Telegram
کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران
📖چگونه الگوی سهحلقهای درک ما از کسبوکار خانوادگی را تغییر داد
🖋جان ای. دیویس
🔸الگوی سهحلقهای سیستم کسبوکار خانوادگی توسط رناتو تاگیوری و جان دیویس در مدرسه کسبوکار هاروارد توسعه یافت و از سال ۱۹۷۸ در قالب گزارشها و مقالات کاری منتشر شد. این چارچوب…
🖋جان ای. دیویس
🔸الگوی سهحلقهای سیستم کسبوکار خانوادگی توسط رناتو تاگیوری و جان دیویس در مدرسه کسبوکار هاروارد توسعه یافت و از سال ۱۹۷۸ در قالب گزارشها و مقالات کاری منتشر شد. این چارچوب…
📖چگونه الگوی سهحلقهای درک ما از کسبوکار خانوادگی را تغییر داد
🖋جان ای. دیویس
🖌 ترجمه و تنظیم: انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش سوم
تغییر دادن بازی
وقتی در اواخر دهه ۱۹۷۰ دور میز کنفرانس سالن هامفری نشسته بودیم، تاگیوری و من هیچ تصوری نداشتیم که در حال خلق یک «تغییردهنده بازی» هستیم. در آغاز، حتی «بازیای» وجود نداشت که بخواهد تغییر کند؛ مطالعه کسبوکارهای خانوادگی هنوز در مراحل ابتدایی بود. تقریباً هیچ تفکر مفهومی مستندی درباره این سیستمها وجود نداشت. ما صرفاً با طراحیهای ساده (خطخطی کردن) تلاش میکردیم ابزاری مفید برای ساماندهی افکارمان توسعه دهیم. از همان خطخطیها مدلی شکل گرفت که هر دهه پس از دهه دیگر، امکان تحلیلهای عمیق و مداوم درباره کسبوکارهای خانوادگی را فراهم کرده است.
در ادامه، شش اثر و پیامد متداولِ استفاده از مدل سهدایرهای آورده شده است:
1️⃣ اعضای کسبوکارهای خانوادگی، دانشجویان، دانشگاهیان و مشاوران در سراسر جهان قدرت تحولآفرین مدل سهدایرهای را تجربه کردهاند.
این مدل مسائل قابلحل، دیدگاههای متفاوت افراد درگیر و دلایل وجود چالشها را روشن میکند و توضیح میدهد. هر زمان در کلاس به دانشجویان MBA کمک میکنم برای اولینبار سیستم کسبوکار خانوادگیشان را درک کنند، بعدها به من میگویند که «وقتی سه دایره را دیدیم، همهچیز معنادار شد.»
2️⃣ سه دایره همپوشان یا سه زیرسیستم نشان میدهند که رخدادهای یک دایره بر دو دایره دیگر اثر میگذارد.
اگر یکی از دایرهها -مثلاً خانواده- درگیر تعارض یا بنبست شود، میتواند عملکرد دایرههای دیگر را کاهش داده و توسعه کل کسبوکار را متوقف کند. در مقابل، یک کسبوکار با عملکرد بالا میتواند حس غرور در خانواده ایجاد کند و وحدت در گروه مالکیت را تقویت نماید.
3️⃣ این دایرهها بهصورت بصری پرسشهایی ایجاد میکنند که نیاز به پاسخ دارند.
مدل سهدایرهای نهتنها کمک میکند تا مشخص شود که مسئله در کدام بخش سیستم کسبوکار خانوادگی رخ داده، بلکه تشخیص میدهد چرا مسئله به وجود آمده، یا چرا از یک دایره به دایرهای دیگر سرایت کرده است.
4️⃣ بیطرفی این مدل میتواند تنشها را در سیستم کسبوکار خانوادگی کاهش دهد، زیرا نقشها و تأثیر آنها را بهروشنی نشان میدهد.
رویکرد مبتنی بر سیستم میتواند بخشی از دلخوریهایی را که معمولاً پیش میآید کاهش دهد؛ افراد به من گفتهاند که تنشهای رابطهای برایشان قابلفهمتر شد وقتی دیدند بستگانشان در مدل در کدام بخش قرار میگیرند.
5️⃣ مدل سهدایرهای بهطور صریح گروههای مختلف ذینفع را در سیستم کسبوکار خانوادگی به رسمیت میشناسد.
مشخص میشود که هر گروه در این سیستم، منافع مشروع خود را در کسبوکار خانوادگی دارد و همه گروهها باید مورد احترام واقع شوند، به آنها پاسخ داده شود و به نحوی در سیاستها و تصمیمهای شرکت ادغام شوند.
6️⃣ این مدل آموزش میدهد که نیازهای هر یک از سه دایره، و همچنین نیازهای هر گروه ذینفع، در طول زمان تکامل یافته و تغییر میکنند.
خانوادهها نباید تنها به چالشهای فعلی خود بپردازند، بلکه باید برای چالشهای احتمالی آینده نیز آماده شوند. خوشبختانه، تکامل هر دایره در گذر نسلها نسبتاً قابلپیشبینی است.
ایستادگی در آزمون زمان
وقتی که در حوزههای کسبوکار، فناوری، ثروت، خانواده و جامعه تغییرات فراوانی رخ داده و همچنان ادامه دارد، چگونه یک مدل ۴۰ ساله هنوز میتواند به ما کمک کند مسائل موجود در سیستمهای امروزی کسبوکار خانوادگی را درک و مدیریت کنیم؟
❗️ادامه دارد
🔗بخش پیشین همین نوشته: https://t.me/fbpairan/780
#الگوی_سهحلقهای
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🖋جان ای. دیویس
🖌 ترجمه و تنظیم: انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش سوم
تغییر دادن بازی
وقتی در اواخر دهه ۱۹۷۰ دور میز کنفرانس سالن هامفری نشسته بودیم، تاگیوری و من هیچ تصوری نداشتیم که در حال خلق یک «تغییردهنده بازی» هستیم. در آغاز، حتی «بازیای» وجود نداشت که بخواهد تغییر کند؛ مطالعه کسبوکارهای خانوادگی هنوز در مراحل ابتدایی بود. تقریباً هیچ تفکر مفهومی مستندی درباره این سیستمها وجود نداشت. ما صرفاً با طراحیهای ساده (خطخطی کردن) تلاش میکردیم ابزاری مفید برای ساماندهی افکارمان توسعه دهیم. از همان خطخطیها مدلی شکل گرفت که هر دهه پس از دهه دیگر، امکان تحلیلهای عمیق و مداوم درباره کسبوکارهای خانوادگی را فراهم کرده است.
در ادامه، شش اثر و پیامد متداولِ استفاده از مدل سهدایرهای آورده شده است:
1️⃣ اعضای کسبوکارهای خانوادگی، دانشجویان، دانشگاهیان و مشاوران در سراسر جهان قدرت تحولآفرین مدل سهدایرهای را تجربه کردهاند.
این مدل مسائل قابلحل، دیدگاههای متفاوت افراد درگیر و دلایل وجود چالشها را روشن میکند و توضیح میدهد. هر زمان در کلاس به دانشجویان MBA کمک میکنم برای اولینبار سیستم کسبوکار خانوادگیشان را درک کنند، بعدها به من میگویند که «وقتی سه دایره را دیدیم، همهچیز معنادار شد.»
2️⃣ سه دایره همپوشان یا سه زیرسیستم نشان میدهند که رخدادهای یک دایره بر دو دایره دیگر اثر میگذارد.
اگر یکی از دایرهها -مثلاً خانواده- درگیر تعارض یا بنبست شود، میتواند عملکرد دایرههای دیگر را کاهش داده و توسعه کل کسبوکار را متوقف کند. در مقابل، یک کسبوکار با عملکرد بالا میتواند حس غرور در خانواده ایجاد کند و وحدت در گروه مالکیت را تقویت نماید.
3️⃣ این دایرهها بهصورت بصری پرسشهایی ایجاد میکنند که نیاز به پاسخ دارند.
مدل سهدایرهای نهتنها کمک میکند تا مشخص شود که مسئله در کدام بخش سیستم کسبوکار خانوادگی رخ داده، بلکه تشخیص میدهد چرا مسئله به وجود آمده، یا چرا از یک دایره به دایرهای دیگر سرایت کرده است.
4️⃣ بیطرفی این مدل میتواند تنشها را در سیستم کسبوکار خانوادگی کاهش دهد، زیرا نقشها و تأثیر آنها را بهروشنی نشان میدهد.
رویکرد مبتنی بر سیستم میتواند بخشی از دلخوریهایی را که معمولاً پیش میآید کاهش دهد؛ افراد به من گفتهاند که تنشهای رابطهای برایشان قابلفهمتر شد وقتی دیدند بستگانشان در مدل در کدام بخش قرار میگیرند.
5️⃣ مدل سهدایرهای بهطور صریح گروههای مختلف ذینفع را در سیستم کسبوکار خانوادگی به رسمیت میشناسد.
مشخص میشود که هر گروه در این سیستم، منافع مشروع خود را در کسبوکار خانوادگی دارد و همه گروهها باید مورد احترام واقع شوند، به آنها پاسخ داده شود و به نحوی در سیاستها و تصمیمهای شرکت ادغام شوند.
6️⃣ این مدل آموزش میدهد که نیازهای هر یک از سه دایره، و همچنین نیازهای هر گروه ذینفع، در طول زمان تکامل یافته و تغییر میکنند.
خانوادهها نباید تنها به چالشهای فعلی خود بپردازند، بلکه باید برای چالشهای احتمالی آینده نیز آماده شوند. خوشبختانه، تکامل هر دایره در گذر نسلها نسبتاً قابلپیشبینی است.
ایستادگی در آزمون زمان
وقتی که در حوزههای کسبوکار، فناوری، ثروت، خانواده و جامعه تغییرات فراوانی رخ داده و همچنان ادامه دارد، چگونه یک مدل ۴۰ ساله هنوز میتواند به ما کمک کند مسائل موجود در سیستمهای امروزی کسبوکار خانوادگی را درک و مدیریت کنیم؟
❗️ادامه دارد
🔗بخش پیشین همین نوشته: https://t.me/fbpairan/780
#الگوی_سهحلقهای
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
Telegram
کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران
📖چگونه الگوی سهحلقهای درک ما از کسبوکار خانوادگی را تغییر داد
🖋جان ای. دیویس
🔸الگوی سهحلقهای سیستم کسبوکار خانوادگی توسط رناتو تاگیوری و جان دیویس در مدرسه کسبوکار هاروارد توسعه یافت و از سال ۱۹۷۸ در قالب گزارشها و مقالات کاری منتشر شد. این چارچوب…
🖋جان ای. دیویس
🔸الگوی سهحلقهای سیستم کسبوکار خانوادگی توسط رناتو تاگیوری و جان دیویس در مدرسه کسبوکار هاروارد توسعه یافت و از سال ۱۹۷۸ در قالب گزارشها و مقالات کاری منتشر شد. این چارچوب…
📖چگونه الگوی سهحلقهای درک ما از کسبوکار خانوادگی را تغییر داد
🖋جان ای. دیویس
🖌 ترجمه و تنظیم: انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش چهارم
قابلیت سازگاری مدل
بخشی از دلیل اینکه مدل سهدایرهای توانسته آزمون زمان را پشت سر بگذارد، قابلیت سازگاری آن است. برای مثال، این مدل بهراحتی تعاریف جدید از «خانواده» را میپذیرد:
اعضای خانواده همسران (سببی)، خانوادههای ادغامی، زوجهای طلاقگرفته، فرزندان خوانده، همباشیها و هر فردی که از طریق مالکیت عضو «خانواده کسبوکار» محسوب میشود، همگی در این مدل جایگاه خود را دارند.
به همین ترتیب، دایره مالکیت میتواند سناریوهای بسیاری را پوشش دهد. اگر یک کسبوکار خانوادگی وارد بورس شود یا شریک سرمایهگذاری خصوصی را بپذیرد، مدل این تغییر مالکیت را در خود جای میدهد. اگر شرکت کلاسهای متفاوت سهام (با حق رأی یا بدون حق رأی) منتشر کند، یا بخشی از سهام در یک تراست نگهداری شود، باز هم مدل این شرایط را پوشش میدهد.
افزون بر این، دایره کسبوکار در مدل میتواند نماینده یک شرکت یا چند شرکت، شرکتهای هلدینگ، سرمایهگذاریهای مشترک و موارد دیگر باشد. حتی میتواند وضعیتی را توصیف کند که در آن خانواده کسبوکار شرکت عملیاتی خود را فروخته و اکنون داراییهای مالیشان را بهعنوان یک نهاد (گاهی در قالب یک «دفتر خانوادگی») مدیریت میکنند. خانواده وارد کسبوکار دیگری شده است، اما مدیریت داراییهایشان همچنان «کسبوکار» آنهاست. در این حالت میتوان دایره کسبوکار را «دفتر خانوادگی» نامگذاری کرد و مدل همچنان کار میکند.
