Тревожный микроменеджмент
Когда эмоциональное состояние руководителя превращается в рабочие задачи для всей команды
«Присылайте мне статус ежедневно. И поставьте еще одно совещание сегодня вечером».
Иногда за таким указанием стоит реальная потребность проекта. А иногда — тревога руководителя, которому трудно выдерживать неопределённость.
Для команды разница существенная. В первом случае дополнительный контроль помогает принимать решения. Во втором — отчётов становится больше, а ясности не прибавляется.
В статье «Как тревожность лидера мешает изменениям» исследователи из бизнес-школы INSEAD Fitzsimons, Petriglieri & Petriglieri описывают, как деятельность сотрудников начинает обслуживать потребность руководителя справиться со своей тревогой.
Представим руководителя, который боится сорвать запуск продукта. Он требует согласовывать каждую мелочь. Решения задерживаются. Сотрудники перестают действовать самостоятельно: зачем брать ответственность, если всё равно придётся ждать разрешения? Увидев снижение инициативы, руководитель... усиливает контроль.
Исследователи назвали такой механизм защитным организационным поведением (defensive organizing) — это социально‑психологический процесс, когда организация бессознательно выстраивает практики, чтобы снизить тревогу и защитить власть устоявшихся лидеров. Это не «хорошая защита» в позитивном смысле, а скорее защитные механизмы на уровне всей организации: распространение, отклонение и смещение тревоги через формальные и неформальные структуры.
Что это значит на практике:
🖤 формальные процедуры и «организационные ритуалы» используются как способ избежать трудных разговоров;
🖤 перераспределение задач и ролей помогает не сталкиваться с болезненными решениями;
🖤 создается отдельная структура как буфер от неопределённости и стресса.
Цена для бизнеса складывается из вполне конкретных потерь:
— Время. Люди готовят очередное подтверждение, что работа идёт, вместо самой работы.
— Скорость решений. Руководитель становится обязательной точкой согласования даже там, где хватает компетенций сотрудников.
— Качество информации. Если в ответ на сообщение о риске следует раздражение на принесшего его сотрудника, в следующий раз сотрудник может принести его позже, когда проблему уже труднее исправить, или вообще не проинформировать босса.
Поэтому тревожным руководителям полезно задать себе вопрос перед введением очередного отчёта: «Какое решение я приму на основании этих данных?». Если ответа нет, стоит проверить: возможно, сейчас мне нужен не дополнительный отчет, а работа с собой, отдых, разговор или помощь в оценке риска.
В следующем посте расскажу о том, как этот механизм мешает проведению изменений и о трёх навыках саморегуляции для тревожного лидера.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Когда эмоциональное состояние руководителя превращается в рабочие задачи для всей команды
«Присылайте мне статус ежедневно. И поставьте еще одно совещание сегодня вечером».
Иногда за таким указанием стоит реальная потребность проекта. А иногда — тревога руководителя, которому трудно выдерживать неопределённость.
Для команды разница существенная. В первом случае дополнительный контроль помогает принимать решения. Во втором — отчётов становится больше, а ясности не прибавляется.
В статье «Как тревожность лидера мешает изменениям» исследователи из бизнес-школы INSEAD Fitzsimons, Petriglieri & Petriglieri описывают, как деятельность сотрудников начинает обслуживать потребность руководителя справиться со своей тревогой.
Представим руководителя, который боится сорвать запуск продукта. Он требует согласовывать каждую мелочь. Решения задерживаются. Сотрудники перестают действовать самостоятельно: зачем брать ответственность, если всё равно придётся ждать разрешения? Увидев снижение инициативы, руководитель... усиливает контроль.
Исследователи назвали такой механизм защитным организационным поведением (defensive organizing) — это социально‑психологический процесс, когда организация бессознательно выстраивает практики, чтобы снизить тревогу и защитить власть устоявшихся лидеров. Это не «хорошая защита» в позитивном смысле, а скорее защитные механизмы на уровне всей организации: распространение, отклонение и смещение тревоги через формальные и неформальные структуры.
Что это значит на практике:
🖤 формальные процедуры и «организационные ритуалы» используются как способ избежать трудных разговоров;
🖤 перераспределение задач и ролей помогает не сталкиваться с болезненными решениями;
🖤 создается отдельная структура как буфер от неопределённости и стресса.
Цена для бизнеса складывается из вполне конкретных потерь:
— Время. Люди готовят очередное подтверждение, что работа идёт, вместо самой работы.
— Скорость решений. Руководитель становится обязательной точкой согласования даже там, где хватает компетенций сотрудников.
— Качество информации. Если в ответ на сообщение о риске следует раздражение на принесшего его сотрудника, в следующий раз сотрудник может принести его позже, когда проблему уже труднее исправить, или вообще не проинформировать босса.
Когда лидеры теряют способность называть тревогу, делиться ею и справляться с ней, их усилия по организации перемен и работа сотрудников организации могут быть направлены на то, чтобы держать тревогу под контролем. Эта скрытая функция препятствует достижению явной цели — трансформации.
Поэтому тревожным руководителям полезно задать себе вопрос перед введением очередного отчёта: «Какое решение я приму на основании этих данных?». Если ответа нет, стоит проверить: возможно, сейчас мне нужен не дополнительный отчет, а работа с собой, отдых, разговор или помощь в оценке риска.
В следующем посте расскажу о том, как этот механизм мешает проведению изменений и о трёх навыках саморегуляции для тревожного лидера.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍7🔥3❤2👌1💯1
Почему изменения превращаются в совещания об изменениях
В предыдущем посте мы разобрали, как тревога руководителя может усиливать контроль и снижать самостоятельность команды. При трансформации компании последствия способны выйти далеко за пределы одного подразделения.
Авторы статьи How Leadership Anxiety Derails Transformation, исследователи организационного поведения, описывают последовательность: сначала у руководителя появляется идея будущего, которая кажется ему решением проблем, затем — поиск виноватых в отсутствии прогресса, потом, как следствие, формальное участие сотрудников в инициативах или даже их избегание.
Для управленческой практики здесь важен вопрос: может ли команда высказываться относительно идеи руководителя и говорить о том, что мешает ее реализовать?
Представим ситуацию. Компания объявляет курс на быстрый клиентский сервис, но сохраняет процедуру из пяти этапов согласования возврата. Сотрудники указывают на противоречие. Руководитель слышит в этом сомнение в своей компетентности и отвечает: «Вы просто не хотите меняться». После этого обсуждать устройство рабочего процесса становится опасно. Зато можно провести ещё один тренинг по клиентскому сервису.
В таком сценарии бизнес рискует получить сразу несколько последствий: расходы на инициативы без изменения процессов, запоздалую корректировку ошибок и снижение доверия к следующему проекту. Люди запоминают, что происходит после их честной обратной связи.
Но как тревожному руководителю выдержать неприятную обратную связь и сохранить способность думать? Помогают навыки саморегуляции. При этом реальные причины напряжения — перегрузку, конфликт целей, нехватку полномочий — тоже необходимо устранять.
Три совета лидеру, чтобы снижать напряжение и влияние тревоги на решения
1. Перед сложным разговором уделите одну-две минуты «заземлению». Почувствуйте опору стоп, мягко потянитесь, дышите спокойно, без усилия. Отметьте, что видите и слышите вокруг. Затем направьте внимание на предстоящий разговор. Сначала выслушайте факты, затем отвечайте. Практикуйте навык и в спокойные дни.
2. Назовите тревожную мысль, прежде чем превращать её в распоряжение.
«Мы точно провалим запуск» можно переформулировать так: «Я замечаю, что у меня появилась мысль о провале запуска». Этот прием называется «освобождение от крючка». После него полезно задать себе управленческий вопрос: «Какие данные у нас есть и что ещё нужно проверить?» Это создаёт паузу между переживанием и действием и дает возможность действовать более осознанно.
3. Выбирайте поступки, соответствующие вашим ценностям.
Спросите себя: «Каким руководителем я хочу быть в этом разговоре?» Если ответ — справедливым и внимательным, то конкретным действием может стать просьба объяснить препятствие без перебивания. Если ответственным — признание собственного решения, которое тормозит работу.
Умение действовать согласно ценностям даёт ориентир и в ситуации неопределенности: хотя бы один шаг в соответствии со своими ценностями доступен и тогда, когда полной уверенности ещё нет.
