Рынок CEO изменился
Недавно вышел Global CEO Turnover Index за первое полугодие 2026. Главное там не в том, что смен стало меньше: советы директоров почти перестали ставить потенциал на первое место.
Разобрали цифры и что из них следует — для рынка и лично для тех, кто рассматривает для себя роль CEO, как следующую ступень.
Execburo
Недавно вышел Global CEO Turnover Index за первое полугодие 2026. Главное там не в том, что смен стало меньше: советы директоров почти перестали ставить потенциал на первое место.
Разобрали цифры и что из них следует — для рынка и лично для тех, кто рассматривает для себя роль CEO, как следующую ступень.
Execburo
❤7🔥1
Деньги на рынке топ-менеджмента: откуда берутся цифры, которым можно верить
Большинство зарплатных обзоров устроены одинаково: собирается выборка по индустрии, усредняется, публикуется вилка.
Проблема в том, что внутри этой выборки смешаны компании с оборотом три миллиарда и тридцать, частные и с внешними инвесторами, роли с реальным владением P&L и роли с правом подписи по согласованию. Среднее между ними не существует ни для одной конкретной позиции.
Опираясь на него, вы получаете предложение, которое не работает в обе стороны: для сильного кандидата мало, для доступного избыточно.
Работающая база сравнения — не индустрия, а peer set: восемь-двенадцать компаний, сопоставимых по масштабу, структуре собственности и стадии. Внутри такой выборки разброс схлопывается с двух с половиной раз до двадцати процентов, и с ним уже можно принимать решение.
Здесь есть важная деталь про источник цифр.
Обзоры собирают данные у компаний — то есть то, что компании готовы платить.
Мы собираем их у кандидатов — то, за сколько люди реально двигаются. Это разные числа.
Когда мы делаем talent mapping под задачу, мы всё равно проходим по всему рынку: 50-60 человек в нужном профиле, из них двадцать-тридцать разговоров.
В каждом разговоре есть текущий пакет и точка, начиная с которой человек готов слушать.
По сути, comp research снимается параллельно с картой рынка — по вашей конкретной роли, вашему peer set и живым людям, а не по анонимной анкете годичной давности.
Это самый недооценённый побочный продукт мэппинга: клиенты приходят за картой кандидатов и уносят реальную вилку.
Дальше начинается то, чего в вилке не видно.
Топ-менеджер, которого вы хотите, не ищет работу.
Он считает не оклад, а стоимость выхода из текущей позиции: незакрытый годовой бонус, невестированный опцион, обязательства перед своей командой.
Это его стартовая цена, и она не имеет отношения к обзорам — на переходе она обычно на треть выше «рынка».
Он же дисконтирует вашу структуру, а не читает её.
Сто процентов бонуса по решению акционера уходят почти в ноль — не из недоверия к конкретному собственнику, а потому что он видел, как это работает.
Тридцать процентов с метриками, зафиксированными в оффере, считаются целиком.
Фантом без описанного события выплаты не считается вовсе. Опцион считается по вероятности exit, а не по номиналу.
Две оферты, идентичные по сумме, расходятся в его голове в полтора раза — и вы проигрываете ту, что была щедрее на бумаге.
Переговоры о структуре вознаграждения — это переговоры о том, кто несёт риск.
Вы предлагаете кандидату разделить его через LTI, он предлагает оставить у вас через фикс.
Если кандидат жёстко держится за фикс — это сигнал не о жадности, а о том, что он вам не до конца поверил. Разбирать нужно это, а не цифру.
Если сейчас идёт поиск — можем снять comp research под вашу роль вместе с картой рынка: @kapustinaanastasia
Execburo
Большинство зарплатных обзоров устроены одинаково: собирается выборка по индустрии, усредняется, публикуется вилка.
