Шесть вопросов, на которые нужен ответ до старта поиска
Устойчивая цифра, которая почти не меняется последние пятнадцать лет: от 40 до 50% руководителей, приходящих на новую роль, не удерживаются в ней в первые 18 месяцев.
По внешним наймам в C-suite оценки ещё жёстче — около половины.
И ключевое: подавляющее большинство провалов не связано с технической компетентностью — они про рассогласование ожиданий и невозможность встроиться.
В прошлый раз мы писали, что топы говорят про компанию, когда отказываются на финале. Обратная сторона того же — вопросы, которые закрываются на кикоффе за час и снимают большую часть риска на входе.
Собрали в карусель.
Прогоните по своей открытой позиции.
Execburo
Устойчивая цифра, которая почти не меняется последние пятнадцать лет: от 40 до 50% руководителей, приходящих на новую роль, не удерживаются в ней в первые 18 месяцев.
По внешним наймам в C-suite оценки ещё жёстче — около половины.
И ключевое: подавляющее большинство провалов не связано с технической компетентностью — они про рассогласование ожиданий и невозможность встроиться.
В прошлый раз мы писали, что топы говорят про компанию, когда отказываются на финале. Обратная сторона того же — вопросы, которые закрываются на кикоффе за час и снимают большую часть риска на входе.
Собрали в карусель.
Прогоните по своей открытой позиции.
Execburo
❤2🔥1🙏1
В России за последние два года устоялся тренд - кресло CEO в крупнейших российских компаниях получает человек, который уже сидел в той же переговорной.
Доля внутренних назначений только растет.
Но это не российская аномалия. У крупнейших компаний мира пропорции похожи: по данным Spencer Stuart, 73% назначений CEO в S&P 500 - внутренние, у гигантов пайплайн преемников - норма зрелого управления.
Аномалия в направлении движения. Глобальный рынок в турбулентности открывается наружу: в S&P 1500 доля внешних CEO поставила рекорд - 44%: в состоянии неопределенности борды становятся открытее к кандидатам извне. Российский рынок в той же турбулентности закрылся внутрь.
Конкуренция за рост переехала внутрь компаний. Внутренний рынок топ-менеджеров - конкурс, где кандидаты годами сидят на одних планерках и знают слабые места друг друга лучше любого асессора.
Отсюда практика.
Первое. Критерии преемника стоит назвать раньше, чем, топы выведут их сами - из того, кого собственник чаще зовет на разговор. Бюджет и влияние превращаются в прокси будущего назначения, и каждый тянет одеяло на себя. Три-четыре явных критерия переводят борьбу из коридоров в цифры.
Второе. Внутренних кандидатов полезно мерить внешней линейкой. При закрытом рынке легко выбрать лучшего из тех, кто рядом. Сравнение с двумя-тремя рыночными профилями того же масштаба ни к чему не обязывает, но показывает реальную дистанцию фаворита и дает собственнику аргумент в разговоре с командой.
Третье. Внутренняя конкуренция первой бьет по горизонтальным проектам: вклад в них размыт, а риск личный.
И отдельно про тех, кого не выберут. Сильный кандидат, проигравший гонку, по нашему опыту редко остается надолго - уходит или переходит в тихую оппозицию.
Того, кто скажет ему об этом лично, стоит определить заранее: разговор в день назначения обходится дешевле поиска замены через полгода.
Execburo
Доля внутренних назначений только растет.
Но это не российская аномалия. У крупнейших компаний мира пропорции похожи: по данным Spencer Stuart, 73% назначений CEO в S&P 500 - внутренние, у гигантов пайплайн преемников - норма зрелого управления.
Аномалия в направлении движения. Глобальный рынок в турбулентности открывается наружу: в S&P 1500 доля внешних CEO поставила рекорд - 44%: в состоянии неопределенности борды становятся открытее к кандидатам извне. Российский рынок в той же турбулентности закрылся внутрь.
Конкуренция за рост переехала внутрь компаний. Внутренний рынок топ-менеджеров - конкурс, где кандидаты годами сидят на одних планерках и знают слабые места друг друга лучше любого асессора.
Отсюда практика.
Первое. Критерии преемника стоит назвать раньше, чем, топы выведут их сами - из того, кого собственник чаще зовет на разговор. Бюджет и влияние превращаются в прокси будущего назначения, и каждый тянет одеяло на себя. Три-четыре явных критерия переводят борьбу из коридоров в цифры.
