Мы заключили партнерство с ГАО ПИПЛ АРТ. Перечень задач, с которыми можно приходить в Execburo, стал шире: к поиску руководителей добавились глубинная оценка потенциала и проекты по вознаграждению.
Карта Таланта.
Это интегрированный профиль на одной странице, собранный из трех психометрических инструментов, глубинного бизнес-интервью и экспертной интерпретации.
Внутри четыре слоя: карьерные факты с масштабом и цифрами, профиль потенциала (скорость и критичность мышления, драйв, мотивация, готовность к управленческой или экспертной траектории), деструкторы, то есть управленческие ограничения, которые проявляются под нагрузкой, и ролевые гипотезы с условиями, при которых человек сработает.
В основе методики PiF: 650 000 участников, больше 4 000 компаний, 13 лет применения.
Теперь про запросы. Вот что нам приносят.
«У нас два финалиста, оба сильные, спорим третью неделю». Резюме и интервью тут уже сказали все, что могли. Карта показывает, кто из двоих выдержит масштаб задачи, а кто начнет закапываться в детали, и какие вопросы задать на финальной встрече.
«Есть свой человек, повышать или искать снаружи». Самая частая история, с которой к хедхантеру приходят до того, как открыть вакансию. Разница между сильным исполнителем и человеком с управленческим потенциалом видна не в результатах прошлого года, а в готовности к другой сложности. Высокопотенциальными оказываются примерно 30% высокорезультативных сотрудников, остальным новая роль ломает карьеру.
«Собрали кадровый резерв, а он не двигается». Обычно потому, что в один пул сложили будущих управленцев и будущих экспертов и развиваем их одинаково. Карта разводит две траектории и показывает, где в пуле дырка.
«Команда есть, а сцепки нет». Оценка топ-команды показывает не только сильные стороны каждого, но и как эти люди ведут себя друг с другом под давлением: кто перетянет решение на себя, кто уйдет в молчание, где будет затык.
Отдельно, по желанию, смотрим риск выгорания и вероятность ухода.
Карта Вознаграждения
Второй продукт — про деньги. Он для компаний, где зарплаты давно живут своей жизнью.
Проблема простая. У вас на руках обзоры от разных провайдеров, у каждого своя структура отраслей и уровней. Сведение занимает недели. Дальше цифра идет к CFO, и там начинается спор, из которого сложно выйти без данных.
Карта Вознаграждения сводит все обзоры, которые уже есть у компании, внутри ее контура и в рамках лицензионных условий провайдеров, в одну витрину, где видны грейды, вилки, compa-ratio, региональные коэффициенты и премии по индустриям.
С раскрытием до исходных данных: всегда можно дойти до того, откуда взялась цифра. Новый обзор считается за час, а не за месяц.
Запросы, с которыми это берут.
«Пересматриваем зарплаты, надо защитить бюджет». Нужны не ощущения, а расчет: кто в компании сидит ниже рынка, сколько стоит это выровнять и что будет, если не выравнивать.
«Не понимаем, почему теряем людей на одном уровне». Часто ответ виден в вилках: на конкретном грейде компания отстала от рынка процентов на пятнадцать, и люди уходят молча.
«Оффер разваливается на цифре». Когда вилка обоснована рынком, торг заканчивается быстрее, а внутри компании не появляется человека, который получает больше коллег без объяснимой причины.
Кто наши партнеры.
ГАО ПИПЛ АРТ основали Анастасия Валеева и Галина Бабоян.
Анастасия, сооснователь и генеральный директор, 19 лет в People/HR и международном бизнесе, психодинамический бизнес-консультант и коуч, ментор ICF CCE.
Галина, сооснователь и управляющий партнер, 18 лет в российских и зарубежных проектах, стратегический бизнес-консультант, психоаналитически ориентированный коуч.
Обе с магистратурой НИУ ВШЭ по психоанализу и бизнес-консультированию, за плечами Сколково, AB InBev Efes, Ренессанс Страхование, Металлоинвест.