دایره چهارم چطور؟
من در طول سالها، با سازگاریها و افزودن عناصر جدید به مدل سهدایرهای آزمایش کردهام. برای مثال، به این فکر کردهام که یک دایره چهارم برای «دارندگان ثروت» اضافه کنم، چون دارندگان ثروت خانوادگی گاهی با مالکان کسبوکار خانوادگی متفاوتاند. اما در نهایت، هیچچیز به اندازه مدل اصلی سهدایرهای ماندگاری و کارایی نداشته است.
سادگی، عنصر اصلی اثربخشی این مدل است.
مدلهایی که در طول زمان همچنان کارآمد میمانند باید بهاندازهای ساده باشند که بتوانند بخش عمده چیزهایی را که لازم است توصیف کنند. و مدل سهدایرهای این کار را انجام میدهد.
البته باید پذیرفت که حتی مدل سهدایرهای نیز محدودیتهایی دارد. این مدل ابزاری مفید است—اما تنها ابزاری که نیاز دارید نیست.
و آینده چه میشود؟
از برخی جهات، چیزهایی تغییر خواهد کرد: برای مثال، فکر میکنم ما بهتدریج شروع خواهیم کرد به ترسیم این سیستمها در سه بُعد. میتوانم سه کرهی در همبرخوردکننده را تصور کنم که یک سیستم کسبوکار خانوادگی را در فضای سهبعدی نمایش میدهند. این کار میتواند امکان برخی پیشرفتهای مهم در فهم این سیستمها را فراهم کند.
اما همانطور که اکنون وجود دارد، مدل سهدایرهای طی ۴۰ سال گذشته ابزار ضروریای باقی مانده است و هیچ دلیل قانعکنندهای نمیبینم که در ۴۰ سال آینده نیز همچنان ضروری نباشد.
🔗بخش پیشین همین نوشته: https://t.me/fbpairan/785
#الگوی_سهحلقهای
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🖋جان ای. دیویس
🖌 ترجمه و تنظیم: انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش چهارم
قابلیت سازگاری مدل
بخشی از دلیل اینکه مدل سهدایرهای توانسته آزمون زمان را پشت سر بگذارد، قابلیت سازگاری آن است. برای مثال، این مدل بهراحتی تعاریف جدید از «خانواده» را میپذیرد:
اعضای خانواده همسران (سببی)، خانوادههای ادغامی، زوجهای طلاقگرفته، فرزندان خوانده، همباشیها و هر فردی که از طریق مالکیت عضو «خانواده کسبوکار» محسوب میشود، همگی در این مدل جایگاه خود را دارند.
به همین ترتیب، دایره مالکیت میتواند سناریوهای بسیاری را پوشش دهد. اگر یک کسبوکار خانوادگی وارد بورس شود یا شریک سرمایهگذاری خصوصی را بپذیرد، مدل این تغییر مالکیت را در خود جای میدهد. اگر شرکت کلاسهای متفاوت سهام (با حق رأی یا بدون حق رأی) منتشر کند، یا بخشی از سهام در یک تراست نگهداری شود، باز هم مدل این شرایط را پوشش میدهد.
افزون بر این، دایره کسبوکار در مدل میتواند نماینده یک شرکت یا چند شرکت، شرکتهای هلدینگ، سرمایهگذاریهای مشترک و موارد دیگر باشد. حتی میتواند وضعیتی را توصیف کند که در آن خانواده کسبوکار شرکت عملیاتی خود را فروخته و اکنون داراییهای مالیشان را بهعنوان یک نهاد (گاهی در قالب یک «دفتر خانوادگی») مدیریت میکنند. خانواده وارد کسبوکار دیگری شده است، اما مدیریت داراییهایشان همچنان «کسبوکار» آنهاست. در این حالت میتوان دایره کسبوکار را «دفتر خانوادگی» نامگذاری کرد و مدل همچنان کار میکند.
دایره چهارم چطور؟
من در طول سالها، با سازگاریها و افزودن عناصر جدید به مدل سهدایرهای آزمایش کردهام. برای مثال، به این فکر کردهام که یک دایره چهارم برای «دارندگان ثروت» اضافه کنم، چون دارندگان ثروت خانوادگی گاهی با مالکان کسبوکار خانوادگی متفاوتاند. اما در نهایت، هیچچیز به اندازه مدل اصلی سهدایرهای ماندگاری و کارایی نداشته است.
سادگی، عنصر اصلی اثربخشی این مدل است.
مدلهایی که در طول زمان همچنان کارآمد میمانند باید بهاندازهای ساده باشند که بتوانند بخش عمده چیزهایی را که لازم است توصیف کنند. و مدل سهدایرهای این کار را انجام میدهد.
البته باید پذیرفت که حتی مدل سهدایرهای نیز محدودیتهایی دارد. این مدل ابزاری مفید است—اما تنها ابزاری که نیاز دارید نیست.
و آینده چه میشود؟
از برخی جهات، چیزهایی تغییر خواهد کرد: برای مثال، فکر میکنم ما بهتدریج شروع خواهیم کرد به ترسیم این سیستمها در سه بُعد. میتوانم سه کرهی در همبرخوردکننده را تصور کنم که یک سیستم کسبوکار خانوادگی را در فضای سهبعدی نمایش میدهند. این کار میتواند امکان برخی پیشرفتهای مهم در فهم این سیستمها را فراهم کند.
اما همانطور که اکنون وجود دارد، مدل سهدایرهای طی ۴۰ سال گذشته ابزار ضروریای باقی مانده است و هیچ دلیل قانعکنندهای نمیبینم که در ۴۰ سال آینده نیز همچنان ضروری نباشد.
🔗بخش پیشین همین نوشته: https://t.me/fbpairan/785
#الگوی_سهحلقهای
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔸داستان یک شکایت حقوقی که یک برند را خلق کرد
دکتر حسن فروزانفرد، رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل صنایع غذایی کامبیز، و عضو هیئت مدیره انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی، در گفتوگو با چامه، روایت میکند که چگونه توسل به خلاقیت در برابر یک چالش بزرگ دستاوردی شگفت برای کسبوکار خانوادگی آنها داشته است.
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
دکتر حسن فروزانفرد، رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل صنایع غذایی کامبیز، و عضو هیئت مدیره انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی، در گفتوگو با چامه، روایت میکند که چگونه توسل به خلاقیت در برابر یک چالش بزرگ دستاوردی شگفت برای کسبوکار خانوادگی آنها داشته است.
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
مروری_نظاممند_بر_حاکمیت_شرکتی_در_کسبوکارهای_خانوادگی.pdf
914.2 KB
📖 مروری نظاممند برحاکمیت شرکتی در کسب و کارهای خانوادگی
🖊عطاءاله هرندی، پیوند میرزائیان خمسه
🔸افزایش حجم روزافزون مطالعات مرتبط با مفهوم حاکمیت شرکتی، مفاهیم مشتقشده گسترده از آن، همچنین برخی محتوای متعارض مستخرج پیرامون پیامدهای حاصل از این مفهوم، به عنوان یک عامل انگیزهبخش، پژوهشگران این مطالعه را بر آن داشت تا با انجام مروری نظاممند در چارچوب پیشایند، تصمیم و پسایند؛ به یکپارچهسازی مولفههای حاصل از یافتههای سایر نویسندگان در حوزهی حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی بپردازند. واکاوی و یکپارچهسازی مفهوم حاکمیت شرکتی، بهویژه در شرکتهای خانوادگی، شناخت عوامل و اجزای تشکیلدهندهی حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی، و معرفی پیشایندها و پیامدهای حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی از اهداف اصلی این پژوهش بودهاند.
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🖊عطاءاله هرندی، پیوند میرزائیان خمسه
🔸افزایش حجم روزافزون مطالعات مرتبط با مفهوم حاکمیت شرکتی، مفاهیم مشتقشده گسترده از آن، همچنین برخی محتوای متعارض مستخرج پیرامون پیامدهای حاصل از این مفهوم، به عنوان یک عامل انگیزهبخش، پژوهشگران این مطالعه را بر آن داشت تا با انجام مروری نظاممند در چارچوب پیشایند، تصمیم و پسایند؛ به یکپارچهسازی مولفههای حاصل از یافتههای سایر نویسندگان در حوزهی حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی بپردازند. واکاوی و یکپارچهسازی مفهوم حاکمیت شرکتی، بهویژه در شرکتهای خانوادگی، شناخت عوامل و اجزای تشکیلدهندهی حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی، و معرفی پیشایندها و پیامدهای حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی از اهداف اصلی این پژوهش بودهاند.
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
📝حاکمیت شرکتی در کسب و کار خانوادگی
بخش اول: روایت من از استراتژی
🖋 سید حسین جلالی
در کسبوکارهای خانوادگی حساسیتهای قابلملاحظهای در باب حاکمیت شرکتی وجود دارد. اولاً جدایی مالکیت از مدیریت در این کسبوکارها (از حیث مدل ذهنی) دشوار است. دوماً واگذاری حق تصمیمگیری به اشخاص خارج از خانواده در قالب اعضای هیئتمدیره معمولاً با مقاومت خانواده مواجه میشود. در نتیجه، بهکارگیری مجموعهای از چارچوبها و ارتباطات و اصول استراتژیک که در کنار همدیگر نظام حاکمیت شرکتی را تشکیل بدهند، بسیار دشوار و طاقتفرساست.
🔗 ادامه مطلب در:
https://tinysl.net/x5yrkb
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
بخش اول: روایت من از استراتژی
🖋 سید حسین جلالی
در کسبوکارهای خانوادگی حساسیتهای قابلملاحظهای در باب حاکمیت شرکتی وجود دارد. اولاً جدایی مالکیت از مدیریت در این کسبوکارها (از حیث مدل ذهنی) دشوار است. دوماً واگذاری حق تصمیمگیری به اشخاص خارج از خانواده در قالب اعضای هیئتمدیره معمولاً با مقاومت خانواده مواجه میشود. در نتیجه، بهکارگیری مجموعهای از چارچوبها و ارتباطات و اصول استراتژیک که در کنار همدیگر نظام حاکمیت شرکتی را تشکیل بدهند، بسیار دشوار و طاقتفرساست.
🔗 ادامه مطلب در:
https://tinysl.net/x5yrkb
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
📌حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی: ۷ مفهوم کلیدی
🖋مارتا الویرا
✏️ترجمه و تنظیم از انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش نخست
۱. اهمیت رویههای پیشرفته حاکمیت شرکتی
حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی فراتر از یک سازوکار صرفاً کنترلی است؛ این نظام تضمین میکند که منافع خانواده و کسبوکار بتوانند به شکلی متوازن در کنار یکدیگر همزیستی داشته باشند.
آندرئاس سنداگورتا، رئیس SENER Group، اشاره کرد که شرکتهای خانوادگیای که رویههای پیشرفته حاکمیتی را اجرا میکنند در اقلیت هستند، اما آنهایی که چنین میکنند، برای اتخاذ تصمیمات راهبردی، حل تعارضها و تقویت دوام بلندمدت خود مجهزترند.
برای اثربخش بودن، اعضای هیئتمدیره در شرکتهای خانوادگی باید رویکردی دوگانه اتخاذ کنند؛ افزون بر ارتقای سودآوری شرکت و رشد سازمانی، باید الزامات مربوط به تقویت وحدت خانوادگی و پایداری بلندمدت را نیز درک کنند.
یک هیئتمدیره با ساختار مناسب تضمین میکند که شرکت صرفاً برای تداوم خود به روابط خانوادگی متکی نباشد. در عوض، بر سیاستهای روشن و مورد توافق استوار است که ریسکها را به حداقل میرساند و تابآوری شرکت را در برابر بحرانها افزایش میدهد.
۲. چالشهای منحصربهفرد برای هیئتهای اجرایی در شرکتهای خانوادگی
برخلاف شرکتهای بورسی، مدیران مستقل در کسبوکارهای خانوادگی غالباً احساس ارتباط و وفاداری عمیقی دارند که فراتر از منافع اقتصادی امتداد مییابد. به گفته آلخاندرو گورتاری، شریک مدیریتی Transearch Spain، این پیوندها، هرچند گاه یک مزیت محسوب میشوند، میتوانند چالشهایی نیز ایجاد کنند که نیازمند رویکردی متناسب است. در این زمینه، او بر ضرورت یک فرایند انتخاب دقیق تأکید کرد که تخصص حرفهای نامزدها و توانایی آنها برای حفظ استقلال در همسویی با فرهنگ خانواده را در نظر بگیرد.