Руководители часто стесняются признаться в тревоге, даже самим себе. Хотя беспокоиться о том, чтобы не подвести других или не потерять лицо — вполне естественно. Стоит обратиться к психологу или коучу, чтобы обсудить свои тревоги в частном порядке. Поговорите о том, что Вас тревожит, попросите помочь разобрать опасения и проверить предположения.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
В предыдущем посте мы разобрали, как тревога руководителя может усиливать контроль и снижать самостоятельность команды. При трансформации компании последствия способны выйти далеко за пределы одного подразделения.
Авторы статьи How Leadership Anxiety Derails Transformation, исследователи организационного поведения, описывают последовательность: сначала у руководителя появляется идея будущего, которая кажется ему решением проблем, затем — поиск виноватых в отсутствии прогресса, потом, как следствие, формальное участие сотрудников в инициативах или даже их избегание.
Для управленческой практики здесь важен вопрос: может ли команда высказываться относительно идеи руководителя и говорить о том, что мешает ее реализовать?
Представим ситуацию. Компания объявляет курс на быстрый клиентский сервис, но сохраняет процедуру из пяти этапов согласования возврата. Сотрудники указывают на противоречие. Руководитель слышит в этом сомнение в своей компетентности и отвечает: «Вы просто не хотите меняться». После этого обсуждать устройство рабочего процесса становится опасно. Зато можно провести ещё один тренинг по клиентскому сервису.
В таком сценарии бизнес рискует получить сразу несколько последствий: расходы на инициативы без изменения процессов, запоздалую корректировку ошибок и снижение доверия к следующему проекту. Люди запоминают, что происходит после их честной обратной связи.
Но как тревожному руководителю выдержать неприятную обратную связь и сохранить способность думать? Помогают навыки саморегуляции. При этом реальные причины напряжения — перегрузку, конфликт целей, нехватку полномочий — тоже необходимо устранять.
Три совета лидеру, чтобы снижать напряжение и влияние тревоги на решения
1. Перед сложным разговором уделите одну-две минуты «заземлению». Почувствуйте опору стоп, мягко потянитесь, дышите спокойно, без усилия. Отметьте, что видите и слышите вокруг. Затем направьте внимание на предстоящий разговор. Сначала выслушайте факты, затем отвечайте. Практикуйте навык и в спокойные дни.
2. Назовите тревожную мысль, прежде чем превращать её в распоряжение.
«Мы точно провалим запуск» можно переформулировать так: «Я замечаю, что у меня появилась мысль о провале запуска». Этот прием называется «освобождение от крючка». После него полезно задать себе управленческий вопрос: «Какие данные у нас есть и что ещё нужно проверить?» Это создаёт паузу между переживанием и действием и дает возможность действовать более осознанно.
3. Выбирайте поступки, соответствующие вашим ценностям.
Спросите себя: «Каким руководителем я хочу быть в этом разговоре?» Если ответ — справедливым и внимательным, то конкретным действием может стать просьба объяснить препятствие без перебивания. Если ответственным — признание собственного решения, которое тормозит работу.
Умение действовать согласно ценностям даёт ориентир и в ситуации неопределенности: хотя бы один шаг в соответствии со своими ценностями доступен и тогда, когда полной уверенности ещё нет.
Руководители часто стесняются признаться в тревоге, даже самим себе. Хотя беспокоиться о том, чтобы не подвести других или не потерять лицо — вполне естественно. Стоит обратиться к психологу или коучу, чтобы обсудить свои тревоги в частном порядке. Поговорите о том, что Вас тревожит, попросите помочь разобрать опасения и проверить предположения.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍8🤝3🔥2❤1
Те, чьи уроки остаются с нами
Привет из Ташкента, дорогие читатели! Сегодня, 1 октября, здесь отмечают День учителей и наставников. Это государственный праздник и выходной для всей страны. Классный способ подчеркнуть значение учительского труда!
В узбекской культуре есть слово «устоз» — учитель, мастер, наставник. И поговорка: «Устоз отангдек улуғ»: «Учитель велик, как отец». За этими словами стоит древняя традиция «устоз — шогирд»: мастер и ученик. Рядом с мастером осваивали ремесло, перенимали его отношение к работе, людям, качеству. Учились понимать, что значит сделать хорошо и за что нужно отвечать своим именем.
У многих из нас был наставник, человек, который помог состояться в профессии. Преподаватель, который терпеливо разбирал ошибки. Руководитель, который доверил сложную задачу и поддержал. Человек, чьи вопросы до сих пор задаёшь себе, принимая решения.
В работе с руководителями я часто возвращаюсь к теме развития сотрудников. Простой вопрос: чему люди учатся, работая рядом со мной? Задайте его себе сегодня. Как я веду трудный разговор? Как реагирую на ошибку? Как держу слово? Как признаю, что сама чего-то не знаю...
Сегодня хороший повод вспомнить своих учителей и наставников и написать им. Рассказать, что именно осталось с вами спустя годы. Есть у вас такие?
@ExecutiveTrainer
Привет из Ташкента, дорогие читатели! Сегодня, 1 октября, здесь отмечают День учителей и наставников. Это государственный праздник и выходной для всей страны. Классный способ подчеркнуть значение учительского труда!
В узбекской культуре есть слово «устоз» — учитель, мастер, наставник. И поговорка: «Устоз отангдек улуғ»: «Учитель велик, как отец». За этими словами стоит древняя традиция «устоз — шогирд»: мастер и ученик. Рядом с мастером осваивали ремесло, перенимали его отношение к работе, людям, качеству. Учились понимать, что значит сделать хорошо и за что нужно отвечать своим именем.
У многих из нас был наставник, человек, который помог состояться в профессии. Преподаватель, который терпеливо разбирал ошибки. Руководитель, который доверил сложную задачу и поддержал. Человек, чьи вопросы до сих пор задаёшь себе, принимая решения.
В работе с руководителями я часто возвращаюсь к теме развития сотрудников. Простой вопрос: чему люди учатся, работая рядом со мной? Задайте его себе сегодня. Как я веду трудный разговор? Как реагирую на ошибку? Как держу слово? Как признаю, что сама чего-то не знаю...
Сегодня хороший повод вспомнить своих учителей и наставников и написать им. Рассказать, что именно осталось с вами спустя годы. Есть у вас такие?
@ExecutiveTrainer
🔥13❤9👍4😍2
Древние правила для руководителей
Привет из Каппадокии! Смотрю на вырубленные в скалах жилища и думаю: как люди организовывали совместную жизнь, когда во время опасности в пещеры уходило множество семей?
О жизни монахов в пещерных монастырях сохранилось сведений больше, чем о жизни простых людей. Известны правила Василия Великого, написанные в IV веке.
Общиной руководил предстоятель — духовный наставник, отвечавший также за порядок совместной жизни и распределение дел. На эту роль выбирали человека руководители других монашеских общин, причём кандидат должен был уже доказать свои качества поступками. То есть выбор предполагал оценку со стороны людей с опытом такой же ответственности, и никакой демократии.
Какие качества важно было учесть при таком выборе? Можно предположить, что это было что-то про зрелость и ответственность, исходя из описания опасностей, которые Василий видел в роли предстоятеля:
Гнев и самолюбие при исправлении других. Руководитель не должен обличать человека, будучи захвачен собственным раздражением. Особенно показателен гнев из-за оскорбления своей чести и власти.
Потворство проступкам ради расположения людей. Василий осуждает руководителя, который избегает необходимого исправления, чтобы оставаться приятным для окружающих.
Стремление к почестям и выгоде. От руководителя требуется свобода от корысти и тщеславия.
Пренебрежение советом опытных братьев. Предстоятель обязан обсуждать с ними общие дела.
Распоряжения, противоречащие общим принципам. Жизнь по Заповедям и Писанию обязательна и для самого предстоятеля.
Кажется, что и для современной жизни некоторые правила актуальны!
Например, о том, что доверять ответственность человеку стоит по его поступкам. А оценивать эти поступки надо тем, кто понимает трудности роли и способен оценить готовность к ней.
