Почему стратегия, с которой все согласились, не взлетает

Стратсессия прошла отлично: цифры сошлись, риски проговорили, все кивнули. Через три месяца сроки поехали, встреч стало вдвое больше, и непонятно, где застрял процесс.

Стивен Моррис, CEO консалтинговой Matter Consulting, автор книги The Beautiful Business, консультировал руководителей Google, Qualcomm и ещё пары тысяч компаний — объясняет это просто: решение принять легко, а вот три условия для его исполнения обычно никто не проверяет.

Аппетит. Согласие в переговорке ≠ готовность тащить. Настоящий аппетит виден позже , когда придётся отдать своих людей или срезать свой бюджет. Тогда и выясняется, кто владел решением, а кто просто при нём присутствовал.

Ёмкость. Есть ли у команды физический ресурс? У нас это классика: CTO ведёт несколько фокусов подряд, сверху прилетает третий, и вопрос звучит не «что снимаем», а «вы же справитесь».

Навыки. Не «подходит ли человек под должность», а «умеет ли он ровно ту работу, которая нужна сейчас». Самый неудобный вопрос, потому что звучит как претензия к людям.

На российском рынке чаще всего ломается третье. За последние годы вымылись целые компетенции: международное M&A, выход на новые географии, публичные размещения. И вместо честного «такого опыта у нас нет» компания решает растить своего. Иногда получается.

Мы смотрим на это со стороны найма. Когда клиент ищет CxO под трансформацию, оценивать по трём условиям нужно не только кандидата, но и саму компанию: есть ли у неё готовность принять сильного человека и ёмкость, чтобы он не выгорел за первый год.

Самый дорогой и опасный найм — правильный кандидат в неготовую систему.

Execburo

Экспертиза против мировоззрения

Кандидат час рассказывает про рынок уверенно и складно. Спрашиваем: а с чем в этой картине вы лично не согласны? И повисает пауза. Дело не в том, что человек слабый. Он просто никогда не отделял то, что думает рынок, от того, что думает он сам.

Недавний поиск. Два кандидата на одну позицию, треки похожие, оба сильные. Первый описывает индустрию через доли и конкурентов, то есть ровно так, как написано в любом отраслевом обзоре. Второй начинает с того, где рынок сломается через два года и почему сегодняшние лидеры это проспят.

Он не пересказывает аналитику, он с ней спорит и приносит цифры, на которых спор держится.

Чтобы понять, где конструкция треснет, надо знать ее лучше тех, кто ее описывает. Так что мировоззрение не заменяет экспертизу, оно вырастает поверх нее. Экспертиза это глубина внутри общей картины.

Мировоззрение начинается там, где у человека появляется своя.
Разница в том, для чего эти люди нужны. Первый исполнит стратегию и не сломает то, что работает. Второй способен поменять саму рамку, в которой компания принимает решения.

И вот тут случается вечная путаница: собственник приходит с запросом на исполнителя, а болит у него от того, что некому усомниться в курсе.

Бывает и обратное, и это не реже: зовут визионера, хотя компании нужен человек, который наконец доведет до конца уже придуманное. Три стратегии подряд и ни одной реализованной, знакомая история.

За вторым типом есть и цена. Человек со своей картиной мира труднее в управлении. Если компании сейчас нужна исполнительская дисциплина, такой найм закончится конфликтом, и виноват будет не кандидат.

Как мы это проверяем.
Первый вопрос: не «какие тренды видите», а «с чем вы не согласны». Второй, и он важнее: откуда взялось это несогласие.

Если из данных, из собственных провалов, из решений, которые человек принимал вопреки общему мнению, перед вами позиция. Если из желания красиво прозвучать, перед вами заготовка.

Спросите про конкретное решение, принятое против общего мнения, и обязательно про то, чем оно закончилось. У настоящей позиции всегда есть последствия. У выдуманной их не бывает.

ExecBuro

Мы заключили партнерство с ГАО ПИПЛ АРТ. Перечень задач, с которыми можно приходить в Execburo, стал шире: к поиску руководителей добавились глубинная оценка потенциала и проекты по вознаграждению.

Карта Таланта.
Это интегрированный профиль на одной странице, собранный из трех психометрических инструментов, глубинного бизнес-интервью и экспертной интерпретации.

Внутри четыре слоя: карьерные факты с масштабом и цифрами, профиль потенциала (скорость и критичность мышления, драйв, мотивация, готовность к управленческой или экспертной траектории), деструкторы, то есть управленческие ограничения, которые проявляются под нагрузкой, и ролевые гипотезы с условиями, при которых человек сработает.
В основе методики PiF: 650 000 участников, больше 4 000 компаний, 13 лет применения.

Теперь про запросы. Вот что нам приносят.

«У нас два финалиста, оба сильные, спорим третью неделю». Резюме и интервью тут уже сказали все, что могли. Карта показывает, кто из двоих выдержит масштаб задачи, а кто начнет закапываться в детали, и какие вопросы задать на финальной встрече.

«Есть свой человек, повышать или искать снаружи». Самая частая история, с которой к хедхантеру приходят до того, как открыть вакансию. Разница между сильным исполнителем и человеком с управленческим потенциалом видна не в результатах прошлого года, а в готовности к другой сложности. Высокопотенциальными оказываются примерно 30% высокорезультативных сотрудников, остальным новая роль ломает карьеру.

