Шесть вопросов, на которые нужен ответ до старта поиска
Устойчивая цифра, которая почти не меняется последние пятнадцать лет: от 40 до 50% руководителей, приходящих на новую роль, не удерживаются в ней в первые 18 месяцев.
По внешним наймам в C-suite оценки ещё жёстче — около половины.
И ключевое: подавляющее большинство провалов не связано с технической компетентностью — они про рассогласование ожиданий и невозможность встроиться.
В прошлый раз мы писали, что топы говорят про компанию, когда отказываются на финале. Обратная сторона того же — вопросы, которые закрываются на кикоффе за час и снимают большую часть риска на входе.
Собрали в карусель.
Прогоните по своей открытой позиции.
Execburo
Устойчивая цифра, которая почти не меняется последние пятнадцать лет: от 40 до 50% руководителей, приходящих на новую роль, не удерживаются в ней в первые 18 месяцев.
По внешним наймам в C-suite оценки ещё жёстче — около половины.
И ключевое: подавляющее большинство провалов не связано с технической компетентностью — они про рассогласование ожиданий и невозможность встроиться.
В прошлый раз мы писали, что топы говорят про компанию, когда отказываются на финале. Обратная сторона того же — вопросы, которые закрываются на кикоффе за час и снимают большую часть риска на входе.
Собрали в карусель.
Прогоните по своей открытой позиции.
Execburo
❤2🔥1🙏1
В России за последние два года устоялся тренд - кресло CEO в крупнейших российских компаниях получает человек, который уже сидел в той же переговорной.
Доля внутренних назначений только растет.
Но это не российская аномалия. У крупнейших компаний мира пропорции похожи: по данным Spencer Stuart, 73% назначений CEO в S&P 500 - внутренние, у гигантов пайплайн преемников - норма зрелого управления.
Аномалия в направлении движения. Глобальный рынок в турбулентности открывается наружу: в S&P 1500 доля внешних CEO поставила рекорд - 44%: в состоянии неопределенности борды становятся открытее к кандидатам извне. Российский рынок в той же турбулентности закрылся внутрь.
Конкуренция за рост переехала внутрь компаний. Внутренний рынок топ-менеджеров - конкурс, где кандидаты годами сидят на одних планерках и знают слабые места друг друга лучше любого асессора.
Отсюда практика.
Первое. Критерии преемника стоит назвать раньше, чем, топы выведут их сами - из того, кого собственник чаще зовет на разговор. Бюджет и влияние превращаются в прокси будущего назначения, и каждый тянет одеяло на себя. Три-четыре явных критерия переводят борьбу из коридоров в цифры.
Второе. Внутренних кандидатов полезно мерить внешней линейкой. При закрытом рынке легко выбрать лучшего из тех, кто рядом. Сравнение с двумя-тремя рыночными профилями того же масштаба ни к чему не обязывает, но показывает реальную дистанцию фаворита и дает собственнику аргумент в разговоре с командой.
Третье. Внутренняя конкуренция первой бьет по горизонтальным проектам: вклад в них размыт, а риск личный.
И отдельно про тех, кого не выберут. Сильный кандидат, проигравший гонку, по нашему опыту редко остается надолго - уходит или переходит в тихую оппозицию.
Того, кто скажет ему об этом лично, стоит определить заранее: разговор в день назначения обходится дешевле поиска замены через полгода.
Execburo
Доля внутренних назначений только растет.
Но это не российская аномалия. У крупнейших компаний мира пропорции похожи: по данным Spencer Stuart, 73% назначений CEO в S&P 500 - внутренние, у гигантов пайплайн преемников - норма зрелого управления.
Аномалия в направлении движения. Глобальный рынок в турбулентности открывается наружу: в S&P 1500 доля внешних CEO поставила рекорд - 44%: в состоянии неопределенности борды становятся открытее к кандидатам извне. Российский рынок в той же турбулентности закрылся внутрь.
Конкуренция за рост переехала внутрь компаний. Внутренний рынок топ-менеджеров - конкурс, где кандидаты годами сидят на одних планерках и знают слабые места друг друга лучше любого асессора.
Отсюда практика.
Первое. Критерии преемника стоит назвать раньше, чем, топы выведут их сами - из того, кого собственник чаще зовет на разговор. Бюджет и влияние превращаются в прокси будущего назначения, и каждый тянет одеяло на себя. Три-четыре явных критерия переводят борьбу из коридоров в цифры.