Или что общие принципы должны распространяться на всех. Доверие трудно сохранить, если руководитель освобождает себя от требований, предъявляемых остальным. И здесь до сих пор актуально искушение, которому подвергались монахи: тебя выбрали на более высокую позицию, и кажется, что теперь ты можешь позволить себе больше, но если позволяешь – авторитет снижается.
Или про то, что для трудного разговора нужны зрелость и рассудительность, а еще важно советоваться с опытными коллегами. И не надо давать обратную связь, если ты в гневе.
А каким из этих искушений труднее всего противостоять, когда становишься руководителем, по вашим наблюдениям? Какие правила выполнять сложнее?
Что говорит ваш опыт?
@ExecutiveTrainer
Привет из Каппадокии! Смотрю на вырубленные в скалах жилища и думаю: как люди организовывали совместную жизнь, когда во время опасности в пещеры уходило множество семей?
О жизни монахов в пещерных монастырях сохранилось сведений больше, чем о жизни простых людей. Известны правила Василия Великого, написанные в IV веке.
Общиной руководил предстоятель — духовный наставник, отвечавший также за порядок совместной жизни и распределение дел. На эту роль выбирали человека руководители других монашеских общин, причём кандидат должен был уже доказать свои качества поступками. То есть выбор предполагал оценку со стороны людей с опытом такой же ответственности, и никакой демократии.
Какие качества важно было учесть при таком выборе? Можно предположить, что это было что-то про зрелость и ответственность, исходя из описания опасностей, которые Василий видел в роли предстоятеля:
Гнев и самолюбие при исправлении других. Руководитель не должен обличать человека, будучи захвачен собственным раздражением. Особенно показателен гнев из-за оскорбления своей чести и власти.
Потворство проступкам ради расположения людей. Василий осуждает руководителя, который избегает необходимого исправления, чтобы оставаться приятным для окружающих.
Стремление к почестям и выгоде. От руководителя требуется свобода от корысти и тщеславия.
Пренебрежение советом опытных братьев. Предстоятель обязан обсуждать с ними общие дела.
Распоряжения, противоречащие общим принципам. Жизнь по Заповедям и Писанию обязательна и для самого предстоятеля.
Кажется, что и для современной жизни некоторые правила актуальны!
Например, о том, что доверять ответственность человеку стоит по его поступкам. А оценивать эти поступки надо тем, кто понимает трудности роли и способен оценить готовность к ней.
Или что общие принципы должны распространяться на всех. Доверие трудно сохранить, если руководитель освобождает себя от требований, предъявляемых остальным. И здесь до сих пор актуально искушение, которому подвергались монахи: тебя выбрали на более высокую позицию, и кажется, что теперь ты можешь позволить себе больше, но если позволяешь – авторитет снижается.
Или про то, что для трудного разговора нужны зрелость и рассудительность, а еще важно советоваться с опытными коллегами. И не надо давать обратную связь, если ты в гневе.
А каким из этих искушений труднее всего противостоять, когда становишься руководителем, по вашим наблюдениям? Какие правила выполнять сложнее?
Что говорит ваш опыт?
@ExecutiveTrainer
👍7❤5🔥3
Почему он не спрашивает?
Наставник объяснил новичку задачу, сказал: «Если что-то непонятно — обращайся». А через несколько дней выясняется: новичок потратил полдня на то, что можно было решить за десять минут. Или допустил ошибку, которую легко было предотвратить. Почему не спросил? «Думал, сам разберусь». За этими словами могут стоять разные сомнения: «У него столько работы», «Наверное, я уже должен это знать», «В прошлый раз он раздражался», «Не уверен, что пойму его объяснения».
Разрешение обращаться ещё не делает обращение лёгким.
Исследование Hofmann, Lei и Grant на выборке 146 медсестёр показало: когда человек раздумывает, обратиться ли за помощью, он оценивает доступность и надёжность эксперта. Одного знания, что человек компетентен, недостаточно.
Доступность. «К нему можно подойти?»
Это и время для разговора, и понятный способ связи, и реакция на обращение. Наставник может говорить «спрашивай», но вздыхать, отворачиваться к экрану и отвечать на ходу. Он может говорить «обращайся», но непонятно, где и в какой момент его можно найти и знать, что это удобное время для вопросов. В качественном исследовании с участием 117 наставнических пар подтвердилось: ключевые компоненты эффективных отношений наставничества ─ это открытая коммуникация и доступность.
Доверие. «Можно ли показать, что я не понимаю?»
Подопечному важно знать, что к нему отнесутся уважительно: выслушают, помогут разобраться, спокойно подскажут, как не совершить или исправить ошибку. В систематическом обзоре исследований наставничества среди качеств хорошего наставника выделены искренность, активное слушание и понимание потребностей подопечного.
Компетентность. «Он поможет мне разобраться?»
Для успешного наставничества недостаточно быть экспертом в решении профессиональных задач. Надо еще уметь передавать свою экспертизу! Новичок должен постепенно убеждаться: после разговора он лучше понимает, что делать, как и почему.
Обзор количественных исследований наставничества на работе связывает успешные результаты с профессиональной компетентностью, межличностными навыками, готовностью помогать и ориентацией наставника на развитие людей.
Как проявлять себя наставнику, если он хочет ускорить подготовку подопечного?
▪️ Договориться, куда писать, когда подходить, какие затруднения нужно обсуждать сразу. Ясные ожидания характерны для успешных наставнических отношений.
▪️ Самому начинать короткие «разборы полетов». Не ждать, пока новичок озвучит трудность.
▪️ Уважительно встречать вопрос. Реакция наставника формирует готовность обратиться снова (или нет).
▪️ Давать посильные задачи. Показать, предложить сделать самостоятельно, обсудить результат и постепенно уменьшать поддержку.
А Вам приходилось быть наставником? С какими трудностями столкнулись?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Наставник объяснил новичку задачу, сказал: «Если что-то непонятно — обращайся». А через несколько дней выясняется: новичок потратил полдня на то, что можно было решить за десять минут. Или допустил ошибку, которую легко было предотвратить. Почему не спросил? «Думал, сам разберусь». За этими словами могут стоять разные сомнения: «У него столько работы», «Наверное, я уже должен это знать», «В прошлый раз он раздражался», «Не уверен, что пойму его объяснения».
Разрешение обращаться ещё не делает обращение лёгким.
Исследование Hofmann, Lei и Grant на выборке 146 медсестёр показало: когда человек раздумывает, обратиться ли за помощью, он оценивает доступность и надёжность эксперта. Одного знания, что человек компетентен, недостаточно.
Доступность. «К нему можно подойти?»
Это и время для разговора, и понятный способ связи, и реакция на обращение. Наставник может говорить «спрашивай», но вздыхать, отворачиваться к экрану и отвечать на ходу. Он может говорить «обращайся», но непонятно, где и в какой момент его можно найти и знать, что это удобное время для вопросов. В качественном исследовании с участием 117 наставнических пар подтвердилось: ключевые компоненты эффективных отношений наставничества ─ это открытая коммуникация и доступность.
Доверие. «Можно ли показать, что я не понимаю?»
Подопечному важно знать, что к нему отнесутся уважительно: выслушают, помогут разобраться, спокойно подскажут, как не совершить или исправить ошибку. В систематическом обзоре исследований наставничества среди качеств хорошего наставника выделены искренность, активное слушание и понимание потребностей подопечного.
Компетентность. «Он поможет мне разобраться?»
Для успешного наставничества недостаточно быть экспертом в решении профессиональных задач. Надо еще уметь передавать свою экспертизу! Новичок должен постепенно убеждаться: после разговора он лучше понимает, что делать, как и почему.
Обзор количественных исследований наставничества на работе связывает успешные результаты с профессиональной компетентностью, межличностными навыками, готовностью помогать и ориентацией наставника на развитие людей.
Как проявлять себя наставнику, если он хочет ускорить подготовку подопечного?
▪️ Договориться, куда писать, когда подходить, какие затруднения нужно обсуждать сразу. Ясные ожидания характерны для успешных наставнических отношений.
▪️ Самому начинать короткие «разборы полетов». Не ждать, пока новичок озвучит трудность.
▪️ Уважительно встречать вопрос. Реакция наставника формирует готовность обратиться снова (или нет).
▪️ Давать посильные задачи. Показать, предложить сделать самостоятельно, обсудить результат и постепенно уменьшать поддержку.