«Собрали кадровый резерв, а он не двигается». Обычно потому, что в один пул сложили будущих управленцев и будущих экспертов и развиваем их одинаково. Карта разводит две траектории и показывает, где в пуле дырка.
«Команда есть, а сцепки нет». Оценка топ-команды показывает не только сильные стороны каждого, но и как эти люди ведут себя друг с другом под давлением: кто перетянет решение на себя, кто уйдет в молчание, где будет затык.
Отдельно, по желанию, смотрим риск выгорания и вероятность ухода.

Карта Вознаграждения
Второй продукт — про деньги. Он для компаний, где зарплаты давно живут своей жизнью.

Проблема простая. У вас на руках обзоры от разных провайдеров, у каждого своя структура отраслей и уровней. Сведение занимает недели. Дальше цифра идет к CFO, и там начинается спор, из которого сложно выйти без данных.

Карта Вознаграждения сводит все обзоры, которые уже есть у компании, внутри ее контура и в рамках лицензионных условий провайдеров, в одну витрину, где видны грейды, вилки, compa-ratio, региональные коэффициенты и премии по индустриям.

С раскрытием до исходных данных: всегда можно дойти до того, откуда взялась цифра. Новый обзор считается за час, а не за месяц.

Запросы, с которыми это берут.
«Пересматриваем зарплаты, надо защитить бюджет». Нужны не ощущения, а расчет: кто в компании сидит ниже рынка, сколько стоит это выровнять и что будет, если не выравнивать.

«Не понимаем, почему теряем людей на одном уровне». Часто ответ виден в вилках: на конкретном грейде компания отстала от рынка процентов на пятнадцать, и люди уходят молча.

«Оффер разваливается на цифре». Когда вилка обоснована рынком, торг заканчивается быстрее, а внутри компании не появляется человека, который получает больше коллег без объяснимой причины.

Кто наши партнеры.
ГАО ПИПЛ АРТ основали Анастасия Валеева и Галина Бабоян.
Анастасия, сооснователь и генеральный директор, 19 лет в People/HR и международном бизнесе, психодинамический бизнес-консультант и коуч, ментор ICF CCE.
Галина, сооснователь и управляющий партнер, 18 лет в российских и зарубежных проектах, стратегический бизнес-консультант, психоаналитически ориентированный коуч.
Обе с магистратурой НИУ ВШЭ по психоанализу и бизнес-консультированию, за плечами Сколково, AB InBev Efes, Ренессанс Страхование, Металлоинвест.

Если у вас сейчас лежит выбор между двумя финалистами или осенний пересмотр вилок, напишите нам.

Разберем задачу на короткой встрече и скажем честно, нужна ли тут оценка, проект по вознаграждению или достаточно поиска.

Execburo

Деньги на рынке топ-менеджмента: откуда берутся цифры, которым можно верить

Большинство зарплатных обзоров устроены одинаково: собирается выборка по индустрии, усредняется, публикуется вилка.

Проблема в том, что внутри этой выборки смешаны компании с оборотом три миллиарда и тридцать, частные и с внешними инвесторами, роли с реальным владением P&L и роли с правом подписи по согласованию. Среднее между ними не существует ни для одной конкретной позиции.

Опираясь на него, вы получаете предложение, которое не работает в обе стороны: для сильного кандидата мало, для доступного избыточно.

Работающая база сравнения — не индустрия, а peer set: восемь-двенадцать компаний, сопоставимых по масштабу, структуре собственности и стадии. Внутри такой выборки разброс схлопывается с двух с половиной раз до двадцати процентов, и с ним уже можно принимать решение.

Здесь есть важная деталь про источник цифр.
Обзоры собирают данные у компаний — то есть то, что компании готовы платить.
Мы собираем их у кандидатов — то, за сколько люди реально двигаются. Это разные числа.

Когда мы делаем talent mapping под задачу, мы всё равно проходим по всему рынку: 50-60 человек в нужном профиле, из них двадцать-тридцать разговоров.
В каждом разговоре есть текущий пакет и точка, начиная с которой человек готов слушать.
По сути, comp research снимается параллельно с картой рынка — по вашей конкретной роли, вашему peer set и живым людям, а не по анонимной анкете годичной давности.
Это самый недооценённый побочный продукт мэппинга: клиенты приходят за картой кандидатов и уносят реальную вилку.

Дальше начинается то, чего в вилке не видно.
Топ-менеджер, которого вы хотите, не ищет работу.
Он считает не оклад, а стоимость выхода из текущей позиции: незакрытый годовой бонус, невестированный опцион, обязательства перед своей командой.
Это его стартовая цена, и она не имеет отношения к обзорам — на переходе она обычно на треть выше «рынка».
Он же дисконтирует вашу структуру, а не читает её.
Сто процентов бонуса по решению акционера уходят почти в ноль — не из недоверия к конкретному собственнику, а потому что он видел, как это работает.
Тридцать процентов с метриками, зафиксированными в оффере, считаются целиком.
Фантом без описанного события выплаты не считается вовсе. Опцион считается по вероятности exit, а не по номиналу.
Две оферты, идентичные по сумме, расходятся в его голове в полтора раза — и вы проигрываете ту, что была щедрее на бумаге.

Переговоры о структуре вознаграждения — это переговоры о том, кто несёт риск.
Вы предлагаете кандидату разделить его через LTI, он предлагает оставить у вас через фикс.
Если кандидат жёстко держится за фикс — это сигнал не о жадности, а о том, что он вам не до конца поверил. Разбирать нужно это, а не цифру.

Если сейчас идёт поиск — можем снять comp research под вашу роль вместе с картой рынка: @kapustinaanastasia

Execburo