Если у вас сейчас лежит выбор между двумя финалистами или осенний пересмотр вилок, напишите нам.
Разберем задачу на короткой встрече и скажем честно, нужна ли тут оценка, проект по вознаграждению или достаточно поиска.
Execburo
Карта Таланта.
Это интегрированный профиль на одной странице, собранный из трех психометрических инструментов, глубинного бизнес-интервью и экспертной интерпретации.
Внутри четыре слоя: карьерные факты с масштабом и цифрами, профиль потенциала (скорость и критичность мышления, драйв, мотивация, готовность к управленческой или экспертной траектории), деструкторы, то есть управленческие ограничения, которые проявляются под нагрузкой, и ролевые гипотезы с условиями, при которых человек сработает.
В основе методики PiF: 650 000 участников, больше 4 000 компаний, 13 лет применения.
Теперь про запросы. Вот что нам приносят.
«У нас два финалиста, оба сильные, спорим третью неделю». Резюме и интервью тут уже сказали все, что могли. Карта показывает, кто из двоих выдержит масштаб задачи, а кто начнет закапываться в детали, и какие вопросы задать на финальной встрече.
«Есть свой человек, повышать или искать снаружи». Самая частая история, с которой к хедхантеру приходят до того, как открыть вакансию. Разница между сильным исполнителем и человеком с управленческим потенциалом видна не в результатах прошлого года, а в готовности к другой сложности. Высокопотенциальными оказываются примерно 30% высокорезультативных сотрудников, остальным новая роль ломает карьеру.
«Собрали кадровый резерв, а он не двигается». Обычно потому, что в один пул сложили будущих управленцев и будущих экспертов и развиваем их одинаково. Карта разводит две траектории и показывает, где в пуле дырка.
«Команда есть, а сцепки нет». Оценка топ-команды показывает не только сильные стороны каждого, но и как эти люди ведут себя друг с другом под давлением: кто перетянет решение на себя, кто уйдет в молчание, где будет затык.
Отдельно, по желанию, смотрим риск выгорания и вероятность ухода.
Карта Вознаграждения
Второй продукт — про деньги. Он для компаний, где зарплаты давно живут своей жизнью.
Проблема простая. У вас на руках обзоры от разных провайдеров, у каждого своя структура отраслей и уровней. Сведение занимает недели. Дальше цифра идет к CFO, и там начинается спор, из которого сложно выйти без данных.
Карта Вознаграждения сводит все обзоры, которые уже есть у компании, внутри ее контура и в рамках лицензионных условий провайдеров, в одну витрину, где видны грейды, вилки, compa-ratio, региональные коэффициенты и премии по индустриям.
С раскрытием до исходных данных: всегда можно дойти до того, откуда взялась цифра. Новый обзор считается за час, а не за месяц.
Запросы, с которыми это берут.
«Пересматриваем зарплаты, надо защитить бюджет». Нужны не ощущения, а расчет: кто в компании сидит ниже рынка, сколько стоит это выровнять и что будет, если не выравнивать.
«Не понимаем, почему теряем людей на одном уровне». Часто ответ виден в вилках: на конкретном грейде компания отстала от рынка процентов на пятнадцать, и люди уходят молча.
«Оффер разваливается на цифре». Когда вилка обоснована рынком, торг заканчивается быстрее, а внутри компании не появляется человека, который получает больше коллег без объяснимой причины.
Кто наши партнеры.
ГАО ПИПЛ АРТ основали Анастасия Валеева и Галина Бабоян.
Анастасия, сооснователь и генеральный директор, 19 лет в People/HR и международном бизнесе, психодинамический бизнес-консультант и коуч, ментор ICF CCE.
Галина, сооснователь и управляющий партнер, 18 лет в российских и зарубежных проектах, стратегический бизнес-консультант, психоаналитически ориентированный коуч.
