Иван Крапивин:

Мы, поколение 1984–1989 г.в., выросли на криминальном контенте еще того НТВ. Благодаря телепередачам «Криминальная Россия», «Чрезвычайное происшествие», «Чистосердечное признание» я, школьник младших классов, знал, кто входит в группировку Слона, кто такие Жукунов и Бакин и сколько доказанных эпизодов в деле маньяка-убийцы Спесивцева.
Но больше всего мне нравились воровские клички. Они были настолько емкие и точные, словно сам Господь делегировал копирайтера на воровские сходняки.
Здорово, что теперь детей не кормят этим контентом. Но это дерьмо осталось в моей голове навсегда. Иногда мне кажется, что я знаю, как могли бы звать криминальных авторитетов нашего развитого общества. Я заносил возможные прозвища в блокнот и теперь собрал их все. Добавляйте, у кого есть.
— Антон-Хакатон
— Паша Прокрастинация
— Игнат-Аффилат (имеет широкий круг криминальных интересов)
— Кеша Иннополис
— Пейсах Фримиум (таки да)
— Жора Гейткипер (отвечает за общак)
— Саня Сторителлер (совсем не фильтрует базар)
— Фима Дотком («раньше все это было лучше»)
— Launch-Бруевич
— Артем Тёнэраунд (отказывается от своих слов)
— Серж Адаптивный (пацаны давно его подозревали)
— Retina Дубовицкая (улыбивая модель для съемок на лендинги)
— Воронка Продаж (спит с инвестором)
— Данила Капча (вечно, с*ка, бубнит)
— Рустамбек Тесла (человек с низким достатком, стремящийся к высоким технологиям)
— Лёня Макинтош (жив)
— Толя Ремаркетинг (да он за*бал)

https://www.facebook.com/the7bab/posts/1458234657534315

Максим Росляков:

Навеяно общением с потенциальным клиентом.
Несколько лет назад пригласили в Киев на мастер-класс от Denis Morisset. Я там в основном впитывал мудрость гуру люкса, но выступил на час со своим опытом онлайн-продаж в РФ. На второй день в обед участники тренинга получили задания - разбиться на пары и пройтись по окрестным бутикам. А потом заполнить анкеты по качеству обслуживания, обстановке в магазинах и т.д. Для каждого бутика было задание "выйти за рамки" и повести себя не совсем стандартно. Попроситься в туалет или хотя бы попросить воды.
В Киеве тогда на одной улице близко друг к другу стояли три монобренда - Tiffany, Dolce&Gabbana и Chanel. Возможно, они и сейчас там.
Первый опыт был немного обескураживающим. Меня не сразу пустили в Tiffany, хотя я был одет в костюм и напарница тоже выглядела прилично. Охранник подошел к стеклянной двери и сделал характерный кивок головой “что вам?”. Я ответил пантомимой “какого хрена?” и закативший глаза страж неохотно впустил нас внутрь. За прилавком сидела печального вида мадам и она была в почти домашней одежде. Дальнейший диалог показал её полное незнание товара, а сопящий рядом охранник отбил желание продолжать эксперимент. Прежде, чем уйти, я набрался смелости и попросил воды. Реакция была предсказуемой - продавец переспросила “ЧТООО?”, а страж всем своим видом изобразил недоумение и явное огорчение от того, что всё таки пустил странных людей в бутик. Тем не менее воду принесли - из под крана и в пластиковом стаканчике. Причем даже заботливо два стакана, хотя коллега пить не просила.
Вторым магазином был бутик DG. Я по легенде выбирал джинсы, девушка - платье. Нас развели по разным залам. Меня во втором зале обслуживал очень обходительный молодой человек и товар он знал отлично. Реально продажник lvl 80. Во-первых на глазок верно определил размер штанов - обхват и длину, а размер у меня нестандартный. Во-вторых сообщил, что мне бы больше пошли вельветовые брюки и джинсы Dolce у меня, скорее всего, уже есть. И принес отличные брюки моего размера. Слово за слово, я уже одел куртку из перфорированной кожи, ремень и наблюдал батарею предложенной обуви. Все смотрелось отлично и сервис был очень хорошим - обслуживали уверенно и с достоинством. Воду принесли бутилированную и с двумя стаканами Baccarat. Предложили чай-кофе и конфеты.
В соседней комнате при этом всё было не ОК. Девушку обслужили без подрыва, сотрудница вела себя довольно фамильярно, а в конце концов моя коллега при примерке сняла туфли и встала на коврик, который оказался свежевымытым и мокрым.
Третьим в списке был Chanel. Мужского товара там нет, поэтому я пошёл просто наблюдателем. И консультантам бутика удалось меня удивить. Похоже, за мужиков там отвечает отдельная сотрудница. Она прямо у входа в магазин взяла меня за локоть, проникновенно посмотрела в глаза и улыбаясь спросила “быть может коньячку?”. Через минуту я сидел на диване со стопкой мужских журналов, бокалом коньяка в руке и чаем со сладостями на столе. Две сотрудницы работали с моей коллегой и там как то всё шло как надо. Я в итоге требовал, чтобы мы побыли дольше, тк коньяк мне регулярно подливали. Деталей рабочего процесса в магазине не запомнил, но доволен был очень и поставил за всё пять баллов.
Остаток тренинга прошел на ура. И хорошо, что я к этому моменту уже отстрелялся и выступил. А то организаторов мог ждать сюрприз в виде излишне веселого оратора на сцене.
Мораль - наливайте клиентам!