Второе. Внутренних кандидатов полезно мерить внешней линейкой. При закрытом рынке легко выбрать лучшего из тех, кто рядом. Сравнение с двумя-тремя рыночными профилями того же масштаба ни к чему не обязывает, но показывает реальную дистанцию фаворита и дает собственнику аргумент в разговоре с командой.
Третье. Внутренняя конкуренция первой бьет по горизонтальным проектам: вклад в них размыт, а риск личный.
И отдельно про тех, кого не выберут. Сильный кандидат, проигравший гонку, по нашему опыту редко остается надолго - уходит или переходит в тихую оппозицию.
Того, кто скажет ему об этом лично, стоит определить заранее: разговор в день назначения обходится дешевле поиска замены через полгода.
Execburo
❤2
Ошибка найма, которую сделали до первого интервью
Head of legal брали выстраивать правовую стратегию финансовой компании, а через год он разбирал договоры по ночам и в выходные.
Эту историю описывает Мелоди Уайлдинг, коуч руководителей и профессор Hunter College, в свежей колонке для Harvard Business Review.
Ее клиент Крис стал главным юристом в крупной компании: за первый год компания закрыла три крупные сделки подряд. Договоры, комплаенс и регуляторика легли на команду, которая и так работала на пределе, и решать все операционные задачи пришлось самому Крису.
На стратегию, ради которой его звали, времени не осталось.
Разберем этот кейс как инструкцию: что проверить до того, как задача уйдет в поиск.
Руководителя нанимают под одну работу, а достается ему другая: объем, который переходит вместе с креслом, но не попадает в профиль позиции.
В профиле Криса наверняка стояли «выстроить правовую функцию» и «сопровождать стратегию». Три сделки за год не падают с неба, в момент найма они почти всегда уже на горизонте. В описание роли они не попали, и кандидата оценивали под задачу, на которую в реальности почти не осталось часов. Через 9-12 месяцев такой руководитель выглядит как ошибка найма, хотя ошибку сделали раньше, когда ставили задачу на поиск.
Первое. Считайте нагрузку на 12 месяцев вперед, а обязанности описывайте потом. До старта поиска выпишите события, которые точно лягут на роль в первый год: сделки, запуски, проверки регулятора, смену ИТ-систем, уход руководителей смежных функций.
Второе. Проверьте команду -1 до найма. Сколько людей, какая загрузка, кто собирается уходить. Команда Криса говорила «мы на пределе» с первого дня. Значит, компания нанимала руководителя в функцию с дефицитом ресурса, и этот дефицит стоило заложить в бюджет роли, а не в выходные нового директора.
Третье. Разделите роль на «строить» и «тушить» и назовите пропорцию. Если 70% времени уйдет на операционку, вам нужен сильный операционный руководитель, и стратег с яркой биографией окажется в этой роли переплатой. Если нужен именно стратег, закладывайте ему заместителя или подрядчиков с первого месяца.
Четвертое. Спрашивайте кандидата про пик нагрузки и его переговоры наверху. Уайлдинг считает частью работы топа умение честно показать совету и CEO, что под угрозой и какой ресурс нужен.
Сильный ответ на вопрос про работу под давлением содержит конкретные решения: перенесенный дедлайн, привлеченного подрядчика, задачу, переданную другому подразделению.
Самый рискованный ответ на вопрос из четвертого пункта звучит как самый надежный: «Вытащил все сам, три месяца без выходных, сдали в срок».
Собственник слышит преданность делу. А стоило бы услышать модель работы, которая масштабируется только личным временем руководителя.
В новой компании у этой модели будет тот же потолок. Такого кандидата стоит очень аккуратно брать в роль с тяжелым первым годом.
Кресло руководителя всегда передается вместе с тем, что на нем уже лежит. Разница только в том, кто первым увидит реальную нагрузку: собственник, пока озвучивает профиль позиции, или новый директор в свою первую неделю.
Execburo
Head of legal брали выстраивать правовую стратегию финансовой компании, а через год он разбирал договоры по ночам и в выходные.
Эту историю описывает Мелоди Уайлдинг, коуч руководителей и профессор Hunter College, в свежей колонке для Harvard Business Review.
Ее клиент Крис стал главным юристом в крупной компании: за первый год компания закрыла три крупные сделки подряд. Договоры, комплаенс и регуляторика легли на команду, которая и так работала на пределе, и решать все операционные задачи пришлось самому Крису.