Обе с магистратурой НИУ ВШЭ по психоанализу и бизнес-консультированию, за плечами Сколково, AB InBev Efes, Ренессанс Страхование, Металлоинвест.
Если у вас сейчас лежит выбор между двумя финалистами или осенний пересмотр вилок, напишите нам.
Разберем задачу на короткой встрече и скажем честно, нужна ли тут оценка, проект по вознаграждению или достаточно поиска.
Execburo
❤6❤🔥3
Рынок CEO изменился
Недавно вышел Global CEO Turnover Index за первое полугодие 2026. Главное там не в том, что смен стало меньше: советы директоров почти перестали ставить потенциал на первое место.
Разобрали цифры и что из них следует — для рынка и лично для тех, кто рассматривает для себя роль CEO, как следующую ступень.
Execburo
Недавно вышел Global CEO Turnover Index за первое полугодие 2026. Главное там не в том, что смен стало меньше: советы директоров почти перестали ставить потенциал на первое место.
Разобрали цифры и что из них следует — для рынка и лично для тех, кто рассматривает для себя роль CEO, как следующую ступень.
Execburo
❤7🔥1
Деньги на рынке топ-менеджмента: откуда берутся цифры, которым можно верить
Большинство зарплатных обзоров устроены одинаково: собирается выборка по индустрии, усредняется, публикуется вилка.
Проблема в том, что внутри этой выборки смешаны компании с оборотом три миллиарда и тридцать, частные и с внешними инвесторами, роли с реальным владением P&L и роли с правом подписи по согласованию. Среднее между ними не существует ни для одной конкретной позиции.
Опираясь на него, вы получаете предложение, которое не работает в обе стороны: для сильного кандидата мало, для доступного избыточно.
Работающая база сравнения — не индустрия, а peer set: восемь-двенадцать компаний, сопоставимых по масштабу, структуре собственности и стадии. Внутри такой выборки разброс схлопывается с двух с половиной раз до двадцати процентов, и с ним уже можно принимать решение.
Здесь есть важная деталь про источник цифр.
Обзоры собирают данные у компаний — то есть то, что компании готовы платить.
Мы собираем их у кандидатов — то, за сколько люди реально двигаются. Это разные числа.
Когда мы делаем talent mapping под задачу, мы всё равно проходим по всему рынку: 50-60 человек в нужном профиле, из них двадцать-тридцать разговоров.
В каждом разговоре есть текущий пакет и точка, начиная с которой человек готов слушать.
По сути, comp research снимается параллельно с картой рынка — по вашей конкретной роли, вашему peer set и живым людям, а не по анонимной анкете годичной давности.
Это самый недооценённый побочный продукт мэппинга: клиенты приходят за картой кандидатов и уносят реальную вилку.
Дальше начинается то, чего в вилке не видно.
Топ-менеджер, которого вы хотите, не ищет работу.
Он считает не оклад, а стоимость выхода из текущей позиции: незакрытый годовой бонус, невестированный опцион, обязательства перед своей командой.
Это его стартовая цена, и она не имеет отношения к обзорам — на переходе она обычно на треть выше «рынка».
Он же дисконтирует вашу структуру, а не читает её.
Сто процентов бонуса по решению акционера уходят почти в ноль — не из недоверия к конкретному собственнику, а потому что он видел, как это работает.
Тридцать процентов с метриками, зафиксированными в оффере, считаются целиком.
Фантом без описанного события выплаты не считается вовсе. Опцион считается по вероятности exit, а не по номиналу.
Две оферты, идентичные по сумме, расходятся в его голове в полтора раза — и вы проигрываете ту, что была щедрее на бумаге.
Переговоры о структуре вознаграждения — это переговоры о том, кто несёт риск.
Вы предлагаете кандидату разделить его через LTI, он предлагает оставить у вас через фикс.
Если кандидат жёстко держится за фикс — это сигнал не о жадности, а о том, что он вам не до конца поверил. Разбирать нужно это, а не цифру.
