Цель — не кандидат с подходящим резюме, который согласился на переход.
Цель — лидер нового времени, который чувствует рынок, быстро адаптируется и показывает системные победы.
Цель — лидер нового времени, который чувствует рынок, быстро адаптируется и показывает системные победы.
❤5
AI-грамотность в совете директоров: профиль, которого еще нет на рынке
Формулировка «нужен директор с AI-экспертизой» уже попадает в 70% JD на роли топ-менеджеров.
Проблема в том, что за ней обычно прячутся два совершенно разных требования.
Первое: «понимает, что такое AI», то есть может поддержать разговор про модели, данные и векторные базы. Это уровень эрудиции, и таких людей найти несложно, их достаточно среди бывших CTO и техно-предпринимателей.
Второе куда более редкое: способность увидеть, в какой момент автоматизация превращается в автономность. Автоматизация это когда система выполняет рутину, а решения принимает человек.
Автономность это когда система решает и действует сама: агент без согласования дает клиенту скидку, меняет цены, отклоняет заявку.
Компаний, где такие системы уже работают, все больше, а список решений, отданных машинам без надзора, не ведет почти никто.
Хрестоматийный случай: чат-бот Air Canada пообещал пассажиру несуществующую скидку, и суд обязал компанию ее выплатить. Директор со вторым типом экспертизы задает менеджменту вопрос: какие решения у нас уже принимаются без человека и кто отвечает за каждое из них. Задает до инцидента, а не после.
Масштаб разрыва виден в цифрах. По данным Deloitte Global Boardroom Program, 66% советов директоров признают, что у них ограниченные знания об AI или их нет вовсе. Это лучше, чем 79% годом раньше, но все еще две трети. PwC в Annual Corporate Directors Survey фиксирует то же с другой стороны: лишь 35% директоров говорят, что AI реально встроен в их надзорные функции, и только 26% обсуждают его на каждом заседании.
При этом даже там, где AI формально на повестке, у большинства советов нет метода оценки автономности, есть только общая осведомленность. А человек, который одновременно понимает логику работы совета и техническую границу между «система помогает» и «система решает сама», карьерными путями пока не производится: у технологов нет board-инстинкта, у опытных независимых директоров нет глубины, чтобы отличить реальный риск от маркетингового термина поставщика.
Значит, искать этот профиль по базе «кто уже был директором» бессмысленно, там его нет. Смотреть придется туда, где эти два опыта могли совпасть в одном человеке, а не туда, где обычно ищут.
Через два-три года это будет один из самых дорогих и конкурентных board search профилей на рынке. Спрос уже есть, языка для его описания в отрасли пока нет.
Кто первым предложит этот язык клиентам, надолго закрепит за собой категорию.
Execburo
Формулировка «нужен директор с AI-экспертизой» уже попадает в 70% JD на роли топ-менеджеров.
Проблема в том, что за ней обычно прячутся два совершенно разных требования.
Первое: «понимает, что такое AI», то есть может поддержать разговор про модели, данные и векторные базы. Это уровень эрудиции, и таких людей найти несложно, их достаточно среди бывших CTO и техно-предпринимателей.
Второе куда более редкое: способность увидеть, в какой момент автоматизация превращается в автономность. Автоматизация это когда система выполняет рутину, а решения принимает человек.
Автономность это когда система решает и действует сама: агент без согласования дает клиенту скидку, меняет цены, отклоняет заявку.
Компаний, где такие системы уже работают, все больше, а список решений, отданных машинам без надзора, не ведет почти никто.
Хрестоматийный случай: чат-бот Air Canada пообещал пассажиру несуществующую скидку, и суд обязал компанию ее выплатить. Директор со вторым типом экспертизы задает менеджменту вопрос: какие решения у нас уже принимаются без человека и кто отвечает за каждое из них. Задает до инцидента, а не после.
Масштаб разрыва виден в цифрах. По данным Deloitte Global Boardroom Program, 66% советов директоров признают, что у них ограниченные знания об AI или их нет вовсе. Это лучше, чем 79% годом раньше, но все еще две трети. PwC в Annual Corporate Directors Survey фиксирует то же с другой стороны: лишь 35% директоров говорят, что AI реально встроен в их надзорные функции, и только 26% обсуждают его на каждом заседании.
При этом даже там, где AI формально на повестке, у большинства советов нет метода оценки автономности, есть только общая осведомленность. А человек, который одновременно понимает логику работы совета и техническую границу между «система помогает» и «система решает сама», карьерными путями пока не производится: у технологов нет board-инстинкта, у опытных независимых директоров нет глубины, чтобы отличить реальный риск от маркетингового термина поставщика.
Значит, искать этот профиль по базе «кто уже был директором» бессмысленно, там его нет. Смотреть придется туда, где эти два опыта могли совпасть в одном человеке, а не туда, где обычно ищут.