Второе. Внутренних кандидатов полезно мерить внешней линейкой. При закрытом рынке легко выбрать лучшего из тех, кто рядом. Сравнение с двумя-тремя рыночными профилями того же масштаба ни к чему не обязывает, но показывает реальную дистанцию фаворита и дает собственнику аргумент в разговоре с командой.
Третье. Внутренняя конкуренция первой бьет по горизонтальным проектам: вклад в них размыт, а риск личный.
И отдельно про тех, кого не выберут. Сильный кандидат, проигравший гонку, по нашему опыту редко остается надолго - уходит или переходит в тихую оппозицию.
Того, кто скажет ему об этом лично, стоит определить заранее: разговор в день назначения обходится дешевле поиска замены через полгода.
Execburo
❤2
Ошибка найма, которую сделали до первого интервью
Head of legal брали выстраивать правовую стратегию финансовой компании, а через год он разбирал договоры по ночам и в выходные.
Эту историю описывает Мелоди Уайлдинг, коуч руководителей и профессор Hunter College, в свежей колонке для Harvard Business Review.
Ее клиент Крис стал главным юристом в крупной компании: за первый год компания закрыла три крупные сделки подряд. Договоры, комплаенс и регуляторика легли на команду, которая и так работала на пределе, и решать все операционные задачи пришлось самому Крису.
На стратегию, ради которой его звали, времени не осталось.
Разберем этот кейс как инструкцию: что проверить до того, как задача уйдет в поиск.
Руководителя нанимают под одну работу, а достается ему другая: объем, который переходит вместе с креслом, но не попадает в профиль позиции.
В профиле Криса наверняка стояли «выстроить правовую функцию» и «сопровождать стратегию». Три сделки за год не падают с неба, в момент найма они почти всегда уже на горизонте. В описание роли они не попали, и кандидата оценивали под задачу, на которую в реальности почти не осталось часов. Через 9-12 месяцев такой руководитель выглядит как ошибка найма, хотя ошибку сделали раньше, когда ставили задачу на поиск.
Первое. Считайте нагрузку на 12 месяцев вперед, а обязанности описывайте потом. До старта поиска выпишите события, которые точно лягут на роль в первый год: сделки, запуски, проверки регулятора, смену ИТ-систем, уход руководителей смежных функций.
Второе. Проверьте команду -1 до найма. Сколько людей, какая загрузка, кто собирается уходить. Команда Криса говорила «мы на пределе» с первого дня. Значит, компания нанимала руководителя в функцию с дефицитом ресурса, и этот дефицит стоило заложить в бюджет роли, а не в выходные нового директора.
Третье. Разделите роль на «строить» и «тушить» и назовите пропорцию. Если 70% времени уйдет на операционку, вам нужен сильный операционный руководитель, и стратег с яркой биографией окажется в этой роли переплатой. Если нужен именно стратег, закладывайте ему заместителя или подрядчиков с первого месяца.
Четвертое. Спрашивайте кандидата про пик нагрузки и его переговоры наверху. Уайлдинг считает частью работы топа умение честно показать совету и CEO, что под угрозой и какой ресурс нужен.
Сильный ответ на вопрос про работу под давлением содержит конкретные решения: перенесенный дедлайн, привлеченного подрядчика, задачу, переданную другому подразделению.
Самый рискованный ответ на вопрос из четвертого пункта звучит как самый надежный: «Вытащил все сам, три месяца без выходных, сдали в срок».
Собственник слышит преданность делу. А стоило бы услышать модель работы, которая масштабируется только личным временем руководителя.
В новой компании у этой модели будет тот же потолок. Такого кандидата стоит очень аккуратно брать в роль с тяжелым первым годом.
Кресло руководителя всегда передается вместе с тем, что на нем уже лежит. Разница только в том, кто первым увидит реальную нагрузку: собственник, пока озвучивает профиль позиции, или новый директор в свою первую неделю.
Execburo
Head of legal брали выстраивать правовую стратегию финансовой компании, а через год он разбирал договоры по ночам и в выходные.
Эту историю описывает Мелоди Уайлдинг, коуч руководителей и профессор Hunter College, в свежей колонке для Harvard Business Review.
Ее клиент Крис стал главным юристом в крупной компании: за первый год компания закрыла три крупные сделки подряд. Договоры, комплаенс и регуляторика легли на команду, которая и так работала на пределе, и решать все операционные задачи пришлось самому Крису.