А Вам приходилось быть наставником? С какими трудностями столкнулись?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍10❤6❤🔥2
«Хочу развиваться. Но наставничество — не моё»
Опытный продавец бутика пришёл к менеджеру с запросом на развитие. Хорошо продаёт, знает бренд, постоянные клиенты обращаются именно к нему. Хотелось двигаться дальше.
Менеджер предложил в качестве следующего шага наставничество — помочь новому сотруднику адаптироваться в компании и научиться продавать.
Попробовал. Не понравилось:
«Пока я ему объясняю, мог бы заниматься своими клиентами и делать продажи».
Руководитель задумался: сотрудник сам просил развития, а теперь недоволен предложенной возможностью. Что ему тогда нужно?
Недовольство продавца — ещё не повод делать вывод, что он не готов развиваться.
Но хороший повод обсудить:
❤️🔥 Какого развития ты хочешь? Что должно измениться в содержании твоей работы?
❤️🔥 Было ли в наставничестве что-то, что тебе понравилось? Или всё время хотелось вернуться к своим клиентам?
❤️🔥 Какие новые задачи ты готов осваивать и какие трудности готов ради этого преодолевать?
Возможно, сотруднику нужна помощь в организации времени и обучении новичка. Возможно, разговор о будущем: какие задачи нужно научиться решать, чтобы в тебе увидели руководителя. А возможно, его интерес — стать более сильным продавцом: глубже разбираться в продукте, работать со сложными запросами, развивать клиентскую базу, выступать амбассадором бренда на клиентских мероприятиях?
Не каждый сильный продавец готов добиваться результата с помощью других людей. Среди них часто встречаются индивидуалисты, одиночные игроки, не склонные делиться экспертизой и вовлекать в общую работу. Лучше выяснить это на небольшой развивающей задаче, чем после назначения руководителем.
Если хотите разобраться, как развивать подчинённых, стоит сходить на тренинг или на консультацию. На примерах вашей команды обсудим, как учитывать способности и мотивацию сотрудников, подбирать развивающие задачи и оценивать прогресс.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Опытный продавец бутика пришёл к менеджеру с запросом на развитие. Хорошо продаёт, знает бренд, постоянные клиенты обращаются именно к нему. Хотелось двигаться дальше.
Менеджер предложил в качестве следующего шага наставничество — помочь новому сотруднику адаптироваться в компании и научиться продавать.
Попробовал. Не понравилось:
«Пока я ему объясняю, мог бы заниматься своими клиентами и делать продажи».
Руководитель задумался: сотрудник сам просил развития, а теперь недоволен предложенной возможностью. Что ему тогда нужно?
Недовольство продавца — ещё не повод делать вывод, что он не готов развиваться.
Но хороший повод обсудить:
❤️🔥 Какого развития ты хочешь? Что должно измениться в содержании твоей работы?
❤️🔥 Было ли в наставничестве что-то, что тебе понравилось? Или всё время хотелось вернуться к своим клиентам?
❤️🔥 Какие новые задачи ты готов осваивать и какие трудности готов ради этого преодолевать?
Возможно, сотруднику нужна помощь в организации времени и обучении новичка. Возможно, разговор о будущем: какие задачи нужно научиться решать, чтобы в тебе увидели руководителя. А возможно, его интерес — стать более сильным продавцом: глубже разбираться в продукте, работать со сложными запросами, развивать клиентскую базу, выступать амбассадором бренда на клиентских мероприятиях?
Не каждый сильный продавец готов добиваться результата с помощью других людей. Среди них часто встречаются индивидуалисты, одиночные игроки, не склонные делиться экспертизой и вовлекать в общую работу. Лучше выяснить это на небольшой развивающей задаче, чем после назначения руководителем.
Если хотите разобраться, как развивать подчинённых, стоит сходить на тренинг или на консультацию. На примерах вашей команды обсудим, как учитывать способности и мотивацию сотрудников, подбирать развивающие задачи и оценивать прогресс.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍11❤3❤🔥2🏆1
«Репутация даёт вам доверие, компетенции – инструмент, отношения – поддержку, инициатива – движение наверх. Когда эти элементы соединяются, получается то, что другие называют успехом».
А.Низник.
@ExecutiveTrainer
А.Низник.
@ExecutiveTrainer
🔥10❤7👍5💯3
Пути Одиссея
Руководителя уволили полгода назад. Всё это время он ищет работу, но оффера пока нет. Это вполне естественная ситуация для рынка труда, но психологически выносить ее тяжело.
Консультируя клиентов в такой ситуации, я начинаю с анализа самого процесса поиска работы: какие цели ставит перед собой клиент, какие способы поиска работы использует, какие вакансии выбирает для отклика, на каком этапе возникают отказы, что происходит на собеседованиях. Анализируем резюме, самопрезентацию и навыки переговоров о вакансии. Вместе размышляем, какие стратегии применимы в текущей ситуации: продолжать поиск прежнего уровня должности и дохода, сменить направление, рассмотреть варианты с другими позициями? Обсуждаем и финансовую подушку — насколько она позволяет придерживаться текущей модели поиска или экспериментировать.
А для исследования дальнейших вариантов я могу предложить, например, «Пути Одиссея» — упражнение Билла Бернетта и Дэйва Эванса, авторов подхода Designing Your Life и книги «Как жить осмысленной жизнью». Основная идея такая: у человека может быть несколько подходящих вариантов будущего. Их можно описать, сравнить и постепенно проверить, чтобы расширить круг возможностей и создать подходящую.
Например, можно выделить три пути на ближайшие пять лет.
1. Продолжить нынешнюю профессиональную линию.
Как могла бы развиваться управленческая карьера? Где ещё востребован накопленный опыт? Какие компании, отрасли и задачи стоит включить в поиск?
2. Представить, что прежний путь недоступен.
Как ещё можно применить свои способности? Какие возможности открываются, если перестать привязывать опыт к названию должности?
3. Временно убрать ограничения денег и статуса.
Чем хотелось бы заниматься, если бы не требовалось сразу сохранить прежний доход и соответствовать ожиданиям окружающих?
Для каждого варианта нужно нарисовать временную линию, дать сценарию короткое название и отметить основные события. Включить в него работу, отношения, обучение, отдых. Затем оценить: есть ли необходимые ресурсы, насколько этот путь привлекает, насколько человек уверен в нём, согласуется ли этот путь с его ценностями. Записать вопросы, которые предстоит исследовать.
Какие эффекты дает упражнение?
Прежде всего — расширение линии горизонта, видения возможностей. После долгого поиска легко сосредоточиться на единственном исходе: «Нужно вернуться на такую же позицию». Три сценария дают возможность увидеть другие направления.
Ещё один эффект — отделение важного содержания работы от привычного статуса. Что человек хочет сохранить: влияние, сложные задачи, уровень дохода? Ответы помогают точнее выбирать следующие шаги.
Наконец, упражнение позволяет опредметить неизвестное. «Хочу консультировать» превращается в вопросы: кому пригодится мой опыт, какую задачу я могу решить, как устроена повседневная работа и жизнь консультанта?
Следующий шаг - проверка гипотез. Выбираем один вопрос и действие, которое даст новую информацию: разговор с представителем другой отрасли, пробное занятие, обсуждение конкретной задачи с потенциальным заказчиком.
Не стоит принимать решение о смене профессии по тому, насколько привлекательно выглядит сценарий на бумаге. Нужно сопоставить его со спросом, ресурсами и реальным опытом. Если деньги нужны уже сейчас, отдельно составляем план ближайшего заработка.
Для меня ценность «путей Одиссея» — в возможности расширить видение клиента и избавить его от гнетущего чувства безнадежности. А как вам такой подход? Представляете ли себя в роли человека, исследующего свои возможные пути в будущее?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Руководителя уволили полгода назад. Всё это время он ищет работу, но оффера пока нет. Это вполне естественная ситуация для рынка труда, но психологически выносить ее тяжело.
Консультируя клиентов в такой ситуации, я начинаю с анализа самого процесса поиска работы: какие цели ставит перед собой клиент, какие способы поиска работы использует, какие вакансии выбирает для отклика, на каком этапе возникают отказы, что происходит на собеседованиях. Анализируем резюме, самопрезентацию и навыки переговоров о вакансии. Вместе размышляем, какие стратегии применимы в текущей ситуации: продолжать поиск прежнего уровня должности и дохода, сменить направление, рассмотреть варианты с другими позициями? Обсуждаем и финансовую подушку — насколько она позволяет придерживаться текущей модели поиска или экспериментировать.