۳. جبران خدمات و ارزیابی هیئتمدیره
در میان یافتههای خود، این مطالعه نشان داد که جبران خدمات اعضای هیئتمدیره در شرکتهای خانوادگی غیر بورسی عموماً از یک فرمول ثابت پیروی میکند، بدون آنکه بر اساس تعداد جلسات تغییری داشته باشد.
بهطور مشخص، ۷۰٪ از کسبوکارهای خانوادگی از طرحهای جبران خدمات سالانه ثابت استفاده میکنند، ۱۳٪ صرفاً هزینه حضور در جلسات را پوشش میدهند و ۱۱٪ ترکیبی از جبران خدمات ثابت و حقجلسه روزانه را بهکار میگیرند. مدلهای جبران خدمات مبتنی بر تعداد ساعات صرفشده یا درصدی از EBITDA کمتر رایج هستند (۳٪).
این نتایج، همچنین، نشان میدهد که جبران خدمات در شرکتهای خانوادگی عموماً پایینتر است، اگرچه میانگین پرداخت بهازای هر جلسه روندی مشابه شرکتهای بورسی دارد.
همچنین باید توجه داشت که جبران مالی تنها عامل مرتبط برای اعضای هیئتمدیره در شرکتهای خانوادگی نیست؛ اعتبار نهادی، توانایی آنها برای شکلدهی به جهتگیری راهبردی شرکت و تأثیرشان در پیشبرد پایداری شرکتهای خانوادگی با مأموریت اجتماعی نیز در مشارکت آنها نقش دارد.
۴. جبران خدمات مبتنی بر ارزش
شرکتهای خانوادگی باید برای جذب و حفظ بهترین استعدادها برای هیئتمدیره خود، جبران خدماتی رقابتی ارائه دهند. این جبران خدمات باید به اندازهای جذاب باشد که اعضای هیئتمدیره دانش و تجربه خود را ارائه دهند، بدون آنکه استقلالشان به خطر بیفتد.
فراتر از شاخصهای مالی کوتاهمدت، جبران خدمات باید بازتابدهنده ارزشی راهبردی باشد که اعضای هیئتمدیره برای سازمان به ارمغان میآورند. طرح جبران خدماتی که بر مبنای مشارکت فردی اعضا، زمان صرفشده و میزان تعهد آنها طراحی شود، برای تقویت ثبات و رشد کسبوکار کلیدی است.
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🖋مارتا الویرا
✏️ترجمه و تنظیم از انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش نخست
همگرایی روابط شخصی و اهداف تجاری در شرکتهای خانوادگی اغلب به چالشهای منحصربهفرد و پیچیدگیهای مضاعفی در مدیریت و پایداری آنها منجر میشود. در این زمینه، نظامهای مستحکم حاکمیت شرکتی برای تضمین موفقیت بلندمدت آنها حیاتی هستند.
در ۷ نوامبر، پردیس مادریدِ IESE Business School کارشناسان برجستهای را گرد هم آورد تا حاکمیت شرکتی را بهعنوان محرکی برای تداوم، شکوفایی و انسجام در کسبوکارهای خانوادگی تحلیل کنند و در عین حال مهمترین یافتههای مطالعه تازه منتشرشده توسط Transearch Spain را بررسی نمایند.
در این مقاله، هفت نکته مطرحشده در میزگرد درباره حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی را به اشتراک میگذارم؛ از اهمیت درک کامل ارزشهای شرکت و اکوسیستم خانوادگی گرفته تا دستورالعملهایی برای جبران خدمات اعضای هیئتمدیره.
۱. اهمیت رویههای پیشرفته حاکمیت شرکتی
حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی فراتر از یک سازوکار صرفاً کنترلی است؛ این نظام تضمین میکند که منافع خانواده و کسبوکار بتوانند به شکلی متوازن در کنار یکدیگر همزیستی داشته باشند.
آندرئاس سنداگورتا، رئیس SENER Group، اشاره کرد که شرکتهای خانوادگیای که رویههای پیشرفته حاکمیتی را اجرا میکنند در اقلیت هستند، اما آنهایی که چنین میکنند، برای اتخاذ تصمیمات راهبردی، حل تعارضها و تقویت دوام بلندمدت خود مجهزترند.
برای اثربخش بودن، اعضای هیئتمدیره در شرکتهای خانوادگی باید رویکردی دوگانه اتخاذ کنند؛ افزون بر ارتقای سودآوری شرکت و رشد سازمانی، باید الزامات مربوط به تقویت وحدت خانوادگی و پایداری بلندمدت را نیز درک کنند.
یک هیئتمدیره با ساختار مناسب تضمین میکند که شرکت صرفاً برای تداوم خود به روابط خانوادگی متکی نباشد. در عوض، بر سیاستهای روشن و مورد توافق استوار است که ریسکها را به حداقل میرساند و تابآوری شرکت را در برابر بحرانها افزایش میدهد.
۲. چالشهای منحصربهفرد برای هیئتهای اجرایی در شرکتهای خانوادگی
برخلاف شرکتهای بورسی، مدیران مستقل در کسبوکارهای خانوادگی غالباً احساس ارتباط و وفاداری عمیقی دارند که فراتر از منافع اقتصادی امتداد مییابد. به گفته آلخاندرو گورتاری، شریک مدیریتی Transearch Spain، این پیوندها، هرچند گاه یک مزیت محسوب میشوند، میتوانند چالشهایی نیز ایجاد کنند که نیازمند رویکردی متناسب است. در این زمینه، او بر ضرورت یک فرایند انتخاب دقیق تأکید کرد که تخصص حرفهای نامزدها و توانایی آنها برای حفظ استقلال در همسویی با فرهنگ خانواده را در نظر بگیرد.
۳. جبران خدمات و ارزیابی هیئتمدیره
در میان یافتههای خود، این مطالعه نشان داد که جبران خدمات اعضای هیئتمدیره در شرکتهای خانوادگی غیر بورسی عموماً از یک فرمول ثابت پیروی میکند، بدون آنکه بر اساس تعداد جلسات تغییری داشته باشد.
بهطور مشخص، ۷۰٪ از کسبوکارهای خانوادگی از طرحهای جبران خدمات سالانه ثابت استفاده میکنند، ۱۳٪ صرفاً هزینه حضور در جلسات را پوشش میدهند و ۱۱٪ ترکیبی از جبران خدمات ثابت و حقجلسه روزانه را بهکار میگیرند. مدلهای جبران خدمات مبتنی بر تعداد ساعات صرفشده یا درصدی از EBITDA کمتر رایج هستند (۳٪).
این نتایج، همچنین، نشان میدهد که جبران خدمات در شرکتهای خانوادگی عموماً پایینتر است، اگرچه میانگین پرداخت بهازای هر جلسه روندی مشابه شرکتهای بورسی دارد.
همچنین باید توجه داشت که جبران مالی تنها عامل مرتبط برای اعضای هیئتمدیره در شرکتهای خانوادگی نیست؛ اعتبار نهادی، توانایی آنها برای شکلدهی به جهتگیری راهبردی شرکت و تأثیرشان در پیشبرد پایداری شرکتهای خانوادگی با مأموریت اجتماعی نیز در مشارکت آنها نقش دارد.
۴. جبران خدمات مبتنی بر ارزش
شرکتهای خانوادگی باید برای جذب و حفظ بهترین استعدادها برای هیئتمدیره خود، جبران خدماتی رقابتی ارائه دهند. این جبران خدمات باید به اندازهای جذاب باشد که اعضای هیئتمدیره دانش و تجربه خود را ارائه دهند، بدون آنکه استقلالشان به خطر بیفتد.
فراتر از شاخصهای مالی کوتاهمدت، جبران خدمات باید بازتابدهنده ارزشی راهبردی باشد که اعضای هیئتمدیره برای سازمان به ارمغان میآورند. طرح جبران خدماتی که بر مبنای مشارکت فردی اعضا، زمان صرفشده و میزان تعهد آنها طراحی شود، برای تقویت ثبات و رشد کسبوکار کلیدی است.
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
📌حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی: ۷ مفهوم کلیدی
🖋مارتا الویرا
✏️ترجمه و تنظیم از انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش دوم
۵. کمیتههای هیئتمدیره: نظارت تخصصی برای حاکمیت قویتر
وجود کمیتههای حسابرسی، انتصابات، جبران خدمات و سایر کمیتهها میتواند با فراهم کردن نظارت تخصصی در این حوزههای حیاتی، حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی را تقویت کند.
با وجود اهمیت آنها، طبق مطالعه Transearch Spain تنها ۵۰٪ از کسبوکارهای خانوادگی دستکم یک کمیته دارند، در مقایسه با استاندارد الزامی برای شرکتهای بورسی.
ایجاد کمیتههای هیئتمدیره حاکمیت برای مالکان و مدیران شرکتهای خانوادگی، آنها را با افزودن لایهای مضاعف از شفافیت و عینیت در تصمیمگیری تقویت خواهد کرد.
کمیتههای هیئتمدیره بسته به مسائل فوریتر شرکت، تمرکز خود را متوجه این مسائل میکنند و بدین ترتیب کاوش عمیقتر در حوزههای مورد علاقه راهبردی را تشویق میکنند.
علاوه بر این، مشارکت مدیران مستقل بهویژه ارزشمند است، زیرا آنها دیدگاهی بیطرفانه ارائه میدهند که نگاه درونی اعضای خانواده را تکمیل میکند.
۶. ارزیابیهای منظم هیئتمدیره: تقویت بهبود مستمر
ارزیابی هیئتمدیره حوزهای است که شرکتهای خانوادگی در آن فضای قابلتوجهی برای بهبود دارند. بر اساس این مطالعه، تنها ۳۷٪ از کسبوکارهای خانوادگی ارزیابیهای منظم هیئتمدیره را انجام میدهند، در حالی که این رقم در شرکتهای بورسی ۹۸٪ است.
این فقدان ارزیابیها توانایی هیئتمدیره را برای انطباق با تغییرات بازار و مواجهه با چالشهای کسبوکار تضعیف میکند. با ارزیابی دورهای عملکرد هیئتمدیره، شرکتها بهتر میتوانند حوزههای نیازمند رشد را شناسایی کرده و پویاییهای هیئتمدیره را بهینه کنند، و اطمینان یابند که انتظارات و اهداف اعضا با راهبرد کلی شرکت همسو است.
شرکتهای خانوادگی که از نظامهای ارزیابی منظم برخوردارند همچنین از شفافیت بیشتر در نقشها و مسئولیتها بهرهمند میشوند که این امر شفافیت، پویایی و عملکرد هیئتمدیره را تقویت میکند.
۷. حاکمیت شرکتی بهعنوان محرک پایداری و انسجام خانوادگی
حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی برای ارتقای هم پایداری مالی و هم هماهنگی خانوادگی نقشی اساسی دارد.
ساختارهای شفاف و روشن حاکمیتی احتمال بروز تعارض را به حداقل میرساند و محیطی مبتنی بر اعتماد، احترام و همکاری ایجاد میکند؛ پایهای برای انتقالهای نسلی روان و موفق.
در جریان این میزگرد، آندرئاس سنداگورتا همچنین بر اهمیت سرمایهگذاری برای خانواده و تعریف و احترام به مسئولیتهای هر نسل تأکید کرد؛ موضوعی که با گذار کسبوکارهای خانوادگی از نسل اول به نسل دوم یا سوم اهمیت فزایندهای مییابد.
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🖋مارتا الویرا
✏️ترجمه و تنظیم از انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش دوم
۵. کمیتههای هیئتمدیره: نظارت تخصصی برای حاکمیت قویتر
وجود کمیتههای حسابرسی، انتصابات، جبران خدمات و سایر کمیتهها میتواند با فراهم کردن نظارت تخصصی در این حوزههای حیاتی، حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی را تقویت کند.
با وجود اهمیت آنها، طبق مطالعه Transearch Spain تنها ۵۰٪ از کسبوکارهای خانوادگی دستکم یک کمیته دارند، در مقایسه با استاندارد الزامی برای شرکتهای بورسی.
ایجاد کمیتههای هیئتمدیره حاکمیت برای مالکان و مدیران شرکتهای خانوادگی، آنها را با افزودن لایهای مضاعف از شفافیت و عینیت در تصمیمگیری تقویت خواهد کرد.