На стратегию, ради которой его звали, времени не осталось.
Разберем этот кейс как инструкцию: что проверить до того, как задача уйдет в поиск.
Руководителя нанимают под одну работу, а достается ему другая: объем, который переходит вместе с креслом, но не попадает в профиль позиции.
В профиле Криса наверняка стояли «выстроить правовую функцию» и «сопровождать стратегию». Три сделки за год не падают с неба, в момент найма они почти всегда уже на горизонте. В описание роли они не попали, и кандидата оценивали под задачу, на которую в реальности почти не осталось часов. Через 9-12 месяцев такой руководитель выглядит как ошибка найма, хотя ошибку сделали раньше, когда ставили задачу на поиск.
Первое. Считайте нагрузку на 12 месяцев вперед, а обязанности описывайте потом. До старта поиска выпишите события, которые точно лягут на роль в первый год: сделки, запуски, проверки регулятора, смену ИТ-систем, уход руководителей смежных функций.
Второе. Проверьте команду -1 до найма. Сколько людей, какая загрузка, кто собирается уходить. Команда Криса говорила «мы на пределе» с первого дня. Значит, компания нанимала руководителя в функцию с дефицитом ресурса, и этот дефицит стоило заложить в бюджет роли, а не в выходные нового директора.
Третье. Разделите роль на «строить» и «тушить» и назовите пропорцию. Если 70% времени уйдет на операционку, вам нужен сильный операционный руководитель, и стратег с яркой биографией окажется в этой роли переплатой. Если нужен именно стратег, закладывайте ему заместителя или подрядчиков с первого месяца.
Четвертое. Спрашивайте кандидата про пик нагрузки и его переговоры наверху. Уайлдинг считает частью работы топа умение честно показать совету и CEO, что под угрозой и какой ресурс нужен.
Сильный ответ на вопрос про работу под давлением содержит конкретные решения: перенесенный дедлайн, привлеченного подрядчика, задачу, переданную другому подразделению.
Самый рискованный ответ на вопрос из четвертого пункта звучит как самый надежный: «Вытащил все сам, три месяца без выходных, сдали в срок».
Собственник слышит преданность делу. А стоило бы услышать модель работы, которая масштабируется только личным временем руководителя.
В новой компании у этой модели будет тот же потолок. Такого кандидата стоит очень аккуратно брать в роль с тяжелым первым годом.
Кресло руководителя всегда передается вместе с тем, что на нем уже лежит. Разница только в том, кто первым увидит реальную нагрузку: собственник, пока озвучивает профиль позиции, или новый директор в свою первую неделю.
Execburo
❤5🔥2
Career Digest Execburo
Делимся частью проектов в активной работе. Пишите напрямую консультанту по проекту.
1. CTO, HrTech
Важно: опыт в AI и системном дизайне, рекомендательные системы (RecSys), интеграции.
Формат: гибрид, офис клиента в Москве.
Контакт: @lizzbat
2. Директор по CRM и лояльности, многопрофильный холдинг
Задача: трансформация программы лояльности в направлении цифровых активов.
Контакт: @kapustinaanastasia
3. CEO, бьюти-индустрия
Важно: опыт в роли CEO или C-1 в косметических брендах.
Контакт: @kapustinaanastasia
4. CEO / коммерческий директор, fashion-бренд
Компания с собственным производством, активный рост на маркетплейсах.
Контакт: @AnaMartyshkina
Если подходящего человека нет среди вас - он почти наверняка есть среди тех, кого вы знаете :)
Execburo
Делимся частью проектов в активной работе. Пишите напрямую консультанту по проекту.
1. CTO, HrTech
Важно: опыт в AI и системном дизайне, рекомендательные системы (RecSys), интеграции.
Формат: гибрид, офис клиента в Москве.
Контакт: @lizzbat
2. Директор по CRM и лояльности, многопрофильный холдинг
Задача: трансформация программы лояльности в направлении цифровых активов.
Контакт: @kapustinaanastasia
3. CEO, бьюти-индустрия
Важно: опыт в роли CEO или C-1 в косметических брендах.
Контакт: @kapustinaanastasia
4. CEO / коммерческий директор, fashion-бренд
Компания с собственным производством, активный рост на маркетплейсах.
Контакт: @AnaMartyshkina
Если подходящего человека нет среди вас - он почти наверняка есть среди тех, кого вы знаете :)
Execburo
❤7