Если сейчас идёт поиск — можем снять comp research под вашу роль вместе с картой рынка: @kapustinaanastasia
Execburo
Большинство зарплатных обзоров устроены одинаково: собирается выборка по индустрии, усредняется, публикуется вилка.
Проблема в том, что внутри этой выборки смешаны компании с оборотом три миллиарда и тридцать, частные и с внешними инвесторами, роли с реальным владением P&L и роли с правом подписи по согласованию. Среднее между ними не существует ни для одной конкретной позиции.
Опираясь на него, вы получаете предложение, которое не работает в обе стороны: для сильного кандидата мало, для доступного избыточно.
Работающая база сравнения — не индустрия, а peer set: восемь-двенадцать компаний, сопоставимых по масштабу, структуре собственности и стадии. Внутри такой выборки разброс схлопывается с двух с половиной раз до двадцати процентов, и с ним уже можно принимать решение.
Здесь есть важная деталь про источник цифр.
Обзоры собирают данные у компаний — то есть то, что компании готовы платить.
Мы собираем их у кандидатов — то, за сколько люди реально двигаются. Это разные числа.
Когда мы делаем talent mapping под задачу, мы всё равно проходим по всему рынку: 50-60 человек в нужном профиле, из них двадцать-тридцать разговоров.
В каждом разговоре есть текущий пакет и точка, начиная с которой человек готов слушать.
По сути, comp research снимается параллельно с картой рынка — по вашей конкретной роли, вашему peer set и живым людям, а не по анонимной анкете годичной давности.
Это самый недооценённый побочный продукт мэппинга: клиенты приходят за картой кандидатов и уносят реальную вилку.
Дальше начинается то, чего в вилке не видно.
Топ-менеджер, которого вы хотите, не ищет работу.
Он считает не оклад, а стоимость выхода из текущей позиции: незакрытый годовой бонус, невестированный опцион, обязательства перед своей командой.
Это его стартовая цена, и она не имеет отношения к обзорам — на переходе она обычно на треть выше «рынка».
Он же дисконтирует вашу структуру, а не читает её.
Сто процентов бонуса по решению акционера уходят почти в ноль — не из недоверия к конкретному собственнику, а потому что он видел, как это работает.
Тридцать процентов с метриками, зафиксированными в оффере, считаются целиком.
Фантом без описанного события выплаты не считается вовсе. Опцион считается по вероятности exit, а не по номиналу.
Две оферты, идентичные по сумме, расходятся в его голове в полтора раза — и вы проигрываете ту, что была щедрее на бумаге.
Переговоры о структуре вознаграждения — это переговоры о том, кто несёт риск.
Вы предлагаете кандидату разделить его через LTI, он предлагает оставить у вас через фикс.
Если кандидат жёстко держится за фикс — это сигнал не о жадности, а о том, что он вам не до конца поверил. Разбирать нужно это, а не цифру.
Если сейчас идёт поиск — можем снять comp research под вашу роль вместе с картой рынка: @kapustinaanastasia
Execburo
❤4🔥1🎉1
Что кандидаты говорят про вас, когда отказываются
Отказ на финале почти всегда упакован в одну формулировку: спасибо, принял решение остаться. До клиента доходит именно она — и на этом разбор обычно заканчивается.
Настоящая причина остаётся в разговоре с консультантом, потому что кандидату незачем объяснять компании, что с ней не так.
За год мы разобрали отказы на финальной стадии по 40+ поискам.
Деньги оказались реальной причиной примерно в каждом пятом случае. Всё остальное — про то, как компания выглядит со стороны.
Что мы слышим чаще всего
«Предыдущий ушёл через восемь месяцев». На C-level рынок узкий, история роли известна заранее. Частая смена топ-менеджеров практически всегда считывается, как красный флаг.
«Непонятно, кто принимает решения». На встрече говорят про стратегию и полномочия, но между делом добавляют, в реальности акционер ищет того, кто не готов спорить, то есть ответственность будет персональной, а рычаги нет.