Через два-три года это будет один из самых дорогих и конкурентных board search профилей на рынке. Спрос уже есть, языка для его описания в отрасли пока нет.
Кто первым предложит этот язык клиентам, надолго закрепит за собой категорию.
Execburo
❤4
Иногда стоп-лист из 300+ кандидатов говорит не о том, что на рынке нет нужного человека. Скорее, это повод проверить, правильно ли сформулирована сама задача поиска.
В этом кейсе мы начали с диагностики: разобрали, почему предыдущие попытки не привели к результату, и заново посмотрели на роль через будущие задачи бизнеса. Это позволило расширить привычную рамку поиска и увидеть подходящего лидера там, где раньше его не рассматривали.
В карусели показываем, из каких этапов складывался этот поиск.
Обсудить похожую задачу можно с лидером практики Executive Search Анастасией: @kapustinaanastasia
В этом кейсе мы начали с диагностики: разобрали, почему предыдущие попытки не привели к результату, и заново посмотрели на роль через будущие задачи бизнеса. Это позволило расширить привычную рамку поиска и увидеть подходящего лидера там, где раньше его не рассматривали.
В карусели показываем, из каких этапов складывался этот поиск.
Обсудить похожую задачу можно с лидером практики Executive Search Анастасией: @kapustinaanastasia
🔥5❤2
Почему кандидаты срываются на финальных этапах — и как мы это предотвращаем
Один из важнейших этапов в найме — не первое интервью, а финальная подготовка к офферу. Рекомендации собраны, условия согласованы, но именно здесь рушаются сделки, которые обе стороны уже считали закрытыми. И почти всегда это не случайность, а пропущенный сигнал.
Три причины, почему это происходит:
Контроффер. Текущий работодатель делает встречное предложение — деньги, новая роль, зона ответственности. Кандидат, который месяц назад искренне хотел уйти, начинает сомневаться.
Невысказанное сомнение. Кандидат говорит «всё отлично» на каждой встрече — потому что не готов признаться в сомнениях в процессе, где были затрачены силы и время обеих сторон.
Внешние обстоятельства. Параллельный оффер, личные факторы, разговор в семье — то, что происходит вне поля зрения найма, но напрямую решает исход.
Что делаем мы, чтобы эти сигналы не проходили мимо:
— Проверяем мотивацию на каждом этапе, а не один раз в начале. Не «почему вам интересна роль», а «как вы будете выбирать между офферами» и «чего вы хотели бы избежать в новой роли». Это единственный способ услышать о контроффере до того, как он случится, а не после.
— Снимаем обратную связь после каждой встречи — с обеих сторон. Не только «как вам кандидат» у клиента, но и «что смутило, что не проговорили» у кандидата. Сомнение почти всегда оставляет след за несколько недель до отказа — если его целенаправленно искать.
— Фиксируем договорённости — не полагаемся на общее ощущение «вроде сошлись».
— Финальный оффер презентуем сами или вместе с клиентом, уделяя отдельное внимание самой презентации и артикуляции прозрачных ожиданий и первых целей.
Отказ на финальном этапе — всегда про сигнал, который был пропущен раньше.
Один из важнейших этапов в найме — не первое интервью, а финальная подготовка к офферу. Рекомендации собраны, условия согласованы, но именно здесь рушаются сделки, которые обе стороны уже считали закрытыми. И почти всегда это не случайность, а пропущенный сигнал.
Три причины, почему это происходит:
Контроффер. Текущий работодатель делает встречное предложение — деньги, новая роль, зона ответственности. Кандидат, который месяц назад искренне хотел уйти, начинает сомневаться.
Невысказанное сомнение. Кандидат говорит «всё отлично» на каждой встрече — потому что не готов признаться в сомнениях в процессе, где были затрачены силы и время обеих сторон.
Внешние обстоятельства. Параллельный оффер, личные факторы, разговор в семье — то, что происходит вне поля зрения найма, но напрямую решает исход.
Что делаем мы, чтобы эти сигналы не проходили мимо:
— Проверяем мотивацию на каждом этапе, а не один раз в начале. Не «почему вам интересна роль», а «как вы будете выбирать между офферами» и «чего вы хотели бы избежать в новой роли». Это единственный способ услышать о контроффере до того, как он случится, а не после.
— Снимаем обратную связь после каждой встречи — с обеих сторон. Не только «как вам кандидат» у клиента, но и «что смутило, что не проговорили» у кандидата. Сомнение почти всегда оставляет след за несколько недель до отказа — если его целенаправленно искать.
— Фиксируем договорённости — не полагаемся на общее ощущение «вроде сошлись».
— Финальный оффер презентуем сами или вместе с клиентом, уделяя отдельное внимание самой презентации и артикуляции прозрачных ожиданий и первых целей.
Отказ на финальном этапе — всегда про сигнал, который