А для исследования дальнейших вариантов я могу предложить, например, «Пути Одиссея» — упражнение Билла Бернетта и Дэйва Эванса, авторов подхода Designing Your Life и книги «Как жить осмысленной жизнью». Основная идея такая: у человека может быть несколько подходящих вариантов будущего. Их можно описать, сравнить и постепенно проверить, чтобы расширить круг возможностей и создать подходящую.
Например, можно выделить три пути на ближайшие пять лет.
1. Продолжить нынешнюю профессиональную линию.
Как могла бы развиваться управленческая карьера? Где ещё востребован накопленный опыт? Какие компании, отрасли и задачи стоит включить в поиск?
2. Представить, что прежний путь недоступен.
Как ещё можно применить свои способности? Какие возможности открываются, если перестать привязывать опыт к названию должности?
3. Временно убрать ограничения денег и статуса.
Чем хотелось бы заниматься, если бы не требовалось сразу сохранить прежний доход и соответствовать ожиданиям окружающих?
Для каждого варианта нужно нарисовать временную линию, дать сценарию короткое название и отметить основные события. Включить в него работу, отношения, обучение, отдых. Затем оценить: есть ли необходимые ресурсы, насколько этот путь привлекает, насколько человек уверен в нём, согласуется ли этот путь с его ценностями. Записать вопросы, которые предстоит исследовать.
Какие эффекты дает упражнение?
Прежде всего — расширение линии горизонта, видения возможностей. После долгого поиска легко сосредоточиться на единственном исходе: «Нужно вернуться на такую же позицию». Три сценария дают возможность увидеть другие направления.
Ещё один эффект — отделение важного содержания работы от привычного статуса. Что человек хочет сохранить: влияние, сложные задачи, уровень дохода? Ответы помогают точнее выбирать следующие шаги.
Наконец, упражнение позволяет опредметить неизвестное. «Хочу консультировать» превращается в вопросы: кому пригодится мой опыт, какую задачу я могу решить, как устроена повседневная работа и жизнь консультанта?
Следующий шаг - проверка гипотез. Выбираем один вопрос и действие, которое даст новую информацию: разговор с представителем другой отрасли, пробное занятие, обсуждение конкретной задачи с потенциальным заказчиком.
Не стоит принимать решение о смене профессии по тому, насколько привлекательно выглядит сценарий на бумаге. Нужно сопоставить его со спросом, ресурсами и реальным опытом. Если деньги нужны уже сейчас, отдельно составляем план ближайшего заработка.
Для меня ценность «путей Одиссея» — в возможности расширить видение клиента и избавить его от гнетущего чувства безнадежности. А как вам такой подход? Представляете ли себя в роли человека, исследующего свои возможные пути в будущее?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍13❤8🔥4
«Любовь моя»: талант, характер и право на чужое терпение
В фильме «Любовь моя» (вы уже посмотрели? я да) Хавьер Бардем играет знаменитого режиссёра. Его профессиональная слава соседствует с тяжёлым прошлым: грубость, насилие, запрещенные вещества. И вот новые съемки, и в главной роли дочь, рядом с которой ему хочется быть другим. Но не получается.
Конфликт на съемочной площадке вызывает закономерный вопрос: что можно, а что нельзя позволить человеку, если он талантлив? И что готова потерпеть команда за возможный в будущем "Оскар"?
У своих клиентов при обсуждении сложных в поведении "звезд" я слышу знакомые объяснения:
«Да, он резкий. Но таких специалистов у меня больше нет».
«Он всех так подкалывает, не принимайте на свой счет».
«У него сложный характер и самый сильный креатив - наверно, это как-то связано».
О цене вопроса руководители начинают задумываться не сразу. Что-то должно произойти, или начать происходить постоянно, чтобы началось обсуждение: что делать со "звездой". Хотя ждать в таких случаях как раз не надо, меры лучше принимать быстро, не доводя до жестких инцидентов.
Серия из пяти исследований Джейка Гейла и коллег привела к однозначному выводу: грубость ухудшает командную работу. Команды, столкнувшиеся с грубостью, хуже делились информацией и распределяли нагрузку, а также чаще с нарушениями выполняли рабочие процедуры. Причем это были медики - казалось бы, как профессиональная когорта они не самые изнеженные товарищи. Результаты исследований заслуживают внимания: поведение одного человека может мешать другим использовать свои знания.
Когда же «сложный характер» становится оправданием? Когда измениться предлагают только окружающим.
Не ему — перестать высмеивать и орать. А новичку — стать менее чувствительным.
Не ему — соблюдать договорённости. А коллегам — подобрать правильный момент.
Не руководителю — обозначить границу и не оставлять неуважительное поведение без реакции.
А команде — потерпеть ради результата.
Вы сталкивались с таким? Я да.
А как надо? Международные компании формулируют эту границу достаточно прямо. В публичном описании культуры Netflix профессиональная одарённость не считается основанием терпеть неуважительное обращение. В McKinsey уважительное взаимодействие закреплено в кодексе, предусмотрены каналы сообщения о нарушениях и запрет ответных преследований за добросовестное обращение. Понятно, что это заявленные стандарты компаний, а не гарантия отсутствия проблем внутри них. Но принцип понятен: профессиональный авторитет не освобождает от ответственности за обращение с коллегами.
Что делать руководителю? Начать с обратной связи: что происходит с другими людьми, когда ты ведешь себя так. Затем договориться о желаемом поведении и проверять изменения. Одновременно развивать кадровый резерв, формировать систему передачи знаний, уменьшать зависимость от одного человека. Иначе страх потерять эксперта снова будет сильнее готовности остановить неуважение. У меня, кстати, есть тренинг "Гори, гори, моя звезда": о том, как находить, отбирать "звезд" и как с ними работать, чтобы они не становились проблемой. Знаю эти ситуации со всех сторон: и как бывшая "звезда", и как начальник "звезд", и как топ-менеджер, которому приходилось решать сложные вопросы и делать выборы, и как консультант, помогающий решать проблемы в коллективах. Запишитесь на консультацию здесь: @Mariatih.
Кино позволяет нам одновременно видеть талант человека и последствия его поступков. В управлении тоже важно удерживать обе части картины. Когда мы говорим «надо его потерпеть», чем именно мы предлагаем оплачивать чужую незаменимость, буллинг и хамство..?
@ExecutiveTrainer
В фильме «Любовь моя» (вы уже посмотрели? я да) Хавьер Бардем играет знаменитого режиссёра. Его профессиональная слава соседствует с тяжёлым прошлым: грубость, насилие, запрещенные вещества. И вот новые съемки, и в главной роли дочь, рядом с которой ему хочется быть другим. Но не получается.
Конфликт на съемочной площадке вызывает закономерный вопрос: что можно, а что нельзя позволить человеку, если он талантлив? И что готова потерпеть команда за возможный в будущем "Оскар"?
У своих клиентов при обсуждении сложных в поведении "звезд" я слышу знакомые объяснения:
«Да, он резкий. Но таких специалистов у меня больше нет».
«Он всех так подкалывает, не принимайте на свой счет».
«У него сложный характер и самый сильный креатив - наверно, это как-то связано».
О цене вопроса руководители начинают задумываться не сразу. Что-то должно произойти, или начать происходить постоянно, чтобы началось обсуждение: что делать со "звездой". Хотя ждать в таких случаях как раз не надо, меры лучше принимать быстро, не доводя до жестких инцидентов.
Серия из пяти исследований Джейка Гейла и коллег привела к однозначному выводу: грубость ухудшает командную работу. Команды, столкнувшиеся с грубостью, хуже делились информацией и распределяли нагрузку, а также чаще с нарушениями выполняли рабочие процедуры. Причем это были медики - казалось бы, как профессиональная когорта они не самые изнеженные товарищи. Результаты исследований заслуживают внимания: поведение одного человека может мешать другим использовать свои знания.
Когда же «сложный характер» становится оправданием? Когда измениться предлагают только окружающим.
Не ему — перестать высмеивать и орать. А новичку — стать менее чувствительным.