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=276948082723892&id=100012261067224

Федор Овчинников:

Принцип Доверия
Когда я был археологом, мы часто ездили в археологические разведки. Раскопки это стационарные исследования на одном месте. Разведка же это маршрут, в ходе которого группа должна обследовать определенную территорию.
Большая часть Республики Коми покрыта тайгой и болотами. Как правило разведка в наших краях представляла из себя сплав по реке на лодках, в ходе которого мы обследовали берега. Ночевали каждый раз на новом месте. Вечером команда выбирала подходящее место для ночлега. Мы подъезжали к берегу и разбивали лагерь.
Как правило, в конце дня все были очень усталые. Хотелось побыстрее поставить палатки, разжечь костер, приготовить еду и отдыхать. Процесс разбивки лагеря на новом месте состоял из множества процессов. Надо было перетащить вещи из лодок, найти хорошие места и установить палатки, натянуть тент, собрать дрова, приготовить ужин и многое другое. Иногда мог идти дождь или долго не могли найти хорошее место для ночлега.
Я был во многих археологических разведках. Процесс разбивки лагеря проходил у разных команд по разному. Назовем их командами А и Б. В команде А был лидер, который очень четко говорил, что нужно делать каждому. Когда кто-то заканчивал какую-то задачу, он вставал и ждал указаний. В команде Б не было никаких приказов. Лагерь вырастал как по волшебству. Люди делали то, что у них получалось лучше. Если кто-то справлялся с задачей быстрее, он начинал помогать другим. Никто не думал о том, что кто-то делает больше, а кто-то меньше. Я видел как люди менялись к концу путешествия. В команде была атмосфера доверия и взаимопомощи. В нестандартных ситуациях команда Б действовала наиболее эффективно, а у команды А возникал хаос.
Я вспоминаю этот опыт, когда думаю о командах в бизнесе. Почему в команде Б была отличная атмосфера и эффективное взаимодействие между людьми? Что является главным отличием команды А от команды Б? Я думаю, это доверие. В команде Б люди доверяли друг другу и изначально верили, что никто не будет уходить от работы. Это создавало волшебную атмосферу взаимопомощи и кооперации.
Уверен, что такой психологический аспект как доверие играет ключевую роль в эффективности команды, особенно компании, где очень много горизонтальных взаимосвязей. Несмотря на то, что мы в Додо часто говорим о доверии, в нашей компании не всегда есть эффективная коммуникация между руководителями команд. И связано это впервую очередь с доверием. Конечно, речь не идет о недоверии к честности или надежности человека. Это недоверие к компетентности, опыту или авторитету руководителя. Иногда мы даже этого не замечаем. Недоверие происходит на уровне оттенков эмоций и характера обратной связи.
Я понял, что "принцип доверия" должен стать ключевым в общении руководителей команд, чтобы во всей "большой" команде был правильный психологический климат. Что это означает? Если человек является руководителем команды, мы по определению доверяем его компетентности и ответственности. Мы - команда одной экспедиции. Безусловно, мы должны задавать вопросы, спрашивать о логике решений, но необходимо делать это правильно, уважительно, доверяя компетентности друг друга. Очень много проблем в коммуникациях между руководителями команд у нас были связаны с недоверием к компетентности и каким-то решениям, при чем все это было сильно завуалировано, спрятано где-то внутри, в формулировках, иннтонациях и оттенках смыслов, но ведь все чувствовали. Между командами прекращался нормальный диалог и появлялся "ров". Встречали ли вы такие вопросы в своих компаниях: "Не понятно, чем они там в своём отделе занимаются? Что за решения они там принимают?", при этом открыто не обсуждается. Это чистая психология, но это очень важно, чтобы выстроить правильную межкомандную коммуникацию. Возможно, эти вещи покажутся вам банальными и очевидными, но на самом деле только сейчас понял огромную важность "принципа доверия". Теперь это будет ключевой принцип, который я должен донести до нашей команды и сделать его ключевым принципом компании. Принцип Доверия.
На фото археологическая разведка в 2003 году на Приполярном Урале.

Сергей Славинский:

Основная ошибка адептов "быстрого бизнеса" типа БМ, инфобизнеса или lean startup заключается в том, что они ставят целью лишь получить свой "миллион чистыми". Это, поверьте, задача не сложная. И прохватить на своей новенькой M3 по Садовому кольцу у вас получится. Не сомневаюсь.
Проблемы начнутся тогда, когда вам потребуется этот самый "миллион чистыми" ежемесячно, каждый месяц, год за годом. Даже пусть десятая часть от него, для оплаты кредита за эту М3. Но пять лет подряд. Каждый месяц.
Сорвав куш один раз можно не столько улучшить своё финансовое положение, сколько усугубить его. Особенно когда эти деньги достаются легко. Но что делать дальше? Пока у вас есть четкая цель в виде "хххх чистыми" без привязки ко времени и регулярности получения, всё выглядит амбициозно и круто. Но после того как цель достигнута, успех надо закрепить и поставить на регулярную основу. И здесь наши дорогие начинают буксовать...
А потом кто-то купить вашу М3, которую пришлось отдать банку за долги. Обычно этим всё и заканчивается.
Но не будем занудными пессимистами! Ведь будет что вспомнить! И своим рассказать пассажирам, которые, возможно, с удовольствием закажут поездку на М3 по тарифу black.

https://www.facebook.com/sergeyslavinsky/posts/10155116332995559

Михаил Смолянов:

Если бы частные детские садики были похоже на продавцов SaaS, то:
- был бы триал период, 14-30 дней, бесплатно, просто попробуйте водить к нам своего ребенка
- каждый день приходила бы рассылка с полезным контентом, типа как разбудить ребенка во время, как отучить ломать чужие игрушки и т.д.
- садик выдавал бы консультанта, который все рассказывает и показывает
- если вы перестали водить ребенка во время триала, у вас бы живо интересовались, что не понравилось, предложили бы скидку, если вы вернетесь
- да, платить можно было помесячно, плюс скидка при оплате на год.
Если бы продавцы SaaS были как частные детские садики, то:
- брали бы невозвратный инсталяционный платеж, без платежа вы не можете ничего попробовать
- минимальный период оплаты был бы год, и никаких скидок
- если клиент внес платеж и пропал, все тихо радуются, вычеркивают его контакты из базы и забывают про него
- техподдержка работала бы только в рабочее время и по предварительной записи
- документация и обучающий контент отсутствовали бы

https://www.facebook.com/msmolyanov/posts/1353755061355422

Станислав Барышников:

Некоторые люди просто преступно ведомы. Я тоже грешил, что скрывать. Это я про те случаи когда из-за определенных жизненных обстоятельств мы теряем систему координат. Когда ты такой лежишь на обочине, утопая в материальном и экзистенциальном кризисах, и думаешь: магнолия, говно ли я, могу ли я? Ценности рухнули, горизонт завален, куда идти и, что делать не ясно.
Непродолжительный минорный сет самоедства и начинаются поиски новой точки опоры. Но, что самое интересное, спасательная операция ведется не в своем доме (где она, собственно, и потерялась), а за калиткой, в чужом. Ну, а там нас ждут целители и спасители всех мастей.
Иногда я просто поражаюсь от того какие они бывают. Да, я останавливаюсь, прижимаюсь к холодной стене, опускаю глаза вниз, и говорю себе:
— Что я здесь делаю? Кто все эти люди? Да ну, нет. Нет, этого не может быть. Сегодня просто Хэллоуин. И почему тот в белом так долго говорит о любви?
Вместо того, чтобы дать своему мировоззрению сделать арабский сальто, тройной тулуп, упасть и встать, мы чаще всего просто опускаем педали и отдаем руль в чьи-то руки будучи почему-то уверенными, что так надежнее. Да, наше мировозрение может быть крепко упадет, но с ним ничего не случится. Надо его поднять, отряхнуть, посадить за рояль, и вместе поискать новые музыкальные формы. И они найдуться, они будут прекрасны, и они будут мои.
Но нет, мы начинаем его таскать по всяким знатокам человеческих душ и теоретикам большой и чистой любви с открытыми карманом и ртом, в надежде, что возьмут оттуда не много, а в рот положат много вкусного и полезного. Ну, ***.
Когда тебе долго говорят о любви, проверь карманы.
Индийская пословица

https://www.facebook.com/stasbro/posts/10154431752474389

Василий Мещеряков:

Oculus за последний год много потеряли в PR.
Неудачные коммуникации о цене шлема, поддержке комнатного VR, срыв поставок Rift в срок. Политика закрытой экосистемы и эксклюзивов вызвала волну критики. Скандал с финансированием Палмером Лаки мем-группы поддерживающей Трампа. Нынешние баги с трекингом у некоторых пользователей. Проигранный в значительной степени суд первой инстанции с Zenimax. Отставка Брендана Айреба с должности CEO. И, наверняка, это ещё не всё.
Хотя, казалось бы, компания пионер в VR, фактически запустила этот рынок, обладает неограниченными финансовыми возможностями и в ней работают лучшие и самые известные VR-умы — Кармак и Абраш.
Oculus нацелили свои продукты на более массового пользователя, потратили силы на вылизывание продукта и на лучшую библиотеку контента. Но оказалось, что уступающий по большому числу характеристик HTC Vive, предоставляющий более "гиковый" опыт, имеет лучшую прессу и поддержку фанатов. Во многом благодаря большой площади трекинга, важность чего раньше не воспринималось Oculus серьёзно.
Я до сих пор уверен, что комнатный VR — ниша. Но на данном этапе развития рынка, когда большая часть покупателей — разработчики, гики или VR-энтузиасты, эти возможности оказались очень важными. А массовый рынок пока не готов. И оказалось, что усилия на создание лучшего с точки зрения потребительских характеристик продукта и библиотеки контента во многом оказались невостребованными.
В среде VR-гиков настроения против крупных компаний, в частности Facebook, гораздо сильнее. Haters gonna hate.
Но тут важно не переборщить. Я верю, что даже хейтеры и Oculus, и Magic Leap, должны молиться на их успех. Или по крайней мере надеяться на отсутствие громких провалов. Неудачи крупнейших с точки зрения PR и денег игроков, подрывают веру в рынок. VR всё ещё может не получиться, и риски достаточные.
Больше Oculus и Facebook никто в мире не делает для становления VR-рынка. И с точки зрения популяризации, и рисков, и объёмов инвестиций. $500M живых денег разработчикам за 2 года в виде дотаций, регулярные выступления Цукерберга. Высокие ставки.
Oculus нужно восстанавливать потрёпанный имидж VR-инноваторов. Неделю назад Марк через пост в Facebook показал, как выглядит R&D лаборатория. Она управляется бывшим сотрудником Valve и легендарным разработчиком Майком Абрашем и сфокусирована на технологиях для новых продуктов — дополненная реальность, отслеживание взгляда и тела, создание карт окружающего пространства, новые интерфейсы. Уверен, что скоро будет ещё больше активности со стороны Facebook для формирование картинки ведущих инноваторов VR-AR рынка.
Обратите внимание на перчатки для отслеживания рук. Используются камеры Optitrack — интересно, что это сторонее motion capture решение, а не свой Constellation.
Кстати, это парень слева фотографии с перчатками — не случайный сотрудник лаборатории. Это — Роберт Ванг. Он основатель компании Nimble VR, которая выпустила на Кикстартере камеру для отслеживания рук в VR. Что-то вроде того, что сейчас делают Leap Motion.
Я вложился в ту кампанию на Кикстартере, но ещё до её окончания Nible была куплена Oculus. Было это 2 года назад. Странно, что опять используются перчатки с маркерами, Nimble их использовали в начале своего пути, но потом отказались.
https://www.kickstarter.com/…/nimble-sense-bring-your…/posts


https://www.facebook.com/wasiaFuse/posts/1528902893786902

Сергей Славинский:

"Доверие внутри компании - это важный атрибут успешного бизнеса". Странно спорить с этим утверждением, но установить честные и абсолютно доверительные отношения большинству компаний мешает собственный же рост и дефицит кадров: создавать внутреннюю среду надо быстро и так же быстро учиться её контролировать – иначе тяга к воровству и лень убьют ваш бизнес. Не буду спорить о врожденности данных качеств или о том, что "время такое" – низкая производственная культура остаётся фактом. Но чаще всего она провоцируется самим же бизнесом – бегущим вперед так быстро, что нет времени ни выбрать людей с близкими ценностями, ни вникнуть, ни понять.

Могу сказать по себе – процесс выбора нового сотрудника у нас занимает 2-3 года. Т.е. мы знакомимся, присматриваемся друг к другу, общаемся и лишь потом делаем предложение. Только тогда, когда я понимаю, что ему можно слепо доверять. Вот прямо так. Тогда внутри компании формируется совсем иная атмосфера. Атмосфера полного доверия и самоконтроля.