На стратегию, ради которой его звали, времени не осталось.
Разберем этот кейс как инструкцию: что проверить до того, как задача уйдет в поиск.
Руководителя нанимают под одну работу, а достается ему другая: объем, который переходит вместе с креслом, но не попадает в профиль позиции.
В профиле Криса наверняка стояли «выстроить правовую функцию» и «сопровождать стратегию». Три сделки за год не падают с неба, в момент найма они почти всегда уже на горизонте. В описание роли они не попали, и кандидата оценивали под задачу, на которую в реальности почти не осталось часов. Через 9-12 месяцев такой руководитель выглядит как ошибка найма, хотя ошибку сделали раньше, когда ставили задачу на поиск.
Первое. Считайте нагрузку на 12 месяцев вперед, а обязанности описывайте потом. До старта поиска выпишите события, которые точно лягут на роль в первый год: сделки, запуски, проверки регулятора, смену ИТ-систем, уход руководителей смежных функций.
Второе. Проверьте команду -1 до найма. Сколько людей, какая загрузка, кто собирается уходить. Команда Криса говорила «мы на пределе» с первого дня. Значит, компания нанимала руководителя в функцию с дефицитом ресурса, и этот дефицит стоило заложить в бюджет роли, а не в выходные нового директора.
Третье. Разделите роль на «строить» и «тушить» и назовите пропорцию. Если 70% времени уйдет на операционку, вам нужен сильный операционный руководитель, и стратег с яркой биографией окажется в этой роли переплатой. Если нужен именно стратег, закладывайте ему заместителя или подрядчиков с первого месяца.
Четвертое. Спрашивайте кандидата про пик нагрузки и его переговоры наверху. Уайлдинг считает частью работы топа умение честно показать совету и CEO, что под угрозой и какой ресурс нужен.
Сильный ответ на вопрос про работу под давлением содержит конкретные решения: перенесенный дедлайн, привлеченного подрядчика, задачу, переданную другому подразделению.
Самый рискованный ответ на вопрос из четвертого пункта звучит как самый надежный: «Вытащил все сам, три месяца без выходных, сдали в срок».
Собственник слышит преданность делу. А стоило бы услышать модель работы, которая масштабируется только личным временем руководителя.
В новой компании у этой модели будет тот же потолок. Такого кандидата стоит очень аккуратно брать в роль с тяжелым первым годом.
Кресло руководителя всегда передается вместе с тем, что на нем уже лежит. Разница только в том, кто первым увидит реальную нагрузку: собственник, пока озвучивает профиль позиции, или новый директор в свою первую неделю.
Execburo
❤5🔥2
Career Digest Execburo
Делимся частью проектов в активной работе. Пишите напрямую консультанту по проекту.
1. CTO, HrTech
Важно: опыт в AI и системном дизайне, рекомендательные системы (RecSys), интеграции.
Формат: гибрид, офис клиента в Москве.
Контакт: @lizzbat
2. Директор по CRM и лояльности, многопрофильный холдинг
Задача: трансформация программы лояльности в направлении цифровых активов.
Контакт: @kapustinaanastasia
3. CEO, бьюти-индустрия
Важно: опыт в роли CEO или C-1 в косметических брендах.
Контакт: @kapustinaanastasia
4. CEO / коммерческий директор, fashion-бренд
Компания с собственным производством, активный рост на маркетплейсах.
Контакт: @AnaMartyshkina
Если подходящего человека нет среди вас - он почти наверняка есть среди тех, кого вы знаете :)
Execburo
Делимся частью проектов в активной работе. Пишите напрямую консультанту по проекту.
1. CTO, HrTech
Важно: опыт в AI и системном дизайне, рекомендательные системы (RecSys), интеграции.
Формат: гибрид, офис клиента в Москве.
Контакт: @lizzbat
2. Директор по CRM и лояльности, многопрофильный холдинг
Задача: трансформация программы лояльности в направлении цифровых активов.
Контакт: @kapustinaanastasia
3. CEO, бьюти-индустрия
Важно: опыт в роли CEO или C-1 в косметических брендах.
Контакт: @kapustinaanastasia
4. CEO / коммерческий директор, fashion-бренд
Компания с собственным производством, активный рост на маркетплейсах.
Контакт: @AnaMartyshkina
Если подходящего человека нет среди вас - он почти наверняка есть среди тех, кого вы знаете :)
Execburo
❤8
Культура без собственника: чему учит последнее назначение Баффета
18 сентября 96-летний Уоррен Баффет ушел с поста председателя совета директоров Berkshire Hathaway и передал его сыну Говарду.