Не ему — соблюдать договорённости. А коллегам — подобрать правильный момент.
Не руководителю — обозначить границу и не оставлять неуважительное поведение без реакции.
А команде — потерпеть ради результата.
Вы сталкивались с таким? Я да.
А как надо? Международные компании формулируют эту границу достаточно прямо. В публичном описании культуры Netflix профессиональная одарённость не считается основанием терпеть неуважительное обращение. В McKinsey уважительное взаимодействие закреплено в кодексе, предусмотрены каналы сообщения о нарушениях и запрет ответных преследований за добросовестное обращение. Понятно, что это заявленные стандарты компаний, а не гарантия отсутствия проблем внутри них. Но принцип понятен: профессиональный авторитет не освобождает от ответственности за обращение с коллегами.
Что делать руководителю? Начать с обратной связи: что происходит с другими людьми, когда ты ведешь себя так. Затем договориться о желаемом поведении и проверять изменения. Одновременно развивать кадровый резерв, формировать систему передачи знаний, уменьшать зависимость от одного человека. Иначе страх потерять эксперта снова будет сильнее готовности остановить неуважение. У меня, кстати, есть тренинг "Гори, гори, моя звезда": о том, как находить, отбирать "звезд" и как с ними работать, чтобы они не становились проблемой. Знаю эти ситуации со всех сторон: и как бывшая "звезда", и как начальник "звезд", и как топ-менеджер, которому приходилось решать сложные вопросы и делать выборы, и как консультант, помогающий решать проблемы в коллективах. Запишитесь на консультацию здесь: @Mariatih.
Кино позволяет нам одновременно видеть талант человека и последствия его поступков. В управлении тоже важно удерживать обе части картины. Когда мы говорим «надо его потерпеть», чем именно мы предлагаем оплачивать чужую незаменимость, буллинг и хамство..?
@ExecutiveTrainer
🔥13👍7❤🔥4
Что предпринять, когда все смотрят на тебя..?
На фото Джули Чжо ─ бывший вице-президент по продуктовому дизайну Facebook. Она родилась в Шанхае, выросла в Техасе, окончила Стэнфорд по специальности Computer Science. Интересно, что выбор компьютерных наук был её формой подросткового бунта: родители хотели, чтобы она стала врачом или юристом.
После окончания университета Джули пришла в Facebook на стажировку и за 14 лет выросла до позиции вице-президента по продуктовому дизайну. Говорит, что у нее долго был комплекс самозванца: среди дизайнеров она ощущала себя инженером, а среди инженеров — человеком, уступающим коллегам в техническом мастерстве. Позже она увидела в этой промежуточной позиции преимущество: способность соединять разные профессиональные подходы.
После ухода из Facebook занялась предпринимательством и стала соосновательницей Sundial — компании, разрабатывающей инструменты анализа данных. И пару дней назад, 23 октября 2026 года, было официально объявлено, что Meta приобрела ее компанию.
А еще в 2019 году Джули написала бизнес-бестселлер The Making of a Manager, и ее книга вошла в число лучших книг Amazon о бизнесе и лидерстве за 2019 год. И вот вам цитата из ее книги.
Джули Чжо «Из чего сделан менеджер». Есть перевод на русский язык.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
На фото Джули Чжо ─ бывший вице-президент по продуктовому дизайну Facebook. Она родилась в Шанхае, выросла в Техасе, окончила Стэнфорд по специальности Computer Science. Интересно, что выбор компьютерных наук был её формой подросткового бунта: родители хотели, чтобы она стала врачом или юристом.
После окончания университета Джули пришла в Facebook на стажировку и за 14 лет выросла до позиции вице-президента по продуктовому дизайну. Говорит, что у нее долго был комплекс самозванца: среди дизайнеров она ощущала себя инженером, а среди инженеров — человеком, уступающим коллегам в техническом мастерстве. Позже она увидела в этой промежуточной позиции преимущество: способность соединять разные профессиональные подходы.
После ухода из Facebook занялась предпринимательством и стала соосновательницей Sundial — компании, разрабатывающей инструменты анализа данных. И пару дней назад, 23 октября 2026 года, было официально объявлено, что Meta приобрела ее компанию.
А еще в 2019 году Джули написала бизнес-бестселлер The Making of a Manager, и ее книга вошла в число лучших книг Amazon о бизнесе и лидерстве за 2019 год. И вот вам цитата из ее книги.
«Идеальный разговор 1: 1 оставляет у подчиненного чувство, что это было очень полезно для него. Если он считает, что общение было приятным, но в целом ничем не запоминающимся, значит, вам есть над чем работать.
Помните, что ваша задача - оказывать на работу своих людей преумножающее влияние. Если вы можете устранить какой-то барьер, помочь человеку увидеть вещи с другой стороны, повысить его уверенность в себе, тогда вы помогаете ему стать более успешным».
Джули Чжо «Из чего сделан менеджер». Есть перевод на русский язык.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
❤12👍6🔥2👌1
«Вот бы вы наших руководителей этому поучили!»
Как же часто я это слышу 😎
И ведь участники правы, что уж там.
Исследования показывают: когда руководители участников тренинга проходят такое же обучение – навыки у их сотрудников быстрее переносятся в рабочую практику и лучше закрепляются.
А что еще помогает переносу навыков в рабочую практику и их закреплению?
Есть несколько факторов!
• Когда на тренинге разбираются и удачные, и неудачные модели поведения
• Когда в обучении используются ситуации, предложенные самими участниками
• Когда после подведения итогов формируется свод правил: как лучше действовать в определенных ситуациях
• Когда перед участниками до тренинга поставили определенные цели, связанные с применением нового навыка
• Когда на тренинге после ролевой игры участники получают обратную связь и имеют вторую попытку
• Когда в рабочую среду участников внедряют систему наказаний и поощрений за использование новых навыков
• Когда обучение… длится подольше. Да-да, продолжительность тренинга напрямую связана с успешностью изменения рабочего поведения.
А вы расскажите о своем опыте, друзья. Что после тренинга вы применили в работе? И почему?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Как же часто я это слышу 😎
И ведь участники правы, что уж там.
Исследования показывают: когда руководители участников тренинга проходят такое же обучение – навыки у их сотрудников быстрее переносятся в рабочую практику и лучше закрепляются.
А что еще помогает переносу навыков в рабочую практику и их закреплению?
Есть несколько факторов!
• Когда на тренинге разбираются и удачные, и неудачные модели поведения
• Когда в обучении используются ситуации, предложенные самими участниками
• Когда после подведения итогов формируется свод правил: как лучше действовать в определенных ситуациях
• Когда перед участниками до тренинга поставили определенные цели, связанные с применением нового навыка
• Когда на тренинге после ролевой игры участники получают обратную связь и имеют вторую попытку
• Когда в рабочую среду участников внедряют систему наказаний и поощрений за использование новых навыков
• Когда обучение… длится подольше. Да-да, продолжительность тренинга напрямую связана с успешностью изменения рабочего поведения.
А вы расскажите о своем опыте, друзья. Что после тренинга вы применили в работе? И почему?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍8🔥7❤3👌1
«Что еще я должен сделать, чтобы меня заметили?!»
Александр работает в компании уже два года. Начинал с рядовой позиции, быстро стал одним из лучших сотрудников. Руководитель им доволен, коллеги уважают.
Нужно выйти в выходной? Александр выйдет.
Коллега заболел? Возьмет его работу на себя.
Срочное задание в семь вечера? Останется, пока не закончит.
Он действительно много работает. И очень гордится тем, что на него всегда можно положиться.
Когда освободилась должность руководителя группы, Александр был уверен: это его шанс. Но назначили другого. Того, кто работает в компании всего год. И, между прочим, никогда не задерживается допоздна!
Александр сильно обиделся. «Я тут пашу за троих, а повышают его! Что еще я должен сделать, чтобы меня наконец заметили?!»
А ведь его действительно заметили. Только совсем не так, как он ожидал. Руководитель Александра все два года благодарил его за самоотверженность, поручал самые срочные задачи, ставил в пример другим.
Поощрял трудолюбие, но не развивал управленческий потенциал.
А ведь высокая результативность в текущей должности и потенциал к руководству — совсем не одно и то же.