کمیتههای هیئتمدیره بسته به مسائل فوریتر شرکت، تمرکز خود را متوجه این مسائل میکنند و بدین ترتیب کاوش عمیقتر در حوزههای مورد علاقه راهبردی را تشویق میکنند.
علاوه بر این، مشارکت مدیران مستقل بهویژه ارزشمند است، زیرا آنها دیدگاهی بیطرفانه ارائه میدهند که نگاه درونی اعضای خانواده را تکمیل میکند.
۶. ارزیابیهای منظم هیئتمدیره: تقویت بهبود مستمر
ارزیابی هیئتمدیره حوزهای است که شرکتهای خانوادگی در آن فضای قابلتوجهی برای بهبود دارند. بر اساس این مطالعه، تنها ۳۷٪ از کسبوکارهای خانوادگی ارزیابیهای منظم هیئتمدیره را انجام میدهند، در حالی که این رقم در شرکتهای بورسی ۹۸٪ است.
این فقدان ارزیابیها توانایی هیئتمدیره را برای انطباق با تغییرات بازار و مواجهه با چالشهای کسبوکار تضعیف میکند. با ارزیابی دورهای عملکرد هیئتمدیره، شرکتها بهتر میتوانند حوزههای نیازمند رشد را شناسایی کرده و پویاییهای هیئتمدیره را بهینه کنند، و اطمینان یابند که انتظارات و اهداف اعضا با راهبرد کلی شرکت همسو است.
شرکتهای خانوادگی که از نظامهای ارزیابی منظم برخوردارند همچنین از شفافیت بیشتر در نقشها و مسئولیتها بهرهمند میشوند که این امر شفافیت، پویایی و عملکرد هیئتمدیره را تقویت میکند.
۷. حاکمیت شرکتی بهعنوان محرک پایداری و انسجام خانوادگی
حاکمیت شرکتی در شرکتهای خانوادگی برای ارتقای هم پایداری مالی و هم هماهنگی خانوادگی نقشی اساسی دارد.
ساختارهای شفاف و روشن حاکمیتی احتمال بروز تعارض را به حداقل میرساند و محیطی مبتنی بر اعتماد، احترام و همکاری ایجاد میکند؛ پایهای برای انتقالهای نسلی روان و موفق.
در جریان این میزگرد، آندرئاس سنداگورتا همچنین بر اهمیت سرمایهگذاری برای خانواده و تعریف و احترام به مسئولیتهای هر نسل تأکید کرد؛ موضوعی که با گذار کسبوکارهای خانوادگی از نسل اول به نسل دوم یا سوم اهمیت فزایندهای مییابد.
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎥چگونه تعادل حاکمیت شرکتی و حاکمیت خانوادگی در کسبوکارهای خانوادگی را حفظ کنیم؟
این کلیپ ویدئویی به بررسی اهمیت نظام راهبری شرکتی در کسبوکارهای خانوادگی به عنوان ابزاری برای ایجاد تعادل میان اهداف تجاری و روابط عاطفی میپردازد. اجرای ساختارهای نظارتی پیشرفته، از جمله تشکیل کمیتههای تخصصی و ارزیابی منظم عملکرد هیئت مدیره، برای تضمین پایداری بلندمدت و تسهیل انتقال میاننسلی حیاتی است. همچنین، بهکارگیری مدیران مستقل و تدوین نظامهای پرداخت منصفانه به تداوم تخصصگرایی و کاهش تعارضات درون خانواده کمک شایانی میکند. در نهایت، استقرار یک حاکمیت شفاف نه تنها سودآوری را افزایش میدهد، بلکه موجب حفظ انسجام خانوادگی و ارزشهای بنیادی سازمان در مواجهه با بحرانها میشود.
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
این کلیپ ویدئویی به بررسی اهمیت نظام راهبری شرکتی در کسبوکارهای خانوادگی به عنوان ابزاری برای ایجاد تعادل میان اهداف تجاری و روابط عاطفی میپردازد. اجرای ساختارهای نظارتی پیشرفته، از جمله تشکیل کمیتههای تخصصی و ارزیابی منظم عملکرد هیئت مدیره، برای تضمین پایداری بلندمدت و تسهیل انتقال میاننسلی حیاتی است. همچنین، بهکارگیری مدیران مستقل و تدوین نظامهای پرداخت منصفانه به تداوم تخصصگرایی و کاهش تعارضات درون خانواده کمک شایانی میکند. در نهایت، استقرار یک حاکمیت شفاف نه تنها سودآوری را افزایش میدهد، بلکه موجب حفظ انسجام خانوادگی و ارزشهای بنیادی سازمان در مواجهه با بحرانها میشود.
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
📢 برگزاری نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی، ۲۷ بهمن ماه، در کانون اسلامی انصار برگزار شد. در ابتدای این برنامه، فوژان صباحی، دبیر انجمن، گزارشی از تازهترین فعالیتهای انجمن ارائه کرد و سپس علی حسینینژاد و حسن فروزانفرد درباره موضوع حاکمیت شرکتی در کسبوکارهای خانوادگی به ارائه دیدگاههای خود پرداختند. در پایان نشست نیز، سعید جابرانصاری، رئیس هیئتمدیره انجمن، گزارشی از سفر نمایندگان انجمن به اجلاس عمان ارائه کرده و توضیحاتی را در مورد الزامات عضویت در FBN بینالملل با مخاطبان در میان گذاشت.
همچنین، در خلال این برنامه، اعضای جدید انجمن معرفی شده و گواهینامههای عضویت آنها تقدیم شد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی، ۲۷ بهمن ماه، در کانون اسلامی انصار برگزار شد. در ابتدای این برنامه، فوژان صباحی، دبیر انجمن، گزارشی از تازهترین فعالیتهای انجمن ارائه کرد و سپس علی حسینینژاد و حسن فروزانفرد درباره موضوع حاکمیت شرکتی در کسبوکارهای خانوادگی به ارائه دیدگاههای خود پرداختند. در پایان نشست نیز، سعید جابرانصاری، رئیس هیئتمدیره انجمن، گزارشی از سفر نمایندگان انجمن به اجلاس عمان ارائه کرده و توضیحاتی را در مورد الزامات عضویت در FBN بینالملل با مخاطبان در میان گذاشت.
همچنین، در خلال این برنامه، اعضای جدید انجمن معرفی شده و گواهینامههای عضویت آنها تقدیم شد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
👌2❤1
حکمرانی_شرکتی_در_کسبوکارهای_خانوادگی_اسلاید.pdf
1014.5 KB
🗣بازاندیشی معماری قدرت در مسیر بهبود انتقال بین نسلی
در نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی که ۲۷ بهمن ماه، در کانون اسلامی انصار برگزار شد، علی حسینینژاد و حسن فروزانفرد درباره موضوع حاکمیت شرکتی در کسبوکارهای خانوادگی به ارائه دیدگاههای خود پرداختند.
آنچه در ادامه میآید، خلاصهای از این ارائه است. شرح کامل آن در روزهای آینده در همین کانال منتشر خواهد شد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی_ایران
#همنشینی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
در نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی که ۲۷ بهمن ماه، در کانون اسلامی انصار برگزار شد، علی حسینینژاد و حسن فروزانفرد درباره موضوع حاکمیت شرکتی در کسبوکارهای خانوادگی به ارائه دیدگاههای خود پرداختند.
آنچه در ادامه میآید، خلاصهای از این ارائه است. شرح کامل آن در روزهای آینده در همین کانال منتشر خواهد شد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی_ایران
#همنشینی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
📌حکمرانی شرکتی در کسبوکارهای خانوادگی؛ بازاندیشی در معماری قدرت برای پایداری و انتقال بیننسلی
🗣 علی حسینینژاد، مدیرعامل انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
👨👩👧👧 نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
آمارها نشان میدهد کسبوکارهای خانوادگی سهم بسیار مهمی در اقتصاد دارند. اغلب این شرکتها با جسارت یک کارآفرین شکل میگیرند و با اتکا به سرمایۀ شخصی، سرمایۀ اجتماعی، اعتماد و حمایت خانواده توسعه پیدا میکنند. بهتدریج نیز در صنعت خود اثرگذار میشوند و گاه حتی رهبری یک حوزه را بر عهده میگیرند. یکی از ویژگیهای متمایز این کسبوکارها، سرعت بالای رشد آنها نسبت به کسبوکارهای غیرخانوادگی است.
در مرحلۀ شکلگیری، تمرکز قدرت نزد کارآفرین نسل اول امری طبیعی است و نهتنها چالشزا نیست، بلکه عامل انسجام و سرعت در تصمیمگیری به شمار میآید. ذات کارآفرینی اقتضا میکند که تصمیمگیری سریع باشد، زیرا کسبوکار از مرحلهی عدم به وجود منتقل میشود. در این مرحله، ساختارها ساده هستند، سلسلهمراتب روشن است و اعتماد نقش محوری دارد.
اما با رشد سریع اقتصادی، رشد نهادی کسبوکار عقب میماند. شرکت بزرگتر میشود، عملیات پیچیدهتر میگردد، تعداد سهامداران خانوادگی افزایش مییابد و نسلهای بعدی وارد میشوند. در این مرحله، همان تمرکز قدرتی که در آغاز نقطۀ قوت بود، به منبع ریسک تبدیل میشود و مانعی برای شفافیت، پاسخگویی و هماهنگی ایجاد میکند.
وقتی کسبوکار از شخص حقیقی به شخص حقوقی تبدیل میشود، دیگر یک فعالیت شخصی نیست، بلکه نهادی اقتصادی با ذینفعان متعدد است که برای ادارۀ آن به قواعد روشن برای اعمال قدرت و حل اختلاف نیاز داریم. شرکت، مانند موجودی زنده، پس از تولد نیاز به مراقبت، رشد و تربیت دارد و شخصیت آن بهتدریج شکل میگیرد.
در چنین شرایطی، مسئلهی اصلی دیگر بازار، سرمایه یا فناوری نیست، بلکه معماری قدرت در شرکت است؛ اینکه تصمیمها چگونه گرفته میشوند، قدرت چگونه تعریف و توزیع میشود و چگونه بر آن نظارت میشود. این همان مفهوم حکمرانی شرکتی است.
شکاف میان رشد اقتصادی و بلوغ نهادی، اگر مدیریت نشود، در بزنگاههای تاریخی مانند انتقال بیننسلی، ورود اعضای جدید خانواده، جذب شریک جدید یا بروز بحرانهای اقتصادی، خود را نشان میدهد. در این مواقع، نبود سازوکارهای حرفهای تصمیمگیری و حل اختلاف، باعث بروز تعارضها و اعوجاج در تصمیمها میشود.
تصمیمگیری در شرکتهای خانوادگی پیچیده است
در شرکتهای غیرخانوادگی، تفکیک مالکیت و مدیریت معمولاً روشنتر است، اما در شرکتهای خانوادگی، همپوشانی روابط اقتصادی و عاطفی، تصمیمگیری را پیچیدهتر میکند. همین مسئله باعث محافظهکاری بیش از حد، ضعف در شفافیت و دشواری در پاسخگویی میشود.
حکمرانی شرکتی، نقطۀ اتصال حکمرانی خانوادگی، حکمرانی مالکیتی و حکمرانی نوعدوستانه است و بستر عملیاتی شدن همۀ آنها را فراهم میکند. هدف حکمرانی شرکتی حذف نقش خانواده نیست، بلکه حرفهایسازی اعمال قدرت در شرکت است. فردی که همزمان مالک، مدیر و عضو خانواده است، باید بداند در هر لحظه با کدام «کلاه» در حال تصمیمگیری است.
اصول بنیادین حکمرانی شرکتی شامل مسئولیتپذیری، پاسخگویی، شفافیت و انصاف است. این اصول در ظاهر سادهاند، اما اجرای آنها نیازمند طراحی نهادی دقیق است. مسئولیت باید روشن تعریف شود، پاسخگویی باید مکمل اختیار باشد، شفافیت جریان اطلاعات را تضمین کند و انصاف حقوق همهی ذینفعان را به رسمیت بشناسد.
در نهایت، حکمرانی شرکتی یک پروژۀ مقطعی نیست، بلکه یک فرآیند تحول تدریجی است. هدف آن هویتبخشی به ارکان شرکت، تفکیک نقشها و تنظیم روابط میان آنهاست. نتیجۀ این مسیر، افزایش شفافیت، اعتماد، پاسخگویی و در نهایت پایداری بیننسلی کسبوکارهای خانوادگی است.