Это ресурсо-затратно. Но это и крайне выгодно. Если раньше можно было лишь догадываться о том, на сколько это полезно для компании, то в последнем HBR меня нашли конкретные цифры – результаты исследований PwC. Разделив компании на фирмы с высоким и низким уровнем доверия, получилась следующая картина:
– количество стрессовых ситуаций уменьшаются на 74%;
– энергии для работы становится больше на 106% (!);
– продуктивность работы вырастает на 50%;
– на 13% сокращается количество выходных из-за плохого самочувствия;
– вовлеченность вырастает на 76%;
– удовлетворенность жизню больше на 29% там, где высок уровень доверия;
Ну и с профессиональным выгоранием встречаются на 40% реже те, кто работает в компаниях, где все друг с другом честны, откровенные и сдерживают обещания.

Пол Зак, которого вы можете найти на TED или почитать его новую книгу, о построении высокопроизводительных компаний через доверие (Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies), уже давно занимается этой темой – и его выводы многим не понравятся.

Всё потому, что увлекаясь инновациями, бурным ростом, развитием клиентов и эффективностью – компании чаще всего забывают о персонале. Не просто о создании собственного бренда на рынке труда, но и на построении особой атмосферы внутри компании. Ведь фирмы, где эта внутренняя среда построена – выглядят по-другому, общаются по-другому, работают иначе. И, что немаловажно, прибыльность их бизнеса значительно отличается от среднеотраслевой.

Если бы "Сбербанк" увлекался не agile и финтехом, а работой по формированию доверия внутри компании – успехи банка были бы куда значительнее даже с учетом того, что он уходит в цифру. Ведь создающиеся новые продукты – уходят, а потенциал их создания – это люди. И чем эффективнее люди работают, тем больше потенциал у бизнеса. А остальное всё – вторично. Но, как водится, куда более простое в реализации.

Так и ищем там, где светлее, а не там, где потеряли. Ищем и не замечаем главного... Но ситуация меняется, и это радует.

https://www.facebook.com/sergeyslavinsky/posts/10155143227105559

Михаил Климарев:

Тут екатеринбургский фейсбучик рвет на части по поводу убийства почтальона, который разносил пенсию наличными.

Особенно бомбит в камментах у Евгений Енин, который задается очевидным вопросом - а что если пенсии не носить в сумках, а перечислять на карточки.

Самый упоротый из комментариев - это по поводу "бабушки в деревне", которой никак нельзя пенсию перечислять на карточку, потому что в этой самой деревне нет банкомата, а магазины не принимают карточек.

Так вот, у меня по этому поводу есть две истории, которые можно рассказать погожим воскресным деньком.

***********************

1. История про то, как нельзя победить, если равняться на отстающих:

Однажды, на заре развития компьютерной техники и самых первых экспериментов с искусственным интеллектом, проводили некие "боевые игры". Что-то типа стратегий, в которые так любят играть "пользователи персональных компьютеров". Суть игры была в том, чтобы оптимизировать маневрирование флота в океане. Не важно какого, не важно где - просто игра.

Так вот, оптимизирующий алгоритм предложил тупо утопить самый медленный корабль в эскадре, чтоб собственно флот успел добраться до точки соприкосновения с противником, и при этом не оставить врагу вариантов с захватом военного имущества.

Мораль первая: если ориентироваться на самый последний и отстающий элемент системы, то почтальонов будут грабить все чаще. Нужно понимать, что процент "бабушек (тупых, очевидно, не способных вообще на высшую умственную деятельность) из глухой деревни" - мизерный. И не нужно на них ориентироваться. Большинство пенсионеров таки живет в цивилизованном мире, где таки банкоматы есть. И не нужно считать, что все пенсионеры - законченные кретины, не способные разобраться в механизме оплаты карточкой (хотя, возможно я и ошибаюсь).

***********************

2. История про Африку.

В Африке, как известно, уровень жизни гораздо ниже, чем в России. А уровень преступности - выше. Сильно выше. И там грабеж населения на наличные просто процветает.

Однако, "белый человек" предложил механизм борьбы с грабежами. И реализованные механизмы позволили в разы сократить количество тяжких преступлений.

Сервис под названием M-Pesa (можно гуглить) предложила компания Vodafone. Изначально он задумывался как сервис микрокредитования (да-да - капиталисты выкачивают последние деньги у бедных негров), но потом стал гораздо шире - это мобильная платежная система, работающая на базе смсок. С довольно сложной системой команд, но смартфонов в Африке пока не очень много.

С помощью M-Pesa можно:
* Размещать деньги на депозитах и отзывать их
* Переводить деньги пользователям платёжной системы и третьим лицам
* Оплачивать счета
* Покупать услуги мобильного оператора

И там довольно изощренная система обеспечения безопасности платежей. Ну, то есть, можно отобрать у подростка телефон, и даже можно попробовать "списать у него деньги" со счета. Но: а) все трансакции записываются и б) довольно легко отслеживаются. И ежели бандит, отобравший телефон у условной бабушки, переведет все ее деньги себе на счет, то полиция легко вычисляет злодея. И тупо сажает, отобрав вообще все деньги.

Так вот. В страны, где M-Pesa работает (Кения, Танзания, например) прям вот вздохнули от мелкого грабежа и насилия. Падение преступности - в разы.

Мораль вторая: наличные - это дорого и опасно по определению. Стыдно в XXI веке носить в сумках 240 тыс., если есть банковские системы, которые, кстати, в России реально одни из лучших в мире.

https://www.facebook.com/michael.klimarev/posts/1760840613941981

Сергей Славинский:

Очень популярны сейчас истории о том, как из крупных компаний специалисты уходят во фриланс и на удаленную работу. Не создают собственный бизнес, не становятся предпринимателями, а перестают ходить в офис.
Это тренд, безусловно. Это выгодно и сотрудникам и бизнесу. Но про этот тренд я, и хорошо это помню, делал доклад, учась на втором курсе ФинЭка. Это был 1995-й год. Тогда концепция SoHo (small office/home office) переживала бум из-за резкого удешевления персональных компьютеров и появления Интернет. В общем, доклад был крутой и даже сильно опередил время, больше чем на 20 лет. Потому как с тех пор ситуация не сильно и изменилась.
Потому как работать дома, при всей привлекательности этой идеи, хотят далеко не все. Точнее, те кто хотел – это сделали. А для остальных в рабочее время теперь включают время, которое вы тратите на поездку до офиса и обратно.
Но в чём причина такого нежелания? Иногда она бытовая – в офисе комфортнее, чем дома. Но чаще – это желание четко разделить работу и дом, чтобы иметь возможность для перезагрузки, релаксации, отвлечения от работы. Поэтому идея того, что "тусовочное место" – это офис, а работаешь дома – не прижилась вообще. Хотя ей пророчили большое будущее: офисы корпорации превращались в лаунджи, где все пили кофе и ели суши и donuts (извините, фалафелей и смузи тогда еще не было), обсуждая задачи на неделю, а потом расходились по домам, подключенным к корпоративной сети толстым кабелем.
Отдельно, особняком, стоит фриланс. Но его, на мой взгляд, ждет реинкарнация, благодаря стремительно дешевеющим технологиям прототипирования и производства. Если мы говорим о дизайне. Но даже удаленная российская бухгалтерия скорее вызывает вопросы: проекты типа "Кнопка" с неадекватным ценообразованием тормозят развитие бухгалтерского аутсорса, но помогает бухгалтерам–фриленсерам. При этом, хочу заметить, многие фрилансеры имеют свой офис. Или отдельный кабинет, или даже небольшое, часто съёмное, помещение для работы. Т.е. представляют из себя фактически компанию, а не работающего удаленно специалиста. И, конечно, с режимом работы не "когда захочется", а в часы работы клиентов. Если мы говорим о серьезных делах, конечно.
Задача, которая решается разными способами всегда та же: разделить работу и личную жизнь, провести между ними физическую границу. Это нормально. И все рассуждения о прелестях удалёнки быстро уходят на второй план, когда появляется проблема контроля и самоконтроля. Последнее – это сфера, загадочная для большинства тех, кто занимается удаленной работой. Отсюда и низкая эффективность и переход от бизнеса под пальмой и удобное тебе время в обычный офисный режим.
При этом вот что я замечаю, наверное, по себе – т.к. мой бизнес практически весь сконцентрирован онлайн, то граница цифрового и физического мира становится для меня той самой разделительной чертой между домом и работой. Онлайн – только работа. Никаких фотографий еды, путешествий, покупок и т.п. Не потому, что это какая-то закрытая информация, а потому как личная жизнь и время с семьей – это то, что не-работа. Она остаётся "за кадром". И для меня это стало способом разграничить работу и дом даже при условии, что я занимаюсь любимым делом. Т.е. всё равно офис отдельно, а дом отдельно.

https://www.facebook.com/sergeyslavinsky/posts/10155147800850559

Вера Черныш:

Когда я ходила в офис на работу, то нервничала каждый день.
Кто-то сказал что-то не то. Кто-то на кого-то нарычал. Имейл пришел не вовремя, дедлайн вот-вот сорвется, подрядчики дурят, журналисты не так пишут. Помню, как ехала домой в Одессу после дурацкой недели, и нервничала всю дорогу, все шесть часов, по поводу каких-то глупых взаимоотношенческих проблем.
Когда я ушла из офиса, то нервничать практически перестала. Вроде и журналисты имеются в наличии, и живу от дедлайна к дедлайну, и имейлов полный ящик. А нервов по поводу работы – нет как нет.
Появились более насущные поводы для беспокойства. Например, в нашем съемном доме уже который день толком не починят воду. Или вот - погода была такая жаркая, просто хоть в обморок падай, но сегодня стало прохладней – это хорошо. На обед ничего нету в холодильнике и ближайший источник продуктов – в селе в 20 минутах езды.
Вроде и можно понервничать, а не нервничаю. Спокойно смиряюсь с тем, что опять придется мыть посуду водой из баллона. Радуюсь тучке и возможности посидеть на веранде, а не в комнате под кондиционером. Путем переговоров со второй заинтересованной стороной решаем, что можно и зеленую фасольку поесть на обед, даже полезно, и обойтись без рыбы или мяса.
А недавно вообще был потенциально супер-стрессовый случай – авиакомпания перенесла стыковочный вылет на сутки вперед, предстояло сидеть в аэропорту Шарджа 24 часа. Но ничего, спокойно и без нервов с ними попереписывались и перенесли еще на пару дней вперед оба перелета, чтобы они были со стыковкой в 2 часа, а не в сутки.
И самое интересное, что и работы стала успевать делать намного больше – и вот этот проект, и вот тот, и еще тут проконсультировать по паре случаев.
На днях переписывалась с хорошей умной девушкой, которая рассказывала, что коллеги пожаловались боссу на её заголовок, ничего не понимающее начальство их послушало, заголовок заставили изменить, коллеги торжествуют, девушка в стрессе. Мелочь ведь, правда? Зачем из-за такого переживать?
Поэтому, когда поступают предложения вернуться в офис (по правде сказать, всё реже и реже), я, даже не узнавая деталей, отвечаю «нет». Никакие деньги не стоят переживаний на тему яйца выеденного не стоящих взаимоотношенческих проблем, которые сами собой возникают в местах искусственно собранных вместе и не связанных общими ценностями, бекграундом, целями людей.

https://www.facebook.com/chernysh.vera/posts/10212091728067667

Виталий Денисенков:

Менеджеры-регулировщики — наиболее часто встречаемый вид Homo Sapiens в сфере управления.
Это не плохо, особенно на первых этапах развития компании. И, если зона ответственности руководителя не превышает условного 1 перекрестка с прилегающими улицами, — может долго и эффективно работать. Но как только объект управления увеличивается до размеров, которые нельзя окинуть взором — появляется потребность в светофорах.
Светофор — это метафора понятного для участников ДД инструмента управления, а также зафиксированных но не идеальных правил игры внутри компании. Сигналы светофора понятны, легко визуально считываемы. В компании это понятные всем регламенты и стандарты и индикаторы их соблюдения — контрольные точки и метрики (KPI).
Задача менеджера квартала, поселка или небольшого города — создавать и обслуживать светофоры, покрывая ими все пространство, от которого зависит качество продуктов и услуг, уровень клиентского сервиса. НО не перебарщивать со светофорами. Иногда достаточно и пешеходного перехода. Поэтому важно тщательно отбирать участников дорожного движения — они должны быть компетентными, уважать и соблюдать ПДД, физически здоровыми настолько, чтобы могли без избыточного напряжения управлять транспортными средствами. Допускаются небольшие психические отклонения, не мешающие другим участникам ДД :). Всех неподходящих по квалификационным требованиям и злобных нарушителей необходимо незамедлительно лишать водительского удостоверения.
Менеджеры-регулировщики — это нонсенс в сложных системах, несмотря на то, что точность ручного управления зачастую выше и приносит удовлетворение. И не потому что им нравится быть регулировщиками, а потому что они по-другому не умеют. Но многие хотят научится.
Основа, база любой компании — это регулярный менеджмент и финансовый учет, когда точно известно, где (в каких продуктах и проектах) компания зарабатывает, а где теряет деньги. Чтобы была возможность сделать элементарный PQ-анализ.
Без регулярного менеджмента, базового управленческого учета практически невозможно внедрять более сложные вещи по организации производства вроде Agile, Lean, Scrum, технологии продаж, подбора и адаптации сотрудников и т.д. Фактически, за редким исключением, работает только купи-продай в различных вариантах. В IT — это body-шопы, ибо продавать людей можно индивидуальными талантами отдельного человека, и для получения прибыли не требуется, чтобы все люди в организации работали как единый механизм.
Навеяло по дороге на работу.

https://www.facebook.com/photo.php?fbid=1277046112388410&set=a.283135931779438.65662.100002491012110&type=3

Аркадий Морейнис:

Начинающие бизнес-ангелы часто кидаются в одну из двух крайностей. Они либо слепо верят в свою чуйку, либо передоверяют принятие решений аналитикам. Оба варианта плохи.
1. У каждого ангела-ветерана в шкафу стоит коллекция грабель, на которые он наступал, несмотря на всю свою чуйку. Как ни удивительно, но эти коллекции очень похожи друг на друга.
2. Тем не менее, сила бизнес-ангела состоит в его личном жизненном опыте. Когда бизнес-ангел передоверяет анализ и выбор проекта аналитикам, он умножает на ноль свой опыт и сводит качество принятия решения до уровня аналитика.
3. Стать бизнес-ангелом очень просто – нужно просто начать раздавать деньги. Стать разумным бизнес-ангелом труднее – надо еще научиться применять свой жизненный опыт, не наступая при этом на известные грабли.
Новый поток Антистартапа открывается теперь не только для стартапов, но и для начинающих бизнес-ангелов.
Мне кажется, что совмещение в одной программе и стартапов, и инвесторов – это правильная вещь. Матчасть – одна и та же, правила игры – те же самые, критерии выбора и оценки проектов для основателей и инвесторов – должны быть в идеале очень похожими :) А общение между проектами и инвесторами – это вообще то, что доктор прописал: проекты учатся заинтересовывать реальных инвесторов, инвесторы учатся оценивать реальные проекты.

https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10154062033056511

Сергей Славинский:

"Предприниматель - это не тот, кто получает прибыль, а тот, кто получает прибыль, сокращая усилия". Очень важная мысль Питера Друкера, которая, на мой взгляд, претендует на то, чтобы стать универсальным определением предпринимателя.
Это и делегирование ответственности, и формирование бизнес-процессов, их автоматизация, и стремление к росту, при эффективном управлении ресурсами, грамотное масштабирование.
Ведь когда твой бизнес растёт, но одновременно и времени становится меньше и меньше - это катастрофа. Мало кто осознаёт, что с ростом компании времени должно становиться не меньше, а больше. Меньше на тактику и больше на стратегию. Меньше на решение мелких текущих задач и больше на размышления о будущем.
Осядь эта мысль в голове у предпринимателей раньше, скольких бы проблем пришлось избежать сейчас...

https://www.facebook.com/sergeyslavinsky/posts/10155153560430559

Сергей Славинский:

В 1909-м году Генри Форд выпустил на рынок автомобиль модели T по цене в 825 долларов (это около 23 000 USD в современных ценах), который продержался на конвеере до 1927 года. Всего было выпущено около пятнадцати миллионов этих автомобилей и каждый второй самодвижущися экипаж в мире (!) к этому времени было Фордом модели «Т».

Но любопытна одна важная деталь. К моменту, когда выпуск автомобилей перевалил за миллион штук, его цена… уменьшилась. Более того, она уменьшилась на 50%, а к 1922-му году достигла своего минимума в 332 доллара США. Это на 60% ниже цены старта продаж и не на закате жизненного цикла, а в самом расцвете. К тому моменту были проданы 5 млн. автомобилей, а за следующие пять лет к ним добавились еще десять миллионов и цена достигла следующего минимума в 260 долларов (ниже на 72% от стартовой), правда потом вернулась назад.

И не надо забывать, что это был пустой рынок, на который Форд по-просту не давал выйти конкурентам из-за низкой цены в сочетании с высоким (по тем временам) качеством собственной продукции.
Если мы говорим о масштабируемом бизнесе, то фокус всегда должен лежать в двух плоскостях: росте качества и снижении цены. Это необходимые условия масштабирования. И если они не выполняются, то каким бы бодрым не был старт, его красивые цифры — лишь следствие эффекта низкой базы. Это очень заметно, например, по франчайзингу, где быстро растущие бизнесы в один момент расшибаются об стену, возникшую на пути: темпы роста не просто слегка тормозятся, они снижаются до критических величин.
И происходит это именно потому, что сфокусировавшись на росте аудитории, на географической экспансии, компания никак не задействует экономию от масштаба и… становится неэффективной. Потому как фокусируется на создании денежного потока и его «продаже» будущим жертвам франчайзинга, а не на росте через продуктовую конкуренцию, где крупной компании выгодно всего продавать «и лучше, и дешевле» — лучше чем у тех, кто дешевле, и дешевле, чем у тех, кто дороже.