Будущему руководителю предстоит не просто делать больше. Ему придется научиться:
— Добиваться результата усилиями других людей, а не только собственными.
— Брать ответственность не только за свои действия, но и за результат команды.
— Определять приоритеты, а не хвататься за все одновременно.
— Принимать решения, когда нет готовых инструкций.
— Перестраивать работу, когда меняются обстоятельства.
Поэтому, когда мы формируем кадровый резерв, важно оценивать не только то, насколько хорошо человек справляется сегодня, но и то, сможет ли он справиться с задачами завтрашнего дня или другой роли.
И не менее важно честно обсуждать с сотрудниками, чего им не хватает для следующего карьерного шага. Иначе однажды ваш самый преданный сотрудник тоже спросит: «Что еще я должен сделать?!» — и вы не найдете убедительного ответа.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Александр работает в компании уже два года. Начинал с рядовой позиции, быстро стал одним из лучших сотрудников. Руководитель им доволен, коллеги уважают.
Нужно выйти в выходной? Александр выйдет.
Коллега заболел? Возьмет его работу на себя.
Срочное задание в семь вечера? Останется, пока не закончит.
Он действительно много работает. И очень гордится тем, что на него всегда можно положиться.
Когда освободилась должность руководителя группы, Александр был уверен: это его шанс. Но назначили другого. Того, кто работает в компании всего год. И, между прочим, никогда не задерживается допоздна!
Александр сильно обиделся. «Я тут пашу за троих, а повышают его! Что еще я должен сделать, чтобы меня наконец заметили?!»
А ведь его действительно заметили. Только совсем не так, как он ожидал. Руководитель Александра все два года благодарил его за самоотверженность, поручал самые срочные задачи, ставил в пример другим.
Поощрял трудолюбие, но не развивал управленческий потенциал.
А ведь высокая результативность в текущей должности и потенциал к руководству — совсем не одно и то же.
Будущему руководителю предстоит не просто делать больше. Ему придется научиться:
— Добиваться результата усилиями других людей, а не только собственными.
— Брать ответственность не только за свои действия, но и за результат команды.
— Определять приоритеты, а не хвататься за все одновременно.
— Принимать решения, когда нет готовых инструкций.
— Перестраивать работу, когда меняются обстоятельства.
Поэтому, когда мы формируем кадровый резерв, важно оценивать не только то, насколько хорошо человек справляется сегодня, но и то, сможет ли он справиться с задачами завтрашнего дня или другой роли.
И не менее важно честно обсуждать с сотрудниками, чего им не хватает для следующего карьерного шага. Иначе однажды ваш самый преданный сотрудник тоже спросит: «Что еще я должен сделать?!» — и вы не найдете убедительного ответа.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍11❤🔥3❤2🔥2
Forwarded from КУПНО 🇷🇺
HR-ВСТРЕЧА В КУПНО: ТРАНСФОРМИРУЕМ СИСТЕМУ АДАПТАЦИИ
Уже ждёте следующую HR-встречу в КУПНО? Мы знали и подготовили для вас что-то очень интересное!
❓ Новичок вышел на работу, но что поможет ему остаться и стать частью команды? Для HR за этим вопросом стоят затраты на подбор, риск повторного поиска и необходимость вовлекать руководителя. Не теряет актуальности и вопрос о роли технологий: что можно поручить чат-ботам, ИИ и цифровым платформам, а где нужен живой контакт?
💡 Мастер-класс «Трансформация системы адаптации персонала: вызовы 2026 года» объединит психологию адаптации и технологические решения. Его проведёт Мария Тихонова – тренер-консультант и организационный психолог с более чем 30-летним стажем.
Будет много актуальных кейсов из практики российских компаний.
О чём поговорим?
✨ в чём заключаются психологические основы адаптации на новом месте;
✨ каковы ключевые ошибки адаптации в российских компаниях;
✨ что такое карта барьеров адаптации, метрики адаптации и матрица ответственности;
✨ как улучшить адаптацию в своей компании: 4 принципа построения системы.
👨🎓 Также мы научимся проводить диагностику системы адаптации в вашей компании и составим чек-лист для выявления барьеров.
🗓 Когда: 6 ноября, 10:00
📍 Где: КУПНО, ул. Почаинская 17 (зал «Козьма Минин»)
⚡️ Регистрируйся по ссылке: https://forms.yandex.ru/u/6acb4d851f1eb523c5c2afdf
* Продолжительность встречи – 2,5 часа с перерывом 15-20 минут.
🙌 Ждём вас!
Уже ждёте следующую HR-встречу в КУПНО? Мы знали и подготовили для вас что-то очень интересное!
❓ Новичок вышел на работу, но что поможет ему остаться и стать частью команды? Для HR за этим вопросом стоят затраты на подбор, риск повторного поиска и необходимость вовлекать руководителя. Не теряет актуальности и вопрос о роли технологий: что можно поручить чат-ботам, ИИ и цифровым платформам, а где нужен живой контакт?
💡 Мастер-класс «Трансформация системы адаптации персонала: вызовы 2026 года» объединит психологию адаптации и технологические решения. Его проведёт Мария Тихонова – тренер-консультант и организационный психолог с более чем 30-летним стажем.
Будет много актуальных кейсов из практики российских компаний.
О чём поговорим?
✨ в чём заключаются психологические основы адаптации на новом месте;
✨ каковы ключевые ошибки адаптации в российских компаниях;
✨ что такое карта барьеров адаптации, метрики адаптации и матрица ответственности;
✨ как улучшить адаптацию в своей компании: 4 принципа построения системы.
👨🎓 Также мы научимся проводить диагностику системы адаптации в вашей компании и составим чек-лист для выявления барьеров.
🗓 Когда: 6 ноября, 10:00
📍 Где: КУПНО, ул. Почаинская 17 (зал «Козьма Минин»)
⚡️ Регистрируйся по ссылке: https://forms.yandex.ru/u/6acb4d851f1eb523c5c2afdf
* Продолжительность встречи – 2,5 часа с перерывом 15-20 минут.
🙌 Ждём вас!
❤8🔥4👏4😍4👍2
«Ну вот же Антон нормально работает, какие ко мне претензии?!»
Сценарий классический: к опытному сотруднику прикрепляют новичка, но у наставника нет ни времени, ни желания с ним возиться. Поэтому он выдает новому коллеге стопку унылых распечаток или ссылку на 20-страничный регламент со словами «на, почитай», и уходит по своим делам.
А дальше компания включает режим естественного отбора:
Тип первый (условный Антон): стиснул зубы, продрался сквозь скуку, во всём разобрался сам и теперь гордится собой — супергерой.
Тип второй: посмотрел на этот хаос пару недель, понял, что он здесь никому не нужен, и написал заявление на увольнение.
А наставник искренне недоумевает, почему HR-отдел недоволен его работой. У него есть железная отговорка: «Антон же смог? Значит, дело не во мне, а в том, что ленивый новичок не хочет работать!».
За 30+ лет работы в обучении и оценке персонала я видела эту картину много раз. И главная беда здесь одна — компания путает выживание с обучением, полностью игнорируя объективную оценку наставничества.
Когда бизнес не оценивает наставников, а просто платит деньги за «выживших», он совершает три фатальные ошибки:
1. Маскирует системный провал. То, что Антон выучился сам — это его личная заслуга и везение, а не заслуга наставника. Система в это время не работала.
2. Теряет адекватных людей. Уходят не «слабые», а те, кто ценит свое время и хочет четкой адаптации, а не сидения над скучными бумажками в полном одиночестве.
3. Теряет огромные деньги. Пока новичок предоставлен сам себе, период его выхода на реальные рабочие показатели растягивается в 2–3 раза. Все это время компания платит ему зарплату вхолостую.
Как прекратить этот естественный отбор и добиться, чтобы наставники работали на результат?
Нужно согласованное распределение ответственности, продуманная воронка отбора и вовлечения наставников, а еще оцифрованная система показателей, которая оценивает наставника не по субъективному мнению, а по конкретным поведенческим индикаторам: от подготовки рабочего места и качества обратной связи до реального выполнения плана задач на испытательный срок.
Напишите мне, если нужно провести тренинги по адаптации и наставничеству в вашей компании и наладить систему оценки.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Сценарий классический: к опытному сотруднику прикрепляют новичка, но у наставника нет ни времени, ни желания с ним возиться. Поэтому он выдает новому коллеге стопку унылых распечаток или ссылку на 20-страничный регламент со словами «на, почитай», и уходит по своим делам.