نظام حکمرانی شرکتی نه در تقابل با خانواده، بلکه در خدمت تداوم و انسجام آن است. این نظام قدرت را محدود نمیکند، بلکه مشروع و پاسخگو میسازد؛ شفافیت را تحمیل نمیکند، بلکه اعتماد ایجاد میکند. پایداری بیننسلی نتیجۀ انضباط نهادی است و این انضباط بدون حکمرانی شرکتی حرفهای شکل نمیگیرد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی_ایران
#همنشینی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🗣 علی حسینینژاد، مدیرعامل انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
👨👩👧👧 نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
آمارها نشان میدهد کسبوکارهای خانوادگی سهم بسیار مهمی در اقتصاد دارند. اغلب این شرکتها با جسارت یک کارآفرین شکل میگیرند و با اتکا به سرمایۀ شخصی، سرمایۀ اجتماعی، اعتماد و حمایت خانواده توسعه پیدا میکنند. بهتدریج نیز در صنعت خود اثرگذار میشوند و گاه حتی رهبری یک حوزه را بر عهده میگیرند. یکی از ویژگیهای متمایز این کسبوکارها، سرعت بالای رشد آنها نسبت به کسبوکارهای غیرخانوادگی است.
در مرحلۀ شکلگیری، تمرکز قدرت نزد کارآفرین نسل اول امری طبیعی است و نهتنها چالشزا نیست، بلکه عامل انسجام و سرعت در تصمیمگیری به شمار میآید. ذات کارآفرینی اقتضا میکند که تصمیمگیری سریع باشد، زیرا کسبوکار از مرحلهی عدم به وجود منتقل میشود. در این مرحله، ساختارها ساده هستند، سلسلهمراتب روشن است و اعتماد نقش محوری دارد.
اما با رشد سریع اقتصادی، رشد نهادی کسبوکار عقب میماند. شرکت بزرگتر میشود، عملیات پیچیدهتر میگردد، تعداد سهامداران خانوادگی افزایش مییابد و نسلهای بعدی وارد میشوند. در این مرحله، همان تمرکز قدرتی که در آغاز نقطۀ قوت بود، به منبع ریسک تبدیل میشود و مانعی برای شفافیت، پاسخگویی و هماهنگی ایجاد میکند.
وقتی کسبوکار از شخص حقیقی به شخص حقوقی تبدیل میشود، دیگر یک فعالیت شخصی نیست، بلکه نهادی اقتصادی با ذینفعان متعدد است که برای ادارۀ آن به قواعد روشن برای اعمال قدرت و حل اختلاف نیاز داریم. شرکت، مانند موجودی زنده، پس از تولد نیاز به مراقبت، رشد و تربیت دارد و شخصیت آن بهتدریج شکل میگیرد.
در چنین شرایطی، مسئلهی اصلی دیگر بازار، سرمایه یا فناوری نیست، بلکه معماری قدرت در شرکت است؛ اینکه تصمیمها چگونه گرفته میشوند، قدرت چگونه تعریف و توزیع میشود و چگونه بر آن نظارت میشود. این همان مفهوم حکمرانی شرکتی است.
شکاف میان رشد اقتصادی و بلوغ نهادی، اگر مدیریت نشود، در بزنگاههای تاریخی مانند انتقال بیننسلی، ورود اعضای جدید خانواده، جذب شریک جدید یا بروز بحرانهای اقتصادی، خود را نشان میدهد. در این مواقع، نبود سازوکارهای حرفهای تصمیمگیری و حل اختلاف، باعث بروز تعارضها و اعوجاج در تصمیمها میشود.
تصمیمگیری در شرکتهای خانوادگی پیچیده است
در شرکتهای غیرخانوادگی، تفکیک مالکیت و مدیریت معمولاً روشنتر است، اما در شرکتهای خانوادگی، همپوشانی روابط اقتصادی و عاطفی، تصمیمگیری را پیچیدهتر میکند. همین مسئله باعث محافظهکاری بیش از حد، ضعف در شفافیت و دشواری در پاسخگویی میشود.
حکمرانی شرکتی، نقطۀ اتصال حکمرانی خانوادگی، حکمرانی مالکیتی و حکمرانی نوعدوستانه است و بستر عملیاتی شدن همۀ آنها را فراهم میکند. هدف حکمرانی شرکتی حذف نقش خانواده نیست، بلکه حرفهایسازی اعمال قدرت در شرکت است. فردی که همزمان مالک، مدیر و عضو خانواده است، باید بداند در هر لحظه با کدام «کلاه» در حال تصمیمگیری است.
اصول بنیادین حکمرانی شرکتی شامل مسئولیتپذیری، پاسخگویی، شفافیت و انصاف است. این اصول در ظاهر سادهاند، اما اجرای آنها نیازمند طراحی نهادی دقیق است. مسئولیت باید روشن تعریف شود، پاسخگویی باید مکمل اختیار باشد، شفافیت جریان اطلاعات را تضمین کند و انصاف حقوق همهی ذینفعان را به رسمیت بشناسد.
در نهایت، حکمرانی شرکتی یک پروژۀ مقطعی نیست، بلکه یک فرآیند تحول تدریجی است. هدف آن هویتبخشی به ارکان شرکت، تفکیک نقشها و تنظیم روابط میان آنهاست. نتیجۀ این مسیر، افزایش شفافیت، اعتماد، پاسخگویی و در نهایت پایداری بیننسلی کسبوکارهای خانوادگی است.
نظام حکمرانی شرکتی نه در تقابل با خانواده، بلکه در خدمت تداوم و انسجام آن است. این نظام قدرت را محدود نمیکند، بلکه مشروع و پاسخگو میسازد؛ شفافیت را تحمیل نمیکند، بلکه اعتماد ایجاد میکند. پایداری بیننسلی نتیجۀ انضباط نهادی است و این انضباط بدون حکمرانی شرکتی حرفهای شکل نمیگیرد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی_ایران
#همنشینی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎥 #ببینید
گزارش تصویری نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
🗓 دوشنبه ۲۷ بهمن
🏢 تهران، کانون اسلامی انصار
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی_ایران
#همنشینی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
گزارش تصویری نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
🗓 دوشنبه ۲۷ بهمن
🏢 تهران، کانون اسلامی انصار
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی_ایران
#همنشینی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
❤1
📌مسئولیتی بزرگ بر دوش نسل دوم: درسهایی از یک تجربه خانوادگی در حاکمیت شرکتی
🗣 حسن فروزانفرد
👨👨👧👦 نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش نخست
من در سال ۱۳۷۳ وارد دانشگاه شدم، و بلافاصله از تابستان همان سال وارد فعالیتهای کاری شدم. ما شرکت صنایع غذایی داشتیم. دو شریک باسابقه، از اوایل دهۀ چهل با همدیگر فعالیت میکردند. تا سال ۷۳، در واقع اولین فرد از اعضای خانواده که بهصورت رسمی میخواست وارد کار شود، من بودم. هیچکدام از برادران بزرگتر من وارد شرکت نشده بودند. پدرم خیلی علاقهمند بود که همۀ بچههایش پزشک شوند. برای همین، ما در مسابقۀ پزشک شدن با همدیگر بودیم. خواهرم پزشک شد.
بنابراین من بهعنوان اولین نفر از مجموعههای این دو خانواده که با هم کار میکردند، وارد کار خانوادگی شدم. بهعنوان فرزند آخر، این یک مورد خاص بود. از سمت دیگر، فرزندان خانوادۀ مقابل هنوز آماده نبودند که بیایند، چون سنشان اجازه نمیداد. نفر اول آن خانواده هم رفته بود دنبال مهندسی برق. شرکت به نظرم خیلی هندسی اداره میشد. خود این نفرات هم هنوز در میانۀ راه بودند؛ پنجاهوچند ساله، شصت ساله، بسیار پرانگیزه و در حال کار. تحولات جدی در اواخر دهۀ شصت و دهۀ هفتاد اتفاق افتاد و شرکت هم تغییرات مهمی را تجربه کرد. ما یک جابهجایی محلی داشتیم و تغییر کارخانه هم اتفاق افتاد. قبلاً در یافتآباد مستقر بودیم، بدون اینکه برند تغییر کند. تصمیم گرفتیم در جای دیگری مستقر شویم. حجم فعالیتها گسترده شد و داستان از آنی که بود پیچیدهتر شد.
شرکت عملاً به دو بخش تقسیم شده بود. یکی از شرکا مسئول فعالیتهای تهران شد و دیگری مسئول شهریار. دو سه سال هم این وضعیت ادامه داشت. مکانیزم مدیریتی خاصی شکل گرفته بود؛ شرکت بهصورت رسمی دوپاره شده بود. یک گروه در تهران کار میکردند، با حوزههایی مثل فروش، و یک گروه در شهریار، در حوزۀ تولید و کنترل کیفیت. شرکت با دو مکانیزم پیش میرفت. علیرغم هماهنگی عمومی، تفویض اختیار صددرصدی وجود داشت. در چنین شرایطی من وارد شرکت شدم و کمکم از فرصتهای لابهلای تحصیل استفاده کردم. سه روز در هفته در شرکت کار میکردم.
حدود سال ۸۲، بعد از اتمام لیسانس و انجام یکسری فعالیتهای آموزشی شخصی و پیدا کردن موقعیتهایی برای تدریس دانشگاهی، دیدم که ادامۀ مسیر به این شکل مشکلساز میشود. در همین دوره، دو نفر از اعضای خانواده، از جمله برادرم، وارد فضا شدند و بازی تغییر کرد. موضوع هیئتمدیره مطرح شد. تا قبل از آن، هیئتمدیره صرفاً اسمی بود. فاصلۀ ۸۲ تا ۸۶، جلسات بسیار سخت و زیانباری داشتیم. کنار هم نشستن بزرگترها و کوچکترها دشوار بود. هرکس برای خودش یک حیطۀ استحفاظی تعریف کرده بود و اجازۀ ورود نمیداد. اگر کسی دربارهی موضوعی در کارخانه صحبت میکرد، دیگری احساس دخالت بیجا میکرد. فضا پرتنش بود.
تفکیک مسئولیتها نشانۀ بلوغ حرفهای
هر گامی برای تغییر قواعد بازی، با تنش و بههمریختگی همراه بود. من به نیت نوشتن پایاننامه، پیشنهاد تدوین برنامۀ استراتژیک دادم، اما دیدم بهتر است این کار به نام من نباشد. یک دوست را معرفی کردیم که پایاننامهاش را بنویسد و ما کمکش کنیم. جلسات را به زیرزمین خانۀ پدر منتقل کردیم تا از فضای کارخانه دور باشیم. این جلسات آغازگر گفتگوهای واقعی شد: اینکه هیئتمدیره چه میکند، استراتژی چیست، جهتسازها کداماند، و اسناد چگونه باید تدوین شوند.
کمکم، علیرغم هیجان و تنش، کار به جایی رسید که جلسات هیئتمدیره شکل گرفت. آخرین جلسهای که در زیرزمین برگزار شد، سال ۸۶ بود. همانجا اعلام کردم که میخواهم تعداد روزهای کاریام در شرکت را کاهش بدهم. گفتم از اجرا فاصله بگیرم و وقت بیشتری برای هیئتمدیره بگذارم.
این تصمیم زمینه را فراهم کرد که برادرم هم بعداً همین پیشنهاد را بدهد. از ۸۶ تا ۹۶، ده سال طول کشید تا جلسات هیئتمدیره به یک روال منظم ماهانه با دستور جلسه، خروجی مشخص و فرمت تصمیمگیری رسمی تبدیل شود. این همان معنای فرآیند است. بارها جلسات به نقطۀ جوش رسید، ناراحتی و درگیری پیش آمد، اما کسی باید میماند و جلسۀ بعدی را دوباره برگزار میکرد.
‼️ ادامه دارد
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🗣 حسن فروزانفرد
👨👨👧👦 نهمین همنشینی خانوادگی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
بخش نخست
من در سال ۱۳۷۳ وارد دانشگاه شدم، و بلافاصله از تابستان همان سال وارد فعالیتهای کاری شدم. ما شرکت صنایع غذایی داشتیم. دو شریک باسابقه، از اوایل دهۀ چهل با همدیگر فعالیت میکردند. تا سال ۷۳، در واقع اولین فرد از اعضای خانواده که بهصورت رسمی میخواست وارد کار شود، من بودم. هیچکدام از برادران بزرگتر من وارد شرکت نشده بودند. پدرم خیلی علاقهمند بود که همۀ بچههایش پزشک شوند. برای همین، ما در مسابقۀ پزشک شدن با همدیگر بودیم. خواهرم پزشک شد.