Компанией с января управляет наемный CEO Грег Абель.
Говард стал неисполнительным председателем, управленческих полномочий у него нет.
Баффет описал решение так: Грег управляет компанией, Говард охраняет культуру.
На семейную передачу это похоже только на первый взгляд. О планах на сына Баффет публично сказал в 2011 году, а в совете директоров Говард сидит с 1993-го, то есть 33 года.
Культура - это актив, и у нее должен быть собственник с правом подписи.
В executive search мы регулярно видим обратное. Основатель нанимает CEO и одной строкой в брифе поручает ему и «сохранить ДНК», и «перестроить все».
Через год выясняется, что руководитель выбрал одно из двух, обычно то, от чего зависит бонус.
Разведите управление и хранение культуры по разным людям. На старте поиска CEO мы спрашиваем собственника, кто в компании может сказать новому руководителю «так у нас не делают» и быть услышанным. Если ответ «только я», а собственник собирается отойти, эту задачу лучше решить до выхода кандидата.
Описывайте культуру поведением. Один из принципов Berkshire в формулировке Говарда - сообщать плохие новости рано. Это проверяется на интервью: спросите кандидата, через сколько дней после того, как он узнал о проблеме, о ней узнал собственник или СД.
Дайте хранителю вето, но оставьте деньги у CEO. Если хранитель культуры согласовывает бюджеты, он становится вторым CEO, и такая модель не будет работать эффективно.
Решающее слово нужно ему только в узком списке вопросов: назначения первого уровня, крупные сделки, расставания из-за нарушения принципов.
Модель работает, пока автор культуры действительно отходит от дел.
Частая ошибка - основатель назначает хранителем себя и остается в соседнем кабинете. Тогда новый CEO сверяет каждое решение с человеком без формальной должности, но с абсолютным авторитетом.
Надежнее доверить культуру тому, кто долго наблюдал автора со стороны, как Говард, который 33 года смотрел на решения отца.
Сам Баффет назвал сына страховым полисом, по которому акционеры надеются никогда не получать выплату.
Execburo
18 сентября 96-летний Уоррен Баффет ушел с поста председателя совета директоров Berkshire Hathaway и передал его сыну Говарду.
Компанией с января управляет наемный CEO Грег Абель.
Говард стал неисполнительным председателем, управленческих полномочий у него нет.
Баффет описал решение так: Грег управляет компанией, Говард охраняет культуру.
На семейную передачу это похоже только на первый взгляд. О планах на сына Баффет публично сказал в 2011 году, а в совете директоров Говард сидит с 1993-го, то есть 33 года.
Культура - это актив, и у нее должен быть собственник с правом подписи.
В executive search мы регулярно видим обратное. Основатель нанимает CEO и одной строкой в брифе поручает ему и «сохранить ДНК», и «перестроить все».
Через год выясняется, что руководитель выбрал одно из двух, обычно то, от чего зависит бонус.
Разведите управление и хранение культуры по разным людям. На старте поиска CEO мы спрашиваем собственника, кто в компании может сказать новому руководителю «так у нас не делают» и быть услышанным. Если ответ «только я», а собственник собирается отойти, эту задачу лучше решить до выхода кандидата.
Описывайте культуру поведением. Один из принципов Berkshire в формулировке Говарда - сообщать плохие новости рано. Это проверяется на интервью: спросите кандидата, через сколько дней после того, как он узнал о проблеме, о ней узнал собственник или СД.
Дайте хранителю вето, но оставьте деньги у CEO. Если хранитель культуры согласовывает бюджеты, он становится вторым CEO, и такая модель не будет работать эффективно.
Решающее слово нужно ему только в узком списке вопросов: назначения первого уровня, крупные сделки, расставания из-за нарушения принципов.
Модель работает, пока автор культуры действительно отходит от дел.
Частая ошибка - основатель назначает хранителем себя и остается в соседнем кабинете. Тогда новый CEO сверяет каждое решение с человеком без формальной должности, но с абсолютным авторитетом.
Надежнее доверить культуру тому, кто долго наблюдал автора со стороны, как Говард, который 33 года смотрел на решения отца.
Сам Баффет назвал сына страховым полисом, по которому акционеры надеются никогда не получать выплату.