«Собственник не вышел из операционки». Роль называется CEO, а фаундер по-прежнему в переписке с линейными руководителями. Кандидатам важно понимать, где реально их ответственность и с помощью чего они могут повлиять на ожидаемый от них результат.
«Спросил, куда они идут через три года». План по выручке это не стратегия, а цифра, и человек, который умеет строить, отличает одно от другого. Понимаете ли вы сами ценность и зоны роста вашего продукта?
«Они ищут год». Пул кандидатов на такие роли ограничен, люди пересекаются и обсуждают между собой. Дальше работает простая логика: если позицию не закрыли за столько времени, вопрос к позиции, а не к рынку.
При работе с клиентами, мы отдаём не только шортлист, но и то, что услышали про клиента на рынке. Понимание «узких мест» - лучше любого проекта по HR бренду.
Execburo
Отказ на финале почти всегда упакован в одну формулировку: спасибо, принял решение остаться. До клиента доходит именно она — и на этом разбор обычно заканчивается.
Настоящая причина остаётся в разговоре с консультантом, потому что кандидату незачем объяснять компании, что с ней не так.
За год мы разобрали отказы на финальной стадии по 40+ поискам.
Деньги оказались реальной причиной примерно в каждом пятом случае. Всё остальное — про то, как компания выглядит со стороны.
Что мы слышим чаще всего
«Предыдущий ушёл через восемь месяцев». На C-level рынок узкий, история роли известна заранее. Частая смена топ-менеджеров практически всегда считывается, как красный флаг.
«Непонятно, кто принимает решения». На встрече говорят про стратегию и полномочия, но между делом добавляют, в реальности акционер ищет того, кто не готов спорить, то есть ответственность будет персональной, а рычаги нет.
«Собственник не вышел из операционки». Роль называется CEO, а фаундер по-прежнему в переписке с линейными руководителями. Кандидатам важно понимать, где реально их ответственность и с помощью чего они могут повлиять на ожидаемый от них результат.
«Спросил, куда они идут через три года». План по выручке это не стратегия, а цифра, и человек, который умеет строить, отличает одно от другого. Понимаете ли вы сами ценность и зоны роста вашего продукта?
«Они ищут год». Пул кандидатов на такие роли ограничен, люди пересекаются и обсуждают между собой. Дальше работает простая логика: если позицию не закрыли за столько времени, вопрос к позиции, а не к рынку.
При работе с клиентами, мы отдаём не только шортлист, но и то, что услышали про клиента на рынке. Понимание «узких мест» - лучше любого проекта по HR бренду.
Execburo
❤5
Шесть вопросов, на которые нужен ответ до старта поиска
Устойчивая цифра, которая почти не меняется последние пятнадцать лет: от 40 до 50% руководителей, приходящих на новую роль, не удерживаются в ней в первые 18 месяцев.
По внешним наймам в C-suite оценки ещё жёстче — около половины.
И ключевое: подавляющее большинство провалов не связано с технической компетентностью — они про рассогласование ожиданий и невозможность встроиться.
В прошлый раз мы писали, что топы говорят про компанию, когда отказываются на финале. Обратная сторона того же — вопросы, которые закрываются на кикоффе за час и снимают большую часть риска на входе.
Собрали в карусель.
Прогоните по своей открытой позиции.
Execburo
Устойчивая цифра, которая почти не меняется последние пятнадцать лет: от 40 до 50% руководителей, приходящих на новую роль, не удерживаются в ней в первые 18 месяцев.
По внешним наймам в C-suite оценки ещё жёстче — около половины.
И ключевое: подавляющее большинство провалов не связано с технической компетентностью — они про рассогласование ожиданий и невозможность встроиться.
В прошлый раз мы писали, что топы говорят про компанию, когда отказываются на финале. Обратная сторона того же — вопросы, которые закрываются на кикоффе за час и снимают большую часть риска на входе.
Собрали в карусель.
Прогоните по своей открытой позиции.
Execburo
❤2🔥1🙏1
В России за последние два года устоялся тренд - кресло CEO в крупнейших российских компаниях получает человек, который уже сидел в той же переговорной.
Доля внутренних назначений только растет.
Но это не российская аномалия. У крупнейших компаний мира пропорции похожи: по данным Spencer Stuart, 73% назначений CEO в S&P 500 - внутренние, у гигантов пайплайн преемников - норма зрелого управления.
Аномалия в направлении движения. Глобальный рынок в турбулентности открывается наружу: в S&P 1500 доля внешних CEO поставила рекорд - 44%: в состоянии неопределенности борды становятся открытее к кандидатам извне. Российский рынок в той же турбулентности закрылся внутрь.
Конкуренция за рост переехала внутрь компаний. Внутренний рынок топ-менеджеров - конкурс, где кандидаты годами сидят на одних планерках и знают слабые места друг друга лучше любого асессора.
Отсюда практика.
Первое. Критерии преемника стоит назвать раньше, чем, топы выведут их сами - из того, кого собственник чаще зовет на разговор. Бюджет и влияние превращаются в прокси будущего назначения, и каждый тянет одеяло на себя. Три-четыре явных критерия переводят борьбу из коридоров в цифры.
Второе. Внутренних кандидатов полезно мерить внешней линейкой. При закрытом рынке легко выбрать лучшего из тех, кто рядом. Сравнение с двумя-тремя рыночными профилями того же масштаба ни к чему не обязывает, но показывает реальную дистанцию фаворита и дает собственнику аргумент в разговоре с командой.
Третье. Внутренняя конкуренция первой бьет по горизонтальным проектам: вклад в них размыт, а риск личный.
И отдельно про тех, кого не выберут. Сильный кандидат, проигравший гонку, по нашему опыту редко остается надолго - уходит или переходит в тихую оппозицию.
Того, кто скажет ему об этом лично, стоит определить заранее: разговор в день назначения обходится дешевле поиска замены через полгода.
Execburo
Доля внутренних назначений только растет.
Но это не российская аномалия. У крупнейших компаний мира пропорции похожи: по данным Spencer Stuart, 73% назначений CEO в S&P 500 - внутренние, у гигантов пайплайн преемников - норма зрелого управления.
Аномалия в направлении движения. Глобальный рынок в турбулентности открывается наружу: в S&P 1500 доля внешних CEO поставила рекорд - 44%: в состоянии неопределенности борды становятся открытее к кандидатам извне. Российский рынок в той же турбулентности закрылся внутрь.
Конкуренция за рост переехала внутрь компаний. Внутренний рынок топ-менеджеров - конкурс, где кандидаты годами сидят на одних планерках и знают слабые места друг друга лучше любого асессора.
Отсюда практика.
Первое. Критерии преемника стоит назвать раньше, чем, топы выведут их сами - из того, кого собственник чаще зовет на разговор. Бюджет и влияние превращаются в прокси будущего назначения, и каждый тянет одеяло на себя. Три-четыре явных критерия переводят борьбу из коридоров в цифры.
Второе. Внутренних кандидатов полезно мерить внешней линейкой. При закрытом рынке легко выбрать лучшего из тех, кто рядом. Сравнение с двумя-тремя рыночными профилями того же масштаба ни к чему не обязывает, но показывает реальную дистанцию фаворита и дает собственнику аргумент в разговоре с командой.
Третье. Внутренняя конкуренция первой бьет по горизонтальным проектам: вклад в них размыт, а риск личный.
И отдельно про тех, кого не выберут. Сильный кандидат, проигравший гонку, по нашему опыту редко остается надолго - уходит или переходит в тихую оппозицию.
Того, кто скажет ему об этом лично, стоит определить заранее: разговор в день назначения обходится дешевле поиска замены через полгода.
Execburo
❤2