بنابراین من بهعنوان اولین نفر از مجموعههای این دو خانواده که با هم کار میکردند، وارد کار خانوادگی شدم. بهعنوان فرزند آخر، این یک مورد خاص بود. از سمت دیگر، فرزندان خانوادۀ مقابل هنوز آماده نبودند که بیایند، چون سنشان اجازه نمیداد. نفر اول آن خانواده هم رفته بود دنبال مهندسی برق. شرکت به نظرم خیلی هندسی اداره میشد. خود این نفرات هم هنوز در میانۀ راه بودند؛ پنجاهوچند ساله، شصت ساله، بسیار پرانگیزه و در حال کار. تحولات جدی در اواخر دهۀ شصت و دهۀ هفتاد اتفاق افتاد و شرکت هم تغییرات مهمی را تجربه کرد. ما یک جابهجایی محلی داشتیم و تغییر کارخانه هم اتفاق افتاد. قبلاً در یافتآباد مستقر بودیم، بدون اینکه برند تغییر کند. تصمیم گرفتیم در جای دیگری مستقر شویم. حجم فعالیتها گسترده شد و داستان از آنی که بود پیچیدهتر شد.
شرکت عملاً به دو بخش تقسیم شده بود. یکی از شرکا مسئول فعالیتهای تهران شد و دیگری مسئول شهریار. دو سه سال هم این وضعیت ادامه داشت. مکانیزم مدیریتی خاصی شکل گرفته بود؛ شرکت بهصورت رسمی دوپاره شده بود. یک گروه در تهران کار میکردند، با حوزههایی مثل فروش، و یک گروه در شهریار، در حوزۀ تولید و کنترل کیفیت. شرکت با دو مکانیزم پیش میرفت. علیرغم هماهنگی عمومی، تفویض اختیار صددرصدی وجود داشت. در چنین شرایطی من وارد شرکت شدم و کمکم از فرصتهای لابهلای تحصیل استفاده کردم. سه روز در هفته در شرکت کار میکردم.
حدود سال ۸۲، بعد از اتمام لیسانس و انجام یکسری فعالیتهای آموزشی شخصی و پیدا کردن موقعیتهایی برای تدریس دانشگاهی، دیدم که ادامۀ مسیر به این شکل مشکلساز میشود. در همین دوره، دو نفر از اعضای خانواده، از جمله برادرم، وارد فضا شدند و بازی تغییر کرد. موضوع هیئتمدیره مطرح شد. تا قبل از آن، هیئتمدیره صرفاً اسمی بود. فاصلۀ ۸۲ تا ۸۶، جلسات بسیار سخت و زیانباری داشتیم. کنار هم نشستن بزرگترها و کوچکترها دشوار بود. هرکس برای خودش یک حیطۀ استحفاظی تعریف کرده بود و اجازۀ ورود نمیداد. اگر کسی دربارهی موضوعی در کارخانه صحبت میکرد، دیگری احساس دخالت بیجا میکرد. فضا پرتنش بود.
تفکیک مسئولیتها نشانۀ بلوغ حرفهای
هر گامی برای تغییر قواعد بازی، با تنش و بههمریختگی همراه بود. من به نیت نوشتن پایاننامه، پیشنهاد تدوین برنامۀ استراتژیک دادم، اما دیدم بهتر است این کار به نام من نباشد. یک دوست را معرفی کردیم که پایاننامهاش را بنویسد و ما کمکش کنیم. جلسات را به زیرزمین خانۀ پدر منتقل کردیم تا از فضای کارخانه دور باشیم. این جلسات آغازگر گفتگوهای واقعی شد: اینکه هیئتمدیره چه میکند، استراتژی چیست، جهتسازها کداماند، و اسناد چگونه باید تدوین شوند.
کمکم، علیرغم هیجان و تنش، کار به جایی رسید که جلسات هیئتمدیره شکل گرفت. آخرین جلسهای که در زیرزمین برگزار شد، سال ۸۶ بود. همانجا اعلام کردم که میخواهم تعداد روزهای کاریام در شرکت را کاهش بدهم. گفتم از اجرا فاصله بگیرم و وقت بیشتری برای هیئتمدیره بگذارم.
این تصمیم زمینه را فراهم کرد که برادرم هم بعداً همین پیشنهاد را بدهد. از ۸۶ تا ۹۶، ده سال طول کشید تا جلسات هیئتمدیره به یک روال منظم ماهانه با دستور جلسه، خروجی مشخص و فرمت تصمیمگیری رسمی تبدیل شود. این همان معنای فرآیند است. بارها جلسات به نقطۀ جوش رسید، ناراحتی و درگیری پیش آمد، اما کسی باید میماند و جلسۀ بعدی را دوباره برگزار میکرد.
‼️ ادامه دارد
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
❤3👌1
🌺 انجمن ترویج کسبکسبوکارهای خانوادگی حلول ماه مبارک رمضان را به همه اعضای خود تبریک میگوید و آرزوی قبولی طاعات و عبادات آنها را در این ماه عزیز دارد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
❤4
📝پایان مدل دودمانی در کسبوکارهای خانوادگی؛
چرا تمرکز، دیگر تضمینکننده تداوم نیست؟
🖋ترجمه و تنظیم از انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
📌بخش نخست:
برای دههها، الگوی مسلط در کسبوکارهای خانوادگی جهان، «مدل دودمانی» بود: یک شرکت اصلی، یک ساختار مالکیت یکپارچه و انتقال کنترل از نسلی به نسل دیگر. اما تحولات ساختاری اقتصاد جهانی، پیچیدهتر شدن خانوادهها و افزایش نوسانهای محیطی، این مدل را به نقطهی اشباع رسانده است. آنچه امروز در حال تغییر است، نه جاهطلبی خانوادهها، بلکه معماری قدرت و کنترل در بنگاههای خانوادگی است.
تمرکز؛ مزیت دیروز، ریسک امروز
در قرن بیستم، تمرکز دارایی، سرمایه و حکمرانی در یک بنگاه واحد، منبع تابآوری بود. مقیاس، خودبهخود قدرت میآورد و جانشینی، اغلب مسیری قابل پیشبینی داشت. اما این مدل، متکی به جهانی باثبات بود؛ جهانی که دیگر وجود ندارد.
امروز نوسانها ماهیتی ساختاری یافتهاند. بازارهای سرمایه سختگیرتر شدهاند، استفاده از اهرم مالی هزینههای سنگینتری دارد و ریسکهای ژئوپلیتیک مستقیماً عملیات بنگاهها را هدف میگیرند. همزمان، خانوادههای مالک نیز تغییر کردهاند: بزرگتر، پراکندهتر، جهانیتر و ناهمگونتر از نسل بنیانگذار.
در چنین بستری، اصرار بر نگهداشتن تمام سرمایه، تصمیمگیری و انتظارات در یک ساختار واحد، بهجای انسجام، اصطکاک تولید میکند. جانشینی دشوار میشود، اختلافنظرهای راهبردی به بحران وجودی بدل میگردد و مهار ریسک پیچیدهتر از گذشته است. تمرکز، که زمانی عامل بقا بود، اکنون خود به منبع شکنندگی تبدیل میشود.
گذار آرام اما بنیادین
پایان مدل دودمانی به معنای فروپاشی کسبوکارهای خانوادگی نیست. آنچه در حال رخ دادن است، یک «گذار آرام اما بنیادین» در منطق کنترل است. خانوادهها کنترل را کنار نمیگذارند؛ آن را بازطراحی میکنند. این بازطراحی، نقطهی آغاز حرکت از «امپراتوری» به «پرتفولیو» است؛ حرکتی که در بخش دوم گزارش بررسی میشود.
‼️ادامه دارد
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
چرا تمرکز، دیگر تضمینکننده تداوم نیست؟
🖋ترجمه و تنظیم از انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
📌بخش نخست:
برای دههها، الگوی مسلط در کسبوکارهای خانوادگی جهان، «مدل دودمانی» بود: یک شرکت اصلی، یک ساختار مالکیت یکپارچه و انتقال کنترل از نسلی به نسل دیگر. اما تحولات ساختاری اقتصاد جهانی، پیچیدهتر شدن خانوادهها و افزایش نوسانهای محیطی، این مدل را به نقطهی اشباع رسانده است. آنچه امروز در حال تغییر است، نه جاهطلبی خانوادهها، بلکه معماری قدرت و کنترل در بنگاههای خانوادگی است.
تمرکز؛ مزیت دیروز، ریسک امروز
در قرن بیستم، تمرکز دارایی، سرمایه و حکمرانی در یک بنگاه واحد، منبع تابآوری بود. مقیاس، خودبهخود قدرت میآورد و جانشینی، اغلب مسیری قابل پیشبینی داشت. اما این مدل، متکی به جهانی باثبات بود؛ جهانی که دیگر وجود ندارد.
امروز نوسانها ماهیتی ساختاری یافتهاند. بازارهای سرمایه سختگیرتر شدهاند، استفاده از اهرم مالی هزینههای سنگینتری دارد و ریسکهای ژئوپلیتیک مستقیماً عملیات بنگاهها را هدف میگیرند. همزمان، خانوادههای مالک نیز تغییر کردهاند: بزرگتر، پراکندهتر، جهانیتر و ناهمگونتر از نسل بنیانگذار.
در چنین بستری، اصرار بر نگهداشتن تمام سرمایه، تصمیمگیری و انتظارات در یک ساختار واحد، بهجای انسجام، اصطکاک تولید میکند. جانشینی دشوار میشود، اختلافنظرهای راهبردی به بحران وجودی بدل میگردد و مهار ریسک پیچیدهتر از گذشته است. تمرکز، که زمانی عامل بقا بود، اکنون خود به منبع شکنندگی تبدیل میشود.
گذار آرام اما بنیادین
پایان مدل دودمانی به معنای فروپاشی کسبوکارهای خانوادگی نیست. آنچه در حال رخ دادن است، یک «گذار آرام اما بنیادین» در منطق کنترل است. خانوادهها کنترل را کنار نمیگذارند؛ آن را بازطراحی میکنند. این بازطراحی، نقطهی آغاز حرکت از «امپراتوری» به «پرتفولیو» است؛ حرکتی که در بخش دوم گزارش بررسی میشود.
‼️ادامه دارد
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
📝پایان مدل دودمانی در کسبوکارهای خانوادگی؛
📌بخش دوم: از امپراتوری به پرتفولیو (Portfolio)
🖋ترجمه و تنظیم از انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
در مواجهه با محدودیتهای مدل دودمانی، بنگاههای خانوادگی پیشرو بهجای تمرکز افراطی، به سمت مالکیت و حکمرانی ماژولار حرکت کردهاند. در این الگو، کنترل نه از طریق یک دارایی مسلط، بلکه از راه طراحی هوشمندانهی پرتفولیو (سبد مالکیت) از کسبوکارهای مستقل اما هماهنگ حفظ میشود.
منطق کنترل ماژولار
در مدل نوین، بهجای یک شرکت پرچمدار، خانوادهها مجموعهای از شرکتهای عملیاتی را اداره میکنند؛ هرکدام با منطق حکمرانی، تیم مدیریتی و پروفایل ریسک خاص خود. ویژگیهای اصلی این گذار عبارتاند از:
✅وجود چند شرکت عملیاتی بهجای یک هستهی واحد
✅چارچوبهای حکمرانی متمایز برای هر کسبوکار
✅تفکیک روشن میان سرمایۀ خانوادگی و کنترل اجرایی
هدف این ساختار، تجزیه یا تضعیف نیست؛ «مهار» است. مهار ریسک، مهار تعارضها و مهار وابستگی سرنوشت کل خانواده به یک بنگاه واحد.
نمونهای از مدیریت مقیاس بدون تمرکز صلب
تجربهی گروه Reliance Industries نشان میدهد که چگونه میتوان مقیاس بزرگ را با انعطافپذیری ترکیب کرد. این گروه با تفکیک عمودی کسبوکارهای انرژی، مخابرات، خردهفروشی و دیجیتال، توانسته است:
✅ ریسکها را بین بخشها تفکیک کند
✅ سرمایۀ بیرونی را بهصورت گزینشی جذب نماید
✅جانشینی را از طریق توزیع مسئولیتها مدیریت کند
در این الگو، کنترل در سطح مالکیت و حکمرانی حفظ میشود، اما اجرا بهشدت غیرمتمرکز است. نتیجه، نه فروپاشی بنگاه، بلکه بازپیکربندی آن برای زیستن در جهان ناپایدار است.
میراث بهمثابه طراحی، نه تداوم صوری
در منطق جدید، میراث خانوادگی دیگر به معنای حفظ یک امپراتوری ثابت نیست. میراث، توانایی طراحی ساختارهایی است که بتوانند بدون از دست دادن اقتدار، تغییر کنند. ماندگاری دیگر از تمرکز نمیآید؛ از طراحی میآید.
