной качественно выстроенной стратегической сессии оказалось достаточно, чтобы найти решение с которым согласились все. И без лишних стикеров. Просто впервые за эти полгода фасилитатору удалось создать пространство, где люди смогли думать вместе.

Вот чем занимается фасилитация — не украшает встречи, а делает так, чтобы они работали. И тут не так важно, что вы как фасилитатор используете, гораздо важнее, что команда в итоге приходит к результату.

По просьбе друзей и коллег

Собрала в один список то, чему училась дополнительно в последние годы и что не связано напрямую с моей профессиональной деятельностью - возможно вам будет полезно.

Если честно, я очень люблю учиться и расширять свои горизонты. Как выбираю - даже не могу вам сказать точно. Это что-то между интуицией и случайностью. Если год прошел без доп обучения - это странный год 🤣

📌 Шрифты и типографика, основы композиции - Британская Высшая Школа Дизайна (3 недели оффлайн с ежедневной практикой и лекциями по 6 часов , 2015) - помогает оформлять любые графические работы от руки

📌 Кулинарные курсы французской и итальянской кухни, в Европе, оффлайн по 2 недели ежедневно, 2016/2017 - могу экспериментировать смело с любыми продуктами

📌 Стендап Циммермана (2018, оффлайн 2 раза в неделю 3 месяца) - помогает проще и с юмором относиться к себе, рассказывать про это со сцены

📌 Основы современного искусства и фотографии - Школа Родченко (9 мес онлайн 3 раза в неделю, 2022) - продолжается сейчас в моей любви к искусству 20-21 веков и возможности ориентироваться на любой выставке и оформлять пространство визуально

📌 Вокал (2023, занятия в студии 2 раза в неделю оффлайн 9 месяцев) - на свой юбилей спела перед всеми гостями 50 человек несколько песен

📌 Биохакинг и превентивная медицина в Московском медицинском институте Сеченова (9 мес онлайн 4 раза в неделю, 2024) - помогаю себе и друзьям с поддержанием здоровья после 45+

📌 Курсы по написанию нон-фикшн книг (2 раза по 2,5 месяца, онлайн, лекции и мастер майнды 15 часов в неделю, 2025/26) - стала финалистом конкурса издательства Бомбора Нонфикшн Новые имена-2025; сейчас пишу новую книгу про встречи - выйдет осенью 2026

Что будет следующим в моих хобби, пока не знаю 🙈

__
🌟 Написать список про мое профессиональное обучение, которое напрямую сейчас помогает?

«Я же все им объяснил»

Одна из самых частых фраз, которую я слышу от руководителей после того, как что-то пошло не так: «Я же все им объяснил. Я же четко сказал, что нужно делать».

И я им верю, они действительно объяснили. Четко, логично, с цифрами и слайдами. Только объяснить — это не то же самое, что быть понятым.

Когда руководитель говорит о стратегии или важном решении, в его голове уже есть весь контекст: история, которая к этому привела, альтернативы, которые он отверг, риски. Но команда всего этого не видит, а слышит только вывод — и пытается достроить смысл самостоятельно.

Мы так устроены, что если не знаем контекста, начинаем додумывать, и каждый додумывает по своему. Поэтому с одного и того же созвона люди выходят с разным пониманием, что и почему было решено. И этонужно учитывать, когда хотите донести команде что-то важное.

Замечали такое? Как с этим справляетесь?

Почему команда сопротивляется даже казалось бы логичным изменениям

Когда руководитель приходит с презентацией изменений и обновлений, которые происходят в компании, сотрудники часто реагируют неожиданно: могут сопротивляться, резко высказываться против. Бывает, что доходит до конфликтов. Такое может случиться, даже если изменения позитивные для компании — а значит и для сотрудников в целом. И лидерам это кажется странным.

Я думаю, дело вот в чем: мы смотрим на изменения слишком рационально. Считаем, что если убедительно объяснить, почему что-то меняется, люди спокойно это примут и пойдут дальше.

Но любое изменение, даже очевидно полезное и давно назревшее — это всегда для сотрудника потеря чего-то понятного и привычного. Человек, который работал определенным образом пять лет, а теперь должен перейти на новый процесс, теряет то, что уже освоено, во что вложены время и силы. В каком-то смысле он теряет часть себя.

Сопротивление — это не страх нового и не попытка усложнить жизнь лично вам. Вашим сотрудникам нужно пережить изменения, и это непросто независимо от того, насколько человек умом согласен с логикой ваших решений. Пока это не прожито внутри, люди будут хотеть вернуться к привычному.

Поэтому, когда я работаю с командами в моменты изменений, я всегда стараюсь создать пространство для спокойного обсуждения того, как сложно и неприятно переходить от привычного к чему-то новому. Если про это поговорить, даже недолго, вашим сотрудникам будет проще отпустить старое и принять изменения.

Доброе утро и со стартом рабочей недели. Рассказываю как дела с книгой про встречи.

Ах, как красиво получается по смыслам. Держим пальчики.

Зачем проводить стратегическую сессию в середине года

В представлении многих руководителей стратегическая сессия — это большое особенное событие, на которое нужно собрать всю команду, оторваться на два дня от работы, снять как минимум загородный отель, не меньше. Понятно, почему такие сессии проводят раз в год, в декабре или январе. Сложно организовать такое дважды.

Но я все чаще думаю, что этот понимание масштабности стратсессии мешает лидерам делать то, что на самом деле важно.

Стратегия не может быть просто документом, который написали в январе и по которому двигаются до конца года. В текущей нестабильной обстановке стратегия должна быть живой, чтобы всегда точно отражать понимание, куда идет компания и что сейчас главное. А это понимание устаревает: рынок меняется, проекты приходят и уходят, принимаются новые законы. Нельзя продолжать работать по той же карте, что и в январе, потому что ландшафт, в котором компания двигается, давно изменился.

Стратегический разговор не обязан быть масштабным. Но он должен быть своевременным, и конец второго квартала — идеальное время.

Вот три вопроса, на которые командам нужно знать ответ в июне, чтобы к концу года добежать до целей:

🟡 что изменилось с января и как это влияет на приоритеты;
🟡 что из запланированного нужно остановить и какие новые идеи обязательно реализовать;
🟡 с каким фокусом нужно входить в третий квартал и кто за какие цели отвечает.

Стратсессия в середине года — это сверка с реальностью. Когда я предлагаю ее компаниям, я предлагаю не пересобирать всю стратегию с нуля, а обновить ее, чтобы она лучше отражала действительность и помогала команде.

А вы что думаете? Собираетесь в начале лета на стратегический разговор?