Именно поэтому легко отличить на рынке (франчайзинга, например) мыльные пузыри — компании с неадекватной системой ценностей и подходами к развитию, которые строят свой бизнес, исходя исключительно из его «количественного» роста: еще больше мест продаж, оборотов, покупателей… Если эти посылы доминирует, если они не имеют под собой продуктового базиса, то в процессе масштабирования бизнес столкнётся с проблемой, описанной выше. С проблемой разочарования и потери репутации. И тогда придётся опять начинать всё с нуля.

http://amp.gs/YG8a

Сергей Олегович:

Перечитывал Макиавелли «Государь». Выделил интересные цитаты:
« Римляне, предвидя беду заранее, тотчас принимали меры, а не бездействовали из опасения вызвать войну, ибо знали, что войны нельзя избежать, можно лишь оттянуть ее — к выгоде противника».
✬ ✭ ✮
«Римляне поступали так, как надлежит поступать всем мудрым правителям, то есть думали не только о сегодняшнем дне, но и о завтрашнем, и старались всеми силами предотвратить возможные беды, что нетрудно сделать, если вовремя принять необходимые меры, но если дожидаться, пока беда грянет, то никакие меры не помогут, ибо недуг станет неизлечим».
✬ ✭ ✮
«Римлянам не по душе была поговорка, которая не сходит с уст теперешних мудрецов: полагайтесь на благодетельное время, — они считали благодетельным лишь собственную доблесть и дальновидность. Промедление не может обернуться чем угодно, ибо время приносит с собой как зло, так и добро, как добро, так и зло».
✬ ✭ ✮
«Горе тому, кто умножает чужое могущество, ибо оно добывается умением или силой, а оба эти достоинства не вызывают доверия у того, кому могущество достается».
✬ ✭ ✮
«Так что обиды нужно наносить разом: чем меньше их
распробуют, тем меньше от них вреда; благодеяния же полезно оказывать мало-помалу, чтобы их распробовали как можно лучше. Самое же главное для государя — вести себя с подданными так, чтобы никакое событие — ни дурное,
ни хорошее — не заставляло его изменить своего обращения с ними, так как, случись тяжелое время, зло делать поздно, а добро бесполезно, ибо его сочтут вынужденным и не воздадут за него благодарностью».
✬ ✭ ✮
«Если мне скажут, что Цезарь проложил себе путь щедростью и что многие другие, благодаря тому, что были и слыли щедрыми, достигали самых высоких степеней, я отвечу: либо ты достиг власти, либо ты еще на пути к ней. В первом случае щедрость вредна, во втором — необходима. Цезарь был на пути к абсолютной власти над Римом, поэтому щедрость не могла ему повредить, но владычеству его пришел бы конец, если бы он, достигнув власти, прожил дольше и не умерил расходов. А если мне возразят, что многие уже были государями и совершали во главе войска великие дела, однако же слыли щедрейшими, я отвечу, что тратить можно либо свое, либо чужое. В первом случае полезна бережливость, во втором — как можно большая щедрость».
✬ ✭ ✮
«Ничто другое не истощает себя так, как щедрость: выказывая ее, одновременно теряешь самую возможность ее выказывать и либо впадаешь в бедность, возбуждающую презрение, либо, желая избежать бедности, разоряешь других, чем навлекаешь на себя ненависть. Между тем презрение и ненависть подданных — это то самое, чего государь должен более всего опасаться, щедрость же ведет к тому и другому. Поэтому больше мудрости в том, чтобы, слывя скупым, стяжать худую славу без ненависти, чем в том, чтобы, желая прослыть щедрым и оттого по неволе разоряя других, стяжать худую славу и ненависть разом».

✬ ✭ ✮
Новый государь еще меньше, чем всякий другой, может избежать упрека в жестокости, ибо новой власти угрожает множество опасностей. Вергилий говорит устами Дидоны:
Res dura, et regni novitas me talia cogunt
Moliri, et late fines custode tueri.
«Молодо царство у нас, велика опасность; лишь это
Бдительно так рубежи охранять меня заставляет.»
Вергилий. Энеида
✬ ✭ ✮
«Следует понимать, что государь, особенно новый, не может исполнять все то, за что людей почитают хорошими, так как
ради сохранения государства он часто бывает вынужден идти против своего слова, против милосердия, доброты и благочестия. Поэтому в душе он всегда должен быть готов к тому, чтобы переменить направление, если события примут другой оборот или в другую сторону задует ветер фортуны, то есть, как было сказано, по возможности не удаляться от добра, но при надобности не чураться и зла».
✬ ✭ ✮
«Один из нынешних государей, которого воздержусь назвать, только и делает, что проповедует мир и верность, на деле же тому и другому злейший враг; но если бы он последовал тому, что проповедует, то давно лишился бы либо могущества, либо государства».
✬ ✭ ✮
«Презрение государи возбуждают непостоянством, легкомыслием, изнеженностью, малодушием и нерешительностью. Этих качеств надо остерегаться как огня, стараясь, напротив, в каждом действии являть великодушие, бесстрашие, основательность и твердость. Решение государя касательно частных дел подданных должны быть бесповоротными, и мнение о нем должно быть таково, чтобы никому не могло прийти в голову, что можно обмануть или перехитрить государя».
✬ ✭ ✮
«Дела, неугодные подданным, государи должны возлагать на других, а угодные — исполнять сами».
✬ ✭ ✮
« Здесь уместно заметить, что добрыми делами можно навлечь на себя ненависть точно также, как и дурными, поэтому государь, как я уже говорил, нередко вынужден отступать от добра ради того, чтобы сохранить государство, ибо та часть подданных, чьего расположения ищет государь, — будь то народ, знать или войско, — развращена, то и государю, чтобы ей угодить, приходится действовать соответственно, и в этом случае добрые дела могут ему повредить».
✬ ✭ ✮
« Нередко государи, особенно новые, со временем убеждаются в том, что более преданные и полезные для них люди — это те, кому они поначалу не доверяли».
✬ ✭ ✮
«Поэтому лучшая из всех крепостей — не быть ненавистным народу: какие крепости ни строй, они не спасут, если ты ненавистен народу, ибо когда народ берется за оружие, на подмогу ему всегда явятся чужеземцы».

https://goo.gl/zp7Y0a

Олег Вихарев:

Ручки и карандаши

Как известно, в России школьники всегда пишут ручкой. Может сейчас что-то изменилось, но в мое время прям с первого класса все было по хардкору — вот тебе ручка, пиши ей прописи.