جمعبندی
سرمایهداری خانوادگی مدرن کمتر نمادین و بیشتر مهندسیشده شده است. قدرت دیگر در یک «دارایی تاجگونه» متبلور نمیشود، بلکه در پرتفولیوی است که برای جذب شوک، مدیریت جانشینی و حفظ استقلال تصمیمگیری طراحی شده است. خانوادههایی که دوام میآورند، آنهایی نیستند که امپراتوریها را به هر قیمت حفظ میکنند، بلکه آنهاییاند که کنترل را طوری میسازند که بتواند تغییر را تاب بیاورد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
📌بخش دوم: از امپراتوری به پرتفولیو (Portfolio)
🖋ترجمه و تنظیم از انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی
در مواجهه با محدودیتهای مدل دودمانی، بنگاههای خانوادگی پیشرو بهجای تمرکز افراطی، به سمت مالکیت و حکمرانی ماژولار حرکت کردهاند. در این الگو، کنترل نه از طریق یک دارایی مسلط، بلکه از راه طراحی هوشمندانهی پرتفولیو (سبد مالکیت) از کسبوکارهای مستقل اما هماهنگ حفظ میشود.
منطق کنترل ماژولار
در مدل نوین، بهجای یک شرکت پرچمدار، خانوادهها مجموعهای از شرکتهای عملیاتی را اداره میکنند؛ هرکدام با منطق حکمرانی، تیم مدیریتی و پروفایل ریسک خاص خود. ویژگیهای اصلی این گذار عبارتاند از:
✅وجود چند شرکت عملیاتی بهجای یک هستهی واحد
✅چارچوبهای حکمرانی متمایز برای هر کسبوکار
✅تفکیک روشن میان سرمایۀ خانوادگی و کنترل اجرایی
هدف این ساختار، تجزیه یا تضعیف نیست؛ «مهار» است. مهار ریسک، مهار تعارضها و مهار وابستگی سرنوشت کل خانواده به یک بنگاه واحد.
نمونهای از مدیریت مقیاس بدون تمرکز صلب
تجربهی گروه Reliance Industries نشان میدهد که چگونه میتوان مقیاس بزرگ را با انعطافپذیری ترکیب کرد. این گروه با تفکیک عمودی کسبوکارهای انرژی، مخابرات، خردهفروشی و دیجیتال، توانسته است:
✅ ریسکها را بین بخشها تفکیک کند
✅ سرمایۀ بیرونی را بهصورت گزینشی جذب نماید
✅جانشینی را از طریق توزیع مسئولیتها مدیریت کند
در این الگو، کنترل در سطح مالکیت و حکمرانی حفظ میشود، اما اجرا بهشدت غیرمتمرکز است. نتیجه، نه فروپاشی بنگاه، بلکه بازپیکربندی آن برای زیستن در جهان ناپایدار است.
میراث بهمثابه طراحی، نه تداوم صوری
در منطق جدید، میراث خانوادگی دیگر به معنای حفظ یک امپراتوری ثابت نیست. میراث، توانایی طراحی ساختارهایی است که بتوانند بدون از دست دادن اقتدار، تغییر کنند. ماندگاری دیگر از تمرکز نمیآید؛ از طراحی میآید.
جمعبندی
سرمایهداری خانوادگی مدرن کمتر نمادین و بیشتر مهندسیشده شده است. قدرت دیگر در یک «دارایی تاجگونه» متبلور نمیشود، بلکه در پرتفولیوی است که برای جذب شوک، مدیریت جانشینی و حفظ استقلال تصمیمگیری طراحی شده است. خانوادههایی که دوام میآورند، آنهایی نیستند که امپراتوریها را به هر قیمت حفظ میکنند، بلکه آنهاییاند که کنترل را طوری میسازند که بتواند تغییر را تاب بیاورد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#حاکمیت_شرکتی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
🎥#ببینید
🏢 دفاتر خانوادگی چرا مهمند و در آینده کسبوکارهای خانوادگی چه نقشی بازی میکنند؟
در این ویدئو، رونالد دیاموند، بنیانگذار و رئیس Diamond Wealth، که اتحادیهای متشکل از بیش از ۱۰۰ دفتردار خانوادگی خرد و کلان است، به اختصار به این موضوع میپردازد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#دفتر_خانوادگی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🏢 دفاتر خانوادگی چرا مهمند و در آینده کسبوکارهای خانوادگی چه نقشی بازی میکنند؟
در این ویدئو، رونالد دیاموند، بنیانگذار و رئیس Diamond Wealth، که اتحادیهای متشکل از بیش از ۱۰۰ دفتردار خانوادگی خرد و کلان است، به اختصار به این موضوع میپردازد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#دفتر_خانوادگی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
📚#معرفی_کتاب
در دست انتشار
موقعیت صاحبان صنایع در ایران عصر پهلوی
زندگی و کارنامه مهندس فضلالله رهنما
بنیانگذار شرکت صنعتی پُلار
✍علیاصغر سعیدی
نشر نی
این کتاب به روایت زندگی و فراز و فرود فعالیتهای صنعتی مهندس فضلالله رهنما، بنیانگذار گروه صنعتی پلار اصفهان و یکی از چهرههای ماندگار تولید محصولات خانگی و صنعتی در ایران، میپردازد.
رهنما که در خانوادهای نوگرا در اصفهان عصر رضاشاه به دنیا آمد، پس از تحصیل در کالج مُرسلین کلیسایی انگلستان و دریافت مدرک مهندسی از بریتانیا، مسیر شغلی خود را از شرکت نفت ایران و انگلیس آغاز کرد. نام او از زمان مدیریتش بر صنایع نساجی و برق اصفهان در دهۀ بیست تا راهاندازی کارخانهای که اسمش برای همیشه در خاطرۀ مردم حک شد، نمادی از اراده، نوآوری و جسارت بوده است.
اما در پس تمام این موفقیتها، داستانهایی نهفته است از چالش، تصمیمهای سرنوشتساز و حتی معمای توسعهنیافتگی صنعتی ایران.
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
@neypub
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
📚#معرفی_کتاب
در دست انتشار
موقعیت صاحبان صنایع در ایران عصر پهلوی
زندگی و کارنامه مهندس فضلالله رهنما
بنیانگذار شرکت صنعتی پُلار
✍علیاصغر سعیدی
نشر نی
این کتاب به روایت زندگی و فراز و فرود فعالیتهای صنعتی مهندس فضلالله رهنما، بنیانگذار گروه صنعتی پلار اصفهان و یکی از چهرههای ماندگار تولید محصولات خانگی و صنعتی در ایران، میپردازد.
رهنما که در خانوادهای نوگرا در اصفهان عصر رضاشاه به دنیا آمد، پس از تحصیل در کالج مُرسلین کلیسایی انگلستان و دریافت مدرک مهندسی از بریتانیا، مسیر شغلی خود را از شرکت نفت ایران و انگلیس آغاز کرد. نام او از زمان مدیریتش بر صنایع نساجی و برق اصفهان در دهۀ بیست تا راهاندازی کارخانهای که اسمش برای همیشه در خاطرۀ مردم حک شد، نمادی از اراده، نوآوری و جسارت بوده است.
اما در پس تمام این موفقیتها، داستانهایی نهفته است از چالش، تصمیمهای سرنوشتساز و حتی معمای توسعهنیافتگی صنعتی ایران.
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
@neypub
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
📌عبور از تمرکز؛ به سوی تکثر
تا چندی پیش الگوی مسلط در کسبوکارهای خانوادگی جهان، مدل دودمانی بود: یک شرکت اصلی، یک ساختار مالکیت یکپارچه و انتقال کنترل از نسلی به نسل دیگر.
✅اما امروز بنگاههای خانوادگی پیشرو بهجای تمرکز افراطی، به سمت مالکیت و حکمرانی ماژولار حرکت کردهاند.
⁉️ اما این چرخش مدیریتی چرا و چگونه ایجاد شده است؟
🎥این ویدئو تلاش میکند به تشریح همین اتفاق بپردازد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#حاکمیت_شرکتی
#پادکست
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
تا چندی پیش الگوی مسلط در کسبوکارهای خانوادگی جهان، مدل دودمانی بود: یک شرکت اصلی، یک ساختار مالکیت یکپارچه و انتقال کنترل از نسلی به نسل دیگر.
✅اما امروز بنگاههای خانوادگی پیشرو بهجای تمرکز افراطی، به سمت مالکیت و حکمرانی ماژولار حرکت کردهاند.
⁉️ اما این چرخش مدیریتی چرا و چگونه ایجاد شده است؟
🎥این ویدئو تلاش میکند به تشریح همین اتفاق بپردازد.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
#حاکمیت_شرکتی
#پادکست
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🟢برای بقا باید متحول شد: رمز و راز ایجاد اعتماد در کسبوکارهای خانوادگی
✍️محمد بهارلو محمدزاده-مشاور حاکمیت کسبوکارهای خانوادگی
بخش نخست
چگونگی ایجاد اعتماد در کسب و کارها بهطور اساسی و بهسرعت در حال تغییر است. از این رو کسب و کارهای خانوادگی باید اولویتهای جدیدی برای حفظ میراث خود اتخاذ کنند. امروز برای همه ذینفعان (مشتریان، تسهیلگران، کارکنان و...) موضوعات محیطی، اجتماعی، حاکمیت شرکتی، تنوع و برابری به محکهایی برای اعتماد تبدیل شدهاند. بهدلیل تغییرات جمعیتی، عمده اینان از نسل دهه هشتادی هستند که ارزشهای آنان با ارزشهای نسل شصتیها و نسل قبل از انقلاب کاملا متفاوت و این خیل مردمی نوظهور همچنان در حال گسترش است. کسب و کارهای خانوادگی ایرانی، سالها متکی به سطح بالایی از اعتماد اجتماعی هستند که در طول نسلها ایجاد کرده اند، اما در دریافت پیام کند بودهاند.
امروزه محیط خانواده و کسب و کارهای خانوادگی متنوعتر از همیشه است، زیرا جمعیتشناختی بیشتر آنها نشانی از چندنسلی بودن آنان میدهد. پویایی این تنوع، هم جذاب و هم چالشبرانگیز است. این همزیستی تاریخی بیسابقه است که منجر بهنوعی دیگ ذوب باورها، فرهنگ، اخلاق خانواده و اخلاق کسب و کار میشود.
چگونه بسیاری از نسلهای مختلف دهه هشتادی، دهه شصتی و قبل از آن در خانواده و در محیط کار همزیستی میکنند؟
بهنظر میرسد که تعامل بین نسلها در نقطه پایینی قرار دارد. نسل قبل از انقلاب، نسل دهه شصتی و هفتادیها (جانشینان) را مغرور و صاحب حق و متوقع میداند. نسل دهه هشتاد نیز خود را سختکوشترین نسل میداند و همه نسل های پیش گفته فکر میکنند نسل قبل از انقلاب افراد خودشیفته هستند. حتی تفاوتهای ناچیز در اخلاق خانواده و در کسب و کار میتواند باعث تنش شود، اما لازم نیست نگران شویم. بدیهی است با درک بهتر نقاط قوت و تجارب هر نسل، خانواده و کسب و کار خانوادگی میتوانند نتایج مثبتی داشته باشند.
همزمان با تغییرات جمعیتی، مولفههای نقشآفرین در فرآیند اعتمادسازی در حال دگرگون شدن است. کسب و کارها باید گروههای جدیدی از ذینفعان را در نظر بگیرند که انتظارات متفاوتی درباره آنچه اعتماد میسازد، دارند. وقتی صحبت از این اقدامات جدید برای جلب اعتماد میشود، کسب و کارهای خانوادگی باید کارهای زیادی انجام دهند؛ کارهای بهتر هم برای نشان دادن و هم برای گفتن در راستای دیده شدن و انتقال مستمر تلاشهایشان به ذینفعان.