Execburo
❤6🔥1🙏1
Рынок CFO осенью 2026
При ключевой ставке 14% финансовый директор отвечает уже за цену денег для всего бизнеса. Для компании с долгом в 5 млрд рублей каждый процентный пункт стоит 50 млн в год.
Что со спросом
На hh.ru открыто больше 2 500 вакансий финансового директора, около половины в Москве. Цифра обманчива: заметную часть позиций уровня CFO закрывают executive search и рекомендации, на сайт они не попадают.
Рынок раскололся на два. Внизу финдиректор-контролер за 200-300 тысяч рублей, офис и Excel. Вверху CFO группы компаний, где московский диапазон доходит до 1,5-2 млн рублей в месяц.
Дефицит смещается в отрасли: по данным hh.ru, конкуренция соискателей в производстве и стройке заметно ниже, чем в управленческих и IT-ролях. Финансист с опытом завода или маркетплейса сегодня на вес золота.
Что важно.
Первое. Партнер для акционера. В наших поисках в Execburo собственник почти не просит «закрыть отчетность». Он ищет человека, с которым можно обсудить сделку, дивиденды и вход нового инвестора. На интервью просим рассказать о решении, от которого кандидат отговорил акционера, и чем это закончилось в деньгах.
Второе. Долг и фондирование. Спрашиваем, какой была ставка кредитного портфеля год назад, какая сейчас и что кандидат сделал между этими точками. Сильный отвечает цифрами и названиями банков, слабый - словами «выстроили отношения».
Третье. Автоматизация и ИИ. Смотрим, сколько дней у кандидата занимает закрытие месяца и что он сделал, чтобы сократить этот срок. Инструменты разные: 1С:УХ, Optimacros, языковые модели для черновой аналитики и разбора выгрузок. Важна логика - сверку делает система, команда тратит время на выводы.
Четвертое. Перевод с финансового на человеческий. Банк, инвестор, правление - CFO теперь чаще на переговорах, чем над отчетностью. Спросите, как кандидат приносил CEO плохую новость и что изменилось через месяц.
Ставку ЦБ собственник изменить не может. А выбрать человека, с которым деньги компании будут стоить дешевле рынка, может - и это, пожалуй, самое прямое решение о стоимости капитала, которое принимается через найм
Execburo
При ключевой ставке 14% финансовый директор отвечает уже за цену денег для всего бизнеса. Для компании с долгом в 5 млрд рублей каждый процентный пункт стоит 50 млн в год.
Что со спросом
На hh.ru открыто больше 2 500 вакансий финансового директора, около половины в Москве. Цифра обманчива: заметную часть позиций уровня CFO закрывают executive search и рекомендации, на сайт они не попадают.
Рынок раскололся на два. Внизу финдиректор-контролер за 200-300 тысяч рублей, офис и Excel. Вверху CFO группы компаний, где московский диапазон доходит до 1,5-2 млн рублей в месяц.
Дефицит смещается в отрасли: по данным hh.ru, конкуренция соискателей в производстве и стройке заметно ниже, чем в управленческих и IT-ролях. Финансист с опытом завода или маркетплейса сегодня на вес золота.
Что важно.
Первое. Партнер для акционера. В наших поисках в Execburo собственник почти не просит «закрыть отчетность». Он ищет человека, с которым можно обсудить сделку, дивиденды и вход нового инвестора. На интервью просим рассказать о решении, от которого кандидат отговорил акционера, и чем это закончилось в деньгах.
Второе. Долг и фондирование. Спрашиваем, какой была ставка кредитного портфеля год назад, какая сейчас и что кандидат сделал между этими точками. Сильный отвечает цифрами и названиями банков, слабый - словами «выстроили отношения».
Третье. Автоматизация и ИИ. Смотрим, сколько дней у кандидата занимает закрытие месяца и что он сделал, чтобы сократить этот срок. Инструменты разные: 1С:УХ, Optimacros, языковые модели для черновой аналитики и разбора выгрузок. Важна логика - сверку делает система, команда тратит время на выводы.
Четвертое. Перевод с финансового на человеческий. Банк, инвестор, правление - CFO теперь чаще на переговорах, чем над отчетностью. Спросите, как кандидат приносил CEO плохую новость и что изменилось через месяц.
Ставку ЦБ собственник изменить не может. А выбрать человека, с которым деньги компании будут стоить дешевле рынка, может - и это, пожалуй, самое прямое решение о стоимости капитала, которое принимается через найм
Execburo
❤5🔥1