А, например, те люди, которые прошли через горнило европейского школьного образования, говорят, что в школе они всю дорогу писали строго карандашом, а ручку использовал только учитель для исправлений.

Казалось бы, какая разница? А разница, друзья мои, космическая. Дело в том, что когда какой-нибудь финский Вилле писал карандашом и ошибался в слове varapuheenjohtaja, то этот самый Вилле, обнаружив ошибку, всегда мог стереть хоть все слово и написать его заново правильно. И получал за свою работу высший балл.

А когда российский ребенок делал ошибку, ему приходилось все зачеркивать, и если ошибок им было сделано и обнаружено много, то учительница потом яростно трясла тетрадью и говорила:

— Ну что за мазня?! А?! Это что за мазню ты мне сдал?!

В результате, даже если ребенок сам нашел все ошибки еще до сдачи работы и поправил их, ему лепили жирный трояк или снисходительную четверку с минусом и припечатывали словом «Грязь!». Пусть даже с точки зрения правильности выполнения задания там все было прекрасно.

В чем тут глобальная разница:

Когда ребенок пишет карандашом, он не боится ошибиться — ведь ошибку легко исправить. Подтер, переписал и готово. Ребенок понимает, что ошибаться не страшно.

Когда ребенок пишет ручкой, он в ужасе. Если ручка пишет слишком жирно, то сделав неосторожное движение, можно все размазать! Если он сделает ошибку, ему придется ЗАЧЕРКНУТЬ и надписать сверху или сбоку! А это сделает тетрадь грязной! Это кошмар. Это доводит девочек-отличниц до истеричной дрожи. А, например, моя учительница в начальной школе — суровая как бронепоезд педагог советской закалки — могла взять тетрадь, где было много зачеркиваний и исправлений, брезгливо пролистать, а потом разорвать к чертям собачьим, и останки швырнуть на парту ее красного до ушей владельца. Которому теперь предстояло увлекательное занятие — переписывать всю тетрадь с самого начала.

Поэтому российский ребенок сразу приучался к тому, что ошибки — это страшно. Ошибки неизбежно ведут к снижению оценки — это раз. Ошибки ведут к тому, что надо все переделывать с самого начала — это два. И тысячи девочек-отличниц, которые, глотая слезы, сидели до часу ночи и переписывали по четвертому разу свои домашние работы из-за крохотной помарки могут вам об этом рассказать.

Это карандаш позволяет исправить ошибку так, будто ее и не было, а ручка нет — ручка жестока. С ней каждая помарка — это стигма и клеймо. Вот они твои ошибочки, все как на ладони! Ну и что, что исправил? Уже все, поезд ушел. Уже МАЗНЯ.

Поэтому, в итоге мы получаем человека, который боится ошибок. Боится их признавать, боится брать за них ответственность, а так же предпочитает принцип: «кто много делает — тот много ошибается» — а потому лучше делать как можно меньше и инициативы не проявлять — еще сделаешь чего-нибудь не то, а на тебя наорут. Нет, я лучше в сторонке постою. Моя хата с краю.

Вот такая вот педагогическая поэма.

А казалось бы, сущая ерунда — карандаши, ручки. Подумаешь.

https://goo.gl/m6ypws

Михаил Токовинин:

Невозможно купить дизайн продукта. То есть, нельзя, просто нанять дизайнера и попросить его сделать хорошо. Вообще, никто кроме собственника или самого главного парня не может сделать хороший дизайн. Да, дизайнеры могут ему здорово помочь, но делегировать эту задачу не получится.

Почему? Очень просто.

Хороший дизайн это не красивая обертка — это основа продукта, которая может существенно менять его функциональность и ядро. Если вы хотите сделать классный интерфейс, однажды, вы столкнетесь с тем, что это невозможно без существенных переделок самого продукта.

Обязательно возникнет конфликт интересов между главным дизайнером и главным производственником. Причем, аргументы производственника будут очень убедительные: мол, из-за этой фигни мы потеряем много времени, денег, сил, все придется переделать и т.д. и т.п. А еще подключатся коммерсанты, которые всегда против любых изменений.

Ни один наемный дизайнер, ни самый уважаемый арт-директор не смогут преодолеть этого сопротивления. И только если дизайном увлечен самый главный парень, что-то может получиться. Причем, он не просто должен быть на стороне дизайнера — он должен быть со-автором.

Хороший дизайн нельзя купить, его можно только сделать, причем, самому.

https://goo.gl/7L8OoF

Дмитрий Гурский:

Люди с управленческим опытом знают, как трудно провести любые серьезные изменения в организации. Зачастую проще открыть что-то новое, чем поменять старое.
А знаете в чем главная причина этого? В одной особенности психики человека: мы воспринимаем потери намного более остро чем приобретения. И даже потенциал потери для нас намного болезненее, чем возможность что-то улучшить. Эта разница очень велика, в разы. То есть скажем играть в игру - 50% шанс получить 200 долл. и 50% шанс потерять 100 долл. - большинство не будет. (хотя рационально это стоит делать, математически она плюсовая)
Какое из этого следствие? Те, у кого будут потери или шансы потерь, будут сопротивляться люто. Намного больше чем защищать изменения будут те, кто от них выиграет. Это как на войне: защищающие свою страну обычно более отчаянны, чем агрессоры. Эта гораздо более сильная защита теряющих по сравнением с натиском преобретающих разрушит любые планы по изменениям.
Как же таки провести нужные изменения:
1) Те, кто проводят изменения, должны иметь очень большую выгоду от них. Раза в 4 по сравнению с потерями жертв изменений.
2) (лучше) Потеря от непроведения изменений должна быть больше, чем от их осуществления. Под это есть техника искусственного кризиса. Всем доносится, что все плохо и если не исправится, всех уволят и организацию закроют. Техника хороша, но не в IT, где все сразу сбегут к конкурентам.
3) Теряющих заменить новыми людьми, у которых потери не будет и соответственно не будет повода к сопротивлению.
4) Сделать теряющих ответственными за внедрение изменений. Техника, сравнимая с 2.
5) Так переформатировать оргструктуру, чтобы потеря скомпенсировалась новизной (и не было потеряно лицо у жертвы изменений).
А какие у вас техники?

https://goo.gl/9Hjx0Q