Проблема в том, что внутри этой выборки смешаны компании с оборотом три миллиарда и тридцать, частные и с внешними инвесторами, роли с реальным владением P&L и роли с правом подписи по согласованию. Среднее между ними не существует ни для одной конкретной позиции.
Опираясь на него, вы получаете предложение, которое не работает в обе стороны: для сильного кандидата мало, для доступного избыточно.
Работающая база сравнения — не индустрия, а peer set: восемь-двенадцать компаний, сопоставимых по масштабу, структуре собственности и стадии. Внутри такой выборки разброс схлопывается с двух с половиной раз до двадцати процентов, и с ним уже можно принимать решение.
Здесь есть важная деталь про источник цифр.
Обзоры собирают данные у компаний — то есть то, что компании готовы платить.
Мы собираем их у кандидатов — то, за сколько люди реально двигаются. Это разные числа.
Когда мы делаем talent mapping под задачу, мы всё равно проходим по всему рынку: 50-60 человек в нужном профиле, из них двадцать-тридцать разговоров.
В каждом разговоре есть текущий пакет и точка, начиная с которой человек готов слушать.
По сути, comp research снимается параллельно с картой рынка — по вашей конкретной роли, вашему peer set и живым людям, а не по анонимной анкете годичной давности.
Это самый недооценённый побочный продукт мэппинга: клиенты приходят за картой кандидатов и уносят реальную вилку.
Дальше начинается то, чего в вилке не видно.
Топ-менеджер, которого вы хотите, не ищет работу.
Он считает не оклад, а стоимость выхода из текущей позиции: незакрытый годовой бонус, невестированный опцион, обязательства перед своей командой.
Это его стартовая цена, и она не имеет отношения к обзорам — на переходе она обычно на треть выше «рынка».
Он же дисконтирует вашу структуру, а не читает её.
Сто процентов бонуса по решению акционера уходят почти в ноль — не из недоверия к конкретному собственнику, а потому что он видел, как это работает.
Тридцать процентов с метриками, зафиксированными в оффере, считаются целиком.
Фантом без описанного события выплаты не считается вовсе. Опцион считается по вероятности exit, а не по номиналу.
Две оферты, идентичные по сумме, расходятся в его голове в полтора раза — и вы проигрываете ту, что была щедрее на бумаге.
Переговоры о структуре вознаграждения — это переговоры о том, кто несёт риск.
Вы предлагаете кандидату разделить его через LTI, он предлагает оставить у вас через фикс.
Если кандидат жёстко держится за фикс — это сигнал не о жадности, а о том, что он вам не до конца поверил. Разбирать нужно это, а не цифру.
Если сейчас идёт поиск — можем снять comp research под вашу роль вместе с картой рынка: @kapustinaanastasia
Execburo
❤4🔥1🎉1
Что кандидаты говорят про вас, когда отказываются
Отказ на финале почти всегда упакован в одну формулировку: спасибо, принял решение остаться. До клиента доходит именно она — и на этом разбор обычно заканчивается.
Настоящая причина остаётся в разговоре с консультантом, потому что кандидату незачем объяснять компании, что с ней не так.
За год мы разобрали отказы на финальной стадии по 40+ поискам.
Деньги оказались реальной причиной примерно в каждом пятом случае. Всё остальное — про то, как компания выглядит со стороны.
Что мы слышим чаще всего
«Предыдущий ушёл через восемь месяцев». На C-level рынок узкий, история роли известна заранее. Частая смена топ-менеджеров практически всегда считывается, как красный флаг.
«Непонятно, кто принимает решения». На встрече говорят про стратегию и полномочия, но между делом добавляют, в реальности акционер ищет того, кто не готов спорить, то есть ответственность будет персональной, а рычаги нет.
«Собственник не вышел из операционки». Роль называется CEO, а фаундер по-прежнему в переписке с линейными руководителями. Кандидатам важно понимать, где реально их ответственность и с помощью чего они могут повлиять на ожидаемый от них результат.