کسب و کارهای خانوادگی میدانند که اعتماد مشتریان و اعضای خانواده ضروری است، اما این کسب و کارها باید در ایجاد اعتماد با گروههای کلیدی ذینفع، بهویژه با تسهیلگران و کارکنان فعالتر باشند. چرا که اجزای تشکیلدهنده نیازها و انتظارات اینان افزایش یافته است. شواهد حاکی است که در دهه حاضر، ذینفعان بیش از خدمات و محصولات عالی، برند و پیشینه تاریخی شرکتها، در پی هدفی تعریفشده، تعهد به مسائل محیطی، اجتماعی، حاکمیت شرکتی و برخورداری از ارتباطات شفاف و موثرتر هستند. جعبه ابزار برقراری ارتباط با ذینفعان نیز بهلحاظ تکنولوژیکی متحول شده است. دیگر برقراری ارتباط از طریق نامهنگاری واحد بازاریابی یا سایت اینترنتی کفایت نمیکند. امروز، زمان رونق رسانههای اجتماعی است. امروز عرصه کسب و کار به میدانی برای طرح موضوعات اجتماعی بدل شده است و بهطبع آن، ذینفعان بیشتر انجام تعهدات کسب و کارها را پایش میکنند.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
✍️محمد بهارلو محمدزاده-مشاور حاکمیت کسبوکارهای خانوادگی
بخش نخست
چگونگی ایجاد اعتماد در کسب و کارها بهطور اساسی و بهسرعت در حال تغییر است. از این رو کسب و کارهای خانوادگی باید اولویتهای جدیدی برای حفظ میراث خود اتخاذ کنند. امروز برای همه ذینفعان (مشتریان، تسهیلگران، کارکنان و...) موضوعات محیطی، اجتماعی، حاکمیت شرکتی، تنوع و برابری به محکهایی برای اعتماد تبدیل شدهاند. بهدلیل تغییرات جمعیتی، عمده اینان از نسل دهه هشتادی هستند که ارزشهای آنان با ارزشهای نسل شصتیها و نسل قبل از انقلاب کاملا متفاوت و این خیل مردمی نوظهور همچنان در حال گسترش است. کسب و کارهای خانوادگی ایرانی، سالها متکی به سطح بالایی از اعتماد اجتماعی هستند که در طول نسلها ایجاد کرده اند، اما در دریافت پیام کند بودهاند.
امروزه محیط خانواده و کسب و کارهای خانوادگی متنوعتر از همیشه است، زیرا جمعیتشناختی بیشتر آنها نشانی از چندنسلی بودن آنان میدهد. پویایی این تنوع، هم جذاب و هم چالشبرانگیز است. این همزیستی تاریخی بیسابقه است که منجر بهنوعی دیگ ذوب باورها، فرهنگ، اخلاق خانواده و اخلاق کسب و کار میشود.
چگونه بسیاری از نسلهای مختلف دهه هشتادی، دهه شصتی و قبل از آن در خانواده و در محیط کار همزیستی میکنند؟
بهنظر میرسد که تعامل بین نسلها در نقطه پایینی قرار دارد. نسل قبل از انقلاب، نسل دهه شصتی و هفتادیها (جانشینان) را مغرور و صاحب حق و متوقع میداند. نسل دهه هشتاد نیز خود را سختکوشترین نسل میداند و همه نسل های پیش گفته فکر میکنند نسل قبل از انقلاب افراد خودشیفته هستند. حتی تفاوتهای ناچیز در اخلاق خانواده و در کسب و کار میتواند باعث تنش شود، اما لازم نیست نگران شویم. بدیهی است با درک بهتر نقاط قوت و تجارب هر نسل، خانواده و کسب و کار خانوادگی میتوانند نتایج مثبتی داشته باشند.
همزمان با تغییرات جمعیتی، مولفههای نقشآفرین در فرآیند اعتمادسازی در حال دگرگون شدن است. کسب و کارها باید گروههای جدیدی از ذینفعان را در نظر بگیرند که انتظارات متفاوتی درباره آنچه اعتماد میسازد، دارند. وقتی صحبت از این اقدامات جدید برای جلب اعتماد میشود، کسب و کارهای خانوادگی باید کارهای زیادی انجام دهند؛ کارهای بهتر هم برای نشان دادن و هم برای گفتن در راستای دیده شدن و انتقال مستمر تلاشهایشان به ذینفعان.
کسب و کارهای خانوادگی میدانند که اعتماد مشتریان و اعضای خانواده ضروری است، اما این کسب و کارها باید در ایجاد اعتماد با گروههای کلیدی ذینفع، بهویژه با تسهیلگران و کارکنان فعالتر باشند. چرا که اجزای تشکیلدهنده نیازها و انتظارات اینان افزایش یافته است. شواهد حاکی است که در دهه حاضر، ذینفعان بیش از خدمات و محصولات عالی، برند و پیشینه تاریخی شرکتها، در پی هدفی تعریفشده، تعهد به مسائل محیطی، اجتماعی، حاکمیت شرکتی و برخورداری از ارتباطات شفاف و موثرتر هستند. جعبه ابزار برقراری ارتباط با ذینفعان نیز بهلحاظ تکنولوژیکی متحول شده است. دیگر برقراری ارتباط از طریق نامهنگاری واحد بازاریابی یا سایت اینترنتی کفایت نمیکند. امروز، زمان رونق رسانههای اجتماعی است. امروز عرصه کسب و کار به میدانی برای طرح موضوعات اجتماعی بدل شده است و بهطبع آن، ذینفعان بیشتر انجام تعهدات کسب و کارها را پایش میکنند.
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
🟢برای بقا باید متحول شد: رمز و راز ایجاد اعتماد در کسبوکارهای خانوادگی
✍️ محمد بهارلو محمدزاده-مشاور حاکمیت کسبوکارهای خانوادگی
بخش دوم
بنابراین، در عرصه کسب و کارهای خانوادگی برای ایجاد اعتماد، نیازمند رویکردی متحولکننده هستیم که احتمالا برای بسیاری ناآشنا بهنظر میرسد. تعهد دیرینه انجام امور بشردوستانه باید به اقدامات قابلمشاهده حول موضوعاتی که برای فرهنگسازی در جامعه اهمیت دارند، تغییر شکل یابد:
🔸ارتباط متقابل با ذینفعان برقرار کنید؛ برای کسب و کارهای خانوادگی کافی نیست که بگویند ایدهآلهای قوی دارند. آنها باید این ایدهآلها را در روابط خود با ذینفعان درون و برونسازمانی مدلسازی کنند و یک سیستم داخلی منصفانه برای گزارش رفتار نادرست و یک مکانیسم بازخورد مشخص برای مشتریان بهکار گیرند. این راهحلهای قابلمشاهده، به ایجاد اعتماد کمک میکنند.
🔸ایجاد اعتماد از طریق شفافیت؛ کسب و کارهای خانوادگی به کمرنگ نگه داشتن عادت کردهاند و اغلب تمایلی به اشتراکگذاری اطلاعات عمومی درباره کسب و کار خود ندارند، اما شفافیت برای اعتماد ضروری است. این بهمعنای گزارش عمومی منظم از اهداف محیطی، اجتماعی و پایداری حاکمیت شرکتی و عملکرد کسب و کار نسبت به این اهداف است.
🔸درباره مسائل اجتماعی صحبت کنید؛ انتظار میرود کسب و کارهای خانوادگی بیشتر از گذشته پر سر و صدا، قابلمشاهده و فعال باشند. اعتماد عمومی مهم و این بهمعنای اهمیت دادن شما به رخدادهای محلی و بینالمللی است. تولید محتوا و کاربری رسانههای دیجیتالی در مقایسه با شیوههای ارتباط سنتی، هزینه چندانی در بر ندارد. در ایران، شرکتهای خانوادگی بزرگی وجود دارند که هزاران نفر در استخدام دارند. اینان بهتر است تعهدات خود را در زمینههای یادشده بازنگری کنند و با استفاده از محتواهای قابلفهم و الهامبخش در باره دستاوردهای خود تبلیغ کنند. از تواناییها و تمرکز خود در شناسایی چالشهای محیطی و اجتماعی، همچنین از خطمشیها و شیوههای منتج به موفقیتهای خود در قالب بیانیههای مطبوعاتی گزارش دهند.
بههرحال، محیط شرکتهای امروزی، گستردهتر شدهاند و ناگزیر چالشهای بسیاری در آنها بهوجود میآید. اما این تنوع میتواند مزایای غیرمنتظرهای برای نیروی کار ترکیبی به همراه داشته باشد. شناخت و بهرهبرداری از پیشینه، تجربه و خردی که نسلهای قبل ارائه میدهند، مکانیزمی عالی برای انتقال دانش و تیمسازی است. نسل شصتیها و هشتادیها میتوانند با افراد قبل از انقلاب کار کنند تا کارآیی بیشتری را با فناوریهای موبایل دریافت کنند. محیط کسب و کار خانوادگی امروزی، ترکیبی تاریخی و غنی از فرهنگ، دانش و تجربه است که شاید تا دهههای آینده دیگر شاهد آن نباشیم.
❗️پیام واضح است:
کسب و کارهای خانوادگی نه تنها به تغییرات متحولکننده برای ایجاد اعتماد نیاز دارند، بلکه باید با انتقال شفاف تلاشهای خود به ذینفعان نشان دهند که این گوناگونی را به مثابه یک فرصت استراتژیک استثنایی محسوب میکنند.
🔗منبع: https://smtnews.ir/d/4mxar5
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram
✍️ محمد بهارلو محمدزاده-مشاور حاکمیت کسبوکارهای خانوادگی
بخش دوم
بنابراین، در عرصه کسب و کارهای خانوادگی برای ایجاد اعتماد، نیازمند رویکردی متحولکننده هستیم که احتمالا برای بسیاری ناآشنا بهنظر میرسد. تعهد دیرینه انجام امور بشردوستانه باید به اقدامات قابلمشاهده حول موضوعاتی که برای فرهنگسازی در جامعه اهمیت دارند، تغییر شکل یابد:
🔸ارتباط متقابل با ذینفعان برقرار کنید؛ برای کسب و کارهای خانوادگی کافی نیست که بگویند ایدهآلهای قوی دارند. آنها باید این ایدهآلها را در روابط خود با ذینفعان درون و برونسازمانی مدلسازی کنند و یک سیستم داخلی منصفانه برای گزارش رفتار نادرست و یک مکانیسم بازخورد مشخص برای مشتریان بهکار گیرند. این راهحلهای قابلمشاهده، به ایجاد اعتماد کمک میکنند.
🔸ایجاد اعتماد از طریق شفافیت؛ کسب و کارهای خانوادگی به کمرنگ نگه داشتن عادت کردهاند و اغلب تمایلی به اشتراکگذاری اطلاعات عمومی درباره کسب و کار خود ندارند، اما شفافیت برای اعتماد ضروری است. این بهمعنای گزارش عمومی منظم از اهداف محیطی، اجتماعی و پایداری حاکمیت شرکتی و عملکرد کسب و کار نسبت به این اهداف است.
🔸درباره مسائل اجتماعی صحبت کنید؛ انتظار میرود کسب و کارهای خانوادگی بیشتر از گذشته پر سر و صدا، قابلمشاهده و فعال باشند. اعتماد عمومی مهم و این بهمعنای اهمیت دادن شما به رخدادهای محلی و بینالمللی است. تولید محتوا و کاربری رسانههای دیجیتالی در مقایسه با شیوههای ارتباط سنتی، هزینه چندانی در بر ندارد. در ایران، شرکتهای خانوادگی بزرگی وجود دارند که هزاران نفر در استخدام دارند. اینان بهتر است تعهدات خود را در زمینههای یادشده بازنگری کنند و با استفاده از محتواهای قابلفهم و الهامبخش در باره دستاوردهای خود تبلیغ کنند. از تواناییها و تمرکز خود در شناسایی چالشهای محیطی و اجتماعی، همچنین از خطمشیها و شیوههای منتج به موفقیتهای خود در قالب بیانیههای مطبوعاتی گزارش دهند.
بههرحال، محیط شرکتهای امروزی، گستردهتر شدهاند و ناگزیر چالشهای بسیاری در آنها بهوجود میآید. اما این تنوع میتواند مزایای غیرمنتظرهای برای نیروی کار ترکیبی به همراه داشته باشد. شناخت و بهرهبرداری از پیشینه، تجربه و خردی که نسلهای قبل ارائه میدهند، مکانیزمی عالی برای انتقال دانش و تیمسازی است. نسل شصتیها و هشتادیها میتوانند با افراد قبل از انقلاب کار کنند تا کارآیی بیشتری را با فناوریهای موبایل دریافت کنند. محیط کسب و کار خانوادگی امروزی، ترکیبی تاریخی و غنی از فرهنگ، دانش و تجربه است که شاید تا دهههای آینده دیگر شاهد آن نباشیم.
❗️پیام واضح است:
کسب و کارهای خانوادگی نه تنها به تغییرات متحولکننده برای ایجاد اعتماد نیاز دارند، بلکه باید با انتقال شفاف تلاشهای خود به ذینفعان نشان دهند که این گوناگونی را به مثابه یک فرصت استراتژیک استثنایی محسوب میکنند.
🔗منبع: https://smtnews.ir/d/4mxar5
#انجمن_ترویج_کسب_و_کارهای_خانوادگی
✔️ کانال رسمی انجمن ترویج کسبوکارهای خانوادگی ایران⬇️
🆔@fbpairan
FBPA Instagram