А дальше компания включает режим естественного отбора:
Тип первый (условный Антон): стиснул зубы, продрался сквозь скуку, во всём разобрался сам и теперь гордится собой — супергерой.
Тип второй: посмотрел на этот хаос пару недель, понял, что он здесь никому не нужен, и написал заявление на увольнение.
А наставник искренне недоумевает, почему HR-отдел недоволен его работой. У него есть железная отговорка: «Антон же смог? Значит, дело не во мне, а в том, что ленивый новичок не хочет работать!».
За 30+ лет работы в обучении и оценке персонала я видела эту картину много раз. И главная беда здесь одна — компания путает выживание с обучением, полностью игнорируя объективную оценку наставничества.
Когда бизнес не оценивает наставников, а просто платит деньги за «выживших», он совершает три фатальные ошибки:
1. Маскирует системный провал. То, что Антон выучился сам — это его личная заслуга и везение, а не заслуга наставника. Система в это время не работала.
2. Теряет адекватных людей. Уходят не «слабые», а те, кто ценит свое время и хочет четкой адаптации, а не сидения над скучными бумажками в полном одиночестве.
3. Теряет огромные деньги. Пока новичок предоставлен сам себе, период его выхода на реальные рабочие показатели растягивается в 2–3 раза. Все это время компания платит ему зарплату вхолостую.
Как прекратить этот естественный отбор и добиться, чтобы наставники работали на результат?
Нужно согласованное распределение ответственности, продуманная воронка отбора и вовлечения наставников, а еще оцифрованная система показателей, которая оценивает наставника не по субъективному мнению, а по конкретным поведенческим индикаторам: от подготовки рабочего места и качества обратной связи до реального выполнения плана задач на испытательный срок.
Напишите мне, если нужно провести тренинги по адаптации и наставничеству в вашей компании и наладить систему оценки.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍12🔥5❤1👌1💯1
Приветствую новых подписчиков подборкой материалов по теме «Практики адаптации»
Вот здесь можно проголосовать за те инструменты адаптации, которые используются в вашей компании
Вот здесь посмотреть, какие инструменты адаптации чаще используются в России
Почитать о практиках онбординга в российских компаниях
Проникнуться классными идеями и опытом на моем вебинаре
Задуматься о том, что осложняет адаптацию новичков, и о том, как справиться с этими барьерами
Поразмышлять о том, должен ли первый день новичка быть каким-то особенным
Узнать главную причину, по которой 40% новичков хотят уволиться в первый же день выхода на работу
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Вот здесь можно проголосовать за те инструменты адаптации, которые используются в вашей компании
Вот здесь посмотреть, какие инструменты адаптации чаще используются в России
Почитать о практиках онбординга в российских компаниях
Проникнуться классными идеями и опытом на моем вебинаре
Задуматься о том, что осложняет адаптацию новичков, и о том, как справиться с этими барьерами
Поразмышлять о том, должен ли первый день новичка быть каким-то особенным
Узнать главную причину, по которой 40% новичков хотят уволиться в первый же день выхода на работу
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
❤8👍6🔥4
Мой начальник – абьюзер. Или нет?
Страх, напряжение, стыд, злость, неуверенность… Чувствуете ли Вы это на работе, после общения с руководителем? Долгая работа с начальником-абьюзером приводит к эмоциональному истощению: приходится заставлять себя идти на работу, включаться в задачи, совсем не хочется предлагать идеи, а еще никак не получается восстановиться после рабочего дня.
Есть и прямая связь с текучестью: исследования показывают, что сотрудники, сообщавшие об абьюзивном поведении начальника, были менее лояльны организации и чаще увольнялись. А у тех, кто оставался, фиксировался более высокий уровень стресса, меньшая удовлетворённость работой и жизнью и более частые конфликты между работой и семьёй.
Но есть и еще одно следствие частого общения с абьюзером: мы начинаем сомневаться в себе и думать, что, возможно, это с нами что-то не так.
Разобраться помогает Abusive Supervision Scale — шкала абьюзивного руководства Теппера. Она содержит 15 утверждений, которые сотрудник оценивает применительно к своему руководителю.
Каждый пункт начинается словами «Мой руководитель…»:
♠️ Насмехается надо мной.
♠️ Говорит мне, что мои мысли или чувства глупы.
♠️ Демонстративно не разговаривает со мной.
♠️ Унижает меня в присутствии других.
♠️ Вмешивается в мою частную жизнь.
♠️ Напоминает мне о моих прошлых ошибках и неудачах.
♠️ Не признаёт моих заслуг за работу, требующую больших усилий.
♠️ Обвиняет меня, чтобы самому избежать неловкого положения.
♠️ Нарушает свои обещания.
♠️ Срывает на мне злость, когда сердится по другой причине.
♠️ Негативно отзывается обо мне перед другими.
♠️ Грубит мне.
♠️ Не позволяет мне общаться с коллегами.
♠️ Говорит мне, что я некомпетентен / некомпетентна.
♠️ Лжёт мне.
Варианты ответа — от 1 до 5:
1 — Не припомню, чтобы руководитель когда-либо так вёл себя со мной.
2 — Очень редко так ведёт себя со мной.
3 — Иногда так ведёт себя со мной.
4 — Довольно часто так ведёт себя со мной.
5 — Очень часто так ведёт себя со мной.
Здесь важна именно частота поведения, а не сам факт. Для общего показателя можно рассчитать среднее по 15 ответам: чем оно выше, тем чаще Вы сталкиваетесь с перечисленными проявлениями.
И тогда впору задуматься о том, готовы ли Вы к последствиям нахождения рядом с этим человеком.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Страх, напряжение, стыд, злость, неуверенность… Чувствуете ли Вы это на работе, после общения с руководителем? Долгая работа с начальником-абьюзером приводит к эмоциональному истощению: приходится заставлять себя идти на работу, включаться в задачи, совсем не хочется предлагать идеи, а еще никак не получается восстановиться после рабочего дня.
Есть и прямая связь с текучестью: исследования показывают, что сотрудники, сообщавшие об абьюзивном поведении начальника, были менее лояльны организации и чаще увольнялись. А у тех, кто оставался, фиксировался более высокий уровень стресса, меньшая удовлетворённость работой и жизнью и более частые конфликты между работой и семьёй.
Но есть и еще одно следствие частого общения с абьюзером: мы начинаем сомневаться в себе и думать, что, возможно, это с нами что-то не так.
Разобраться помогает Abusive Supervision Scale — шкала абьюзивного руководства Теппера. Она содержит 15 утверждений, которые сотрудник оценивает применительно к своему руководителю.
Каждый пункт начинается словами «Мой руководитель…»:
♠️ Насмехается надо мной.
♠️ Говорит мне, что мои мысли или чувства глупы.
♠️ Демонстративно не разговаривает со мной.
♠️ Унижает меня в присутствии других.
♠️ Вмешивается в мою частную жизнь.
♠️ Напоминает мне о моих прошлых ошибках и неудачах.
♠️ Не признаёт моих заслуг за работу, требующую больших усилий.
♠️ Обвиняет меня, чтобы самому избежать неловкого положения.
♠️ Нарушает свои обещания.
♠️ Срывает на мне злость, когда сердится по другой причине.
♠️ Негативно отзывается обо мне перед другими.
♠️ Грубит мне.
♠️ Не позволяет мне общаться с коллегами.
♠️ Говорит мне, что я некомпетентен / некомпетентна.
♠️ Лжёт мне.
Варианты ответа — от 1 до 5:
1 — Не припомню, чтобы руководитель когда-либо так вёл себя со мной.
2 — Очень редко так ведёт себя со мной.
3 — Иногда так ведёт себя со мной.
4 — Довольно часто так ведёт себя со мной.
5 — Очень часто так ведёт себя со мной.
Здесь важна именно частота поведения, а не сам факт. Для общего показателя можно рассчитать среднее по 15 ответам: чем оно выше, тем чаще Вы сталкиваетесь с перечисленными проявлениями.
И тогда впору задуматься о том, готовы ли Вы к последствиям нахождения рядом с этим человеком.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍6🔥5❤🔥2