«Спросил, куда они идут через три года». План по выручке это не стратегия, а цифра, и человек, который умеет строить, отличает одно от другого. Понимаете ли вы сами ценность и зоны роста вашего продукта?
«Они ищут год». Пул кандидатов на такие роли ограничен, люди пересекаются и обсуждают между собой. Дальше работает простая логика: если позицию не закрыли за столько времени, вопрос к позиции, а не к рынку.
При работе с клиентами, мы отдаём не только шортлист, но и то, что услышали про клиента на рынке. Понимание «узких мест» - лучше любого проекта по HR бренду.
Execburo
Отказ на финале почти всегда упакован в одну формулировку: спасибо, принял решение остаться. До клиента доходит именно она — и на этом разбор обычно заканчивается.
Настоящая причина остаётся в разговоре с консультантом, потому что кандидату незачем объяснять компании, что с ней не так.
За год мы разобрали отказы на финальной стадии по 40+ поискам.
Деньги оказались реальной причиной примерно в каждом пятом случае. Всё остальное — про то, как компания выглядит со стороны.
Что мы слышим чаще всего
«Предыдущий ушёл через восемь месяцев». На C-level рынок узкий, история роли известна заранее. Частая смена топ-менеджеров практически всегда считывается, как красный флаг.
«Непонятно, кто принимает решения». На встрече говорят про стратегию и полномочия, но между делом добавляют, в реальности акционер ищет того, кто не готов спорить, то есть ответственность будет персональной, а рычаги нет.
«Собственник не вышел из операционки». Роль называется CEO, а фаундер по-прежнему в переписке с линейными руководителями. Кандидатам важно понимать, где реально их ответственность и с помощью чего они могут повлиять на ожидаемый от них результат.
«Спросил, куда они идут через три года». План по выручке это не стратегия, а цифра, и человек, который умеет строить, отличает одно от другого. Понимаете ли вы сами ценность и зоны роста вашего продукта?
«Они ищут год». Пул кандидатов на такие роли ограничен, люди пересекаются и обсуждают между собой. Дальше работает простая логика: если позицию не закрыли за столько времени, вопрос к позиции, а не к рынку.
При работе с клиентами, мы отдаём не только шортлист, но и то, что услышали про клиента на рынке. Понимание «узких мест» - лучше любого проекта по HR бренду.
Execburo
❤5
Шесть вопросов, на которые нужен ответ до старта поиска
Устойчивая цифра, которая почти не меняется последние пятнадцать лет: от 40 до 50% руководителей, приходящих на новую роль, не удерживаются в ней в первые 18 месяцев.
По внешним наймам в C-suite оценки ещё жёстче — около половины.
И ключевое: подавляющее большинство провалов не связано с технической компетентностью — они про рассогласование ожиданий и невозможность встроиться.
В прошлый раз мы писали, что топы говорят про компанию, когда отказываются на финале. Обратная сторона того же — вопросы, которые закрываются на кикоффе за час и снимают большую часть риска на входе.
Собрали в карусель.
Прогоните по своей открытой позиции.
Execburo
Устойчивая цифра, которая почти не меняется последние пятнадцать лет: от 40 до 50% руководителей, приходящих на новую роль, не удерживаются в ней в первые 18 месяцев.
По внешним наймам в C-suite оценки ещё жёстче — около половины.
И ключевое: подавляющее большинство провалов не связано с технической компетентностью — они про рассогласование ожиданий и невозможность встроиться.
В прошлый раз мы писали, что топы говорят про компанию, когда отказываются на финале. Обратная сторона того же — вопросы, которые закрываются на кикоффе за час и снимают большую часть риска на входе.
Собрали в карусель.
Прогоните по своей открытой позиции.
Execburo
❤2🔥1🙏1
В России за последние два года устоялся тренд - кресло CEO в крупнейших российских компаниях получает человек, который уже сидел в той же переговорной.
Доля внутренних назначений только растет.
Но это не российская аномалия. У крупнейших компаний мира пропорции похожи: по данным Spencer Stuart, 73% назначений CEO в S&P 500 - внутренние, у гигантов пайплайн преемников - норма зрелого управления.
Аномалия в направлении движения. Глобальный рынок в турбулентности открывается наружу: в S&P 1500 доля внешних CEO поставила рекорд - 44%: в состоянии неопределенности борды становятся открытее к кандидатам извне. Российский рынок в той же турбулентности закрылся внутрь.
Конкуренция за рост переехала внутрь компаний. Внутренний рынок топ-менеджеров - конкурс, где кандидаты годами сидят на одних планерках и знают слабые места друг друга лучше любого асессора.
Отсюда практика.
Первое. Критерии преемника стоит назвать раньше, чем, топы выведут их сами - из того, кого собственник чаще зовет на разговор. Бюджет и влияние превращаются в прокси будущего назначения, и каждый тянет одеяло на себя. Три-четыре явных критерия переводят борьбу из коридоров в цифры.
Второе. Внутренних кандидатов полезно мерить внешней линейкой. При закрытом рынке легко выбрать лучшего из тех, кто рядом. Сравнение с двумя-тремя рыночными профилями того же масштаба ни к чему не обязывает, но показывает реальную дистанцию фаворита и дает собственнику аргумент в разговоре с командой.
Третье. Внутренняя конкуренция первой бьет по горизонтальным проектам: вклад в них размыт, а риск личный.
И отдельно про тех, кого не выберут. Сильный кандидат, проигравший гонку, по нашему опыту редко остается надолго - уходит или переходит в тихую оппозицию.
Того, кто скажет ему об этом лично, стоит определить заранее: разговор в день назначения обходится дешевле поиска замены через полгода.
Execburo
Доля внутренних назначений только растет.
Но это не российская аномалия. У крупнейших компаний мира пропорции похожи: по данным Spencer Stuart, 73% назначений CEO в S&P 500 - внутренние, у гигантов пайплайн преемников - норма зрелого управления.
Аномалия в направлении движения. Глобальный рынок в турбулентности открывается наружу: в S&P 1500 доля внешних CEO поставила рекорд - 44%: в состоянии неопределенности борды становятся открытее к кандидатам извне. Российский рынок в той же турбулентности закрылся внутрь.
Конкуренция за рост переехала внутрь компаний. Внутренний рынок топ-менеджеров - конкурс, где кандидаты годами сидят на одних планерках и знают слабые места друг друга лучше любого асессора.
Отсюда практика.
Первое. Критерии преемника стоит назвать раньше, чем, топы выведут их сами - из того, кого собственник чаще зовет на разговор. Бюджет и влияние превращаются в прокси будущего назначения, и каждый тянет одеяло на себя. Три-четыре явных критерия переводят борьбу из коридоров в цифры.
Второе. Внутренних кандидатов полезно мерить внешней линейкой. При закрытом рынке легко выбрать лучшего из тех, кто рядом. Сравнение с двумя-тремя рыночными профилями того же масштаба ни к чему не обязывает, но показывает реальную дистанцию фаворита и дает собственнику аргумент в разговоре с командой.
Третье. Внутренняя конкуренция первой бьет по горизонтальным проектам: вклад в них размыт, а риск личный.
И отдельно про тех, кого не выберут. Сильный кандидат, проигравший гонку, по нашему опыту редко остается надолго - уходит или переходит в тихую оппозицию.
Того, кто скажет ему об этом лично, стоит определить заранее: разговор в день назначения обходится дешевле поиска замены через полгода.
Execburo
❤2
Ошибка найма, которую сделали до первого интервью
Head of legal брали выстраивать правовую стратегию финансовой компании, а через год он разбирал договоры по ночам и в выходные.
Эту историю описывает Мелоди Уайлдинг, коуч руководителей и профессор Hunter College, в свежей колонке для Harvard Business Review.
Ее клиент Крис стал главным юристом в крупной компании: за первый год компания закрыла три крупные сделки подряд. Договоры, комплаенс и регуляторика легли на команду, которая и так работала на пределе, и решать все операционные задачи пришлось самому Крису.
На стратегию, ради которой его звали, времени не осталось.
Разберем этот кейс как инструкцию: что проверить до того, как задача уйдет в поиск.
Руководителя нанимают под одну работу, а достается ему другая: объем, который переходит вместе с креслом, но не попадает в профиль позиции.
В профиле Криса наверняка стояли «выстроить правовую функцию» и «сопровождать стратегию». Три сделки за год не падают с неба, в момент найма они почти всегда уже на горизонте. В описание роли они не попали, и кандидата оценивали под задачу, на которую в реальности почти не осталось часов. Через 9-12 месяцев такой руководитель выглядит как ошибка найма, хотя ошибку сделали раньше, когда ставили задачу на поиск.
Первое. Считайте нагрузку на 12 месяцев вперед, а обязанности описывайте потом. До старта поиска выпишите события, которые точно лягут на роль в первый год: сделки, запуски, проверки регулятора, смену ИТ-систем, уход руководителей смежных функций.
Второе. Проверьте команду -1 до найма. Сколько людей, какая загрузка, кто собирается уходить. Команда Криса говорила «мы на пределе» с первого дня. Значит, компания нанимала руководителя в функцию с дефицитом ресурса, и этот дефицит стоило заложить в бюджет роли, а не в выходные нового директора.
Третье. Разделите роль на «строить» и «тушить» и назовите пропорцию. Если 70% времени уйдет на операционку, вам нужен сильный операционный руководитель, и стратег с яркой биографией окажется в этой роли переплатой. Если нужен именно стратег, закладывайте ему заместителя или подрядчиков с первого месяца.
Четвертое. Спрашивайте кандидата про пик нагрузки и его переговоры наверху. Уайлдинг считает частью работы топа умение честно показать совету и CEO, что под угрозой и какой ресурс нужен.
Сильный ответ на вопрос про работу под давлением содержит конкретные решения: перенесенный дедлайн, привлеченного подрядчика, задачу, переданную другому подразделению.
Самый рискованный ответ на вопрос из четвертого пункта звучит как самый надежный: «Вытащил все сам, три месяца без выходных, сдали в срок».
Собственник слышит преданность делу. А стоило бы услышать модель работы, которая масштабируется только личным временем руководителя.
В новой компании у этой модели будет тот же потолок. Такого кандидата стоит очень аккуратно брать в роль с тяжелым первым годом.
Кресло руководителя всегда передается вместе с тем, что на нем уже лежит. Разница только в том, кто первым увидит реальную нагрузку: собственник, пока озвучивает профиль позиции, или новый директор в свою первую неделю.
Execburo
Head of legal брали выстраивать правовую стратегию финансовой компании, а через год он разбирал договоры по ночам и в выходные.
Эту историю описывает Мелоди Уайлдинг, коуч руководителей и профессор Hunter College, в свежей колонке для Harvard Business Review.
Ее клиент Крис стал главным юристом в крупной компании: за первый год компания закрыла три крупные сделки подряд. Договоры, комплаенс и регуляторика легли на команду, которая и так работала на пределе, и решать все операционные задачи пришлось самому Крису.
На стратегию, ради которой его звали, времени не осталось.
Разберем этот кейс как инструкцию: что проверить до того, как задача уйдет в поиск.
Руководителя нанимают под одну работу, а достается ему другая: объем, который переходит вместе с креслом, но не попадает в профиль позиции.
В профиле Криса наверняка стояли «выстроить правовую функцию» и «сопровождать стратегию». Три сделки за год не падают с неба, в момент найма они почти всегда уже на горизонте. В описание роли они не попали, и кандидата оценивали под задачу, на которую в реальности почти не осталось часов. Через 9-12 месяцев такой руководитель выглядит как ошибка найма, хотя ошибку сделали раньше, когда ставили задачу на поиск.
Первое. Считайте нагрузку на 12 месяцев вперед, а обязанности описывайте потом. До старта поиска выпишите события, которые точно лягут на роль в первый год: сделки, запуски, проверки регулятора, смену ИТ-систем, уход руководителей смежных функций.
Второе. Проверьте команду -1 до найма. Сколько людей, какая загрузка, кто собирается уходить. Команда Криса говорила «мы на пределе» с первого дня. Значит, компания нанимала руководителя в функцию с дефицитом ресурса, и этот дефицит стоило заложить в бюджет роли, а не в выходные нового директора.
Третье. Разделите роль на «строить» и «тушить» и назовите пропорцию. Если 70% времени уйдет на операционку, вам нужен сильный операционный руководитель, и стратег с яркой биографией окажется в этой роли переплатой. Если нужен именно стратег, закладывайте ему заместителя или подрядчиков с первого месяца.
Четвертое. Спрашивайте кандидата про пик нагрузки и его переговоры наверху. Уайлдинг считает частью работы топа умение честно показать совету и CEO, что под угрозой и какой ресурс нужен.
Сильный ответ на вопрос про работу под давлением содержит конкретные решения: перенесенный дедлайн, привлеченного подрядчика, задачу, переданную другому подразделению.
Самый рискованный ответ на вопрос из четвертого пункта звучит как самый надежный: «Вытащил все сам, три месяца без выходных, сдали в срок».
Собственник слышит преданность делу. А стоило бы услышать модель работы, которая масштабируется только личным временем руководителя.
В новой компании у этой модели будет тот же потолок. Такого кандидата стоит очень аккуратно брать в роль с тяжелым первым годом.
Кресло руководителя всегда передается вместе с тем, что на нем уже лежит. Разница только в том, кто первым увидит реальную нагрузку: собственник, пока озвучивает профиль позиции, или новый директор в свою первую неделю.
Execburo
❤3🔥2
Career Digest Execburo
Делимся частью проектов в активной работе. Пишите напрямую консультанту по проекту.
1. CTO, HrTech
Важно: опыт в AI и системном дизайне, рекомендательные системы (RecSys), интеграции.
Формат: гибрид, офис клиента в Москве.
Контакт: @lizzbat
2. Директор по CRM и лояльности, многопрофильный холдинг
Задача: трансформация программы лояльности в направлении цифровых активов.
Контакт: @kapustinaanastasia
3. CEO, бьюти-индустрия
Важно: опыт в роли CEO или C-1 в косметических брендах.
Контакт: @kapustinaanastasia
4. CEO / коммерческий директор, fashion-бренд
Компания с собственным производством, активный рост на маркетплейсах.
Контакт: @AnaMartyshkina
Если подходящего человека нет среди вас - он почти наверняка есть среди тех, кого вы знаете :)
Execburo
Делимся частью проектов в активной работе. Пишите напрямую консультанту по проекту.
1. CTO, HrTech
Важно: опыт в AI и системном дизайне, рекомендательные системы (RecSys), интеграции.
Формат: гибрид, офис клиента в Москве.
Контакт: @lizzbat
2. Директор по CRM и лояльности, многопрофильный холдинг
Задача: трансформация программы лояльности в направлении цифровых активов.
Контакт: @kapustinaanastasia
3. CEO, бьюти-индустрия
Важно: опыт в роли CEO или C-1 в косметических брендах.
Контакт: @kapustinaanastasia
4. CEO / коммерческий директор, fashion-бренд
Компания с собственным производством, активный рост на маркетплейсах.
Контакт: @AnaMartyshkina
Если подходящего человека нет среди вас - он почти наверняка есть среди тех, кого вы знаете :)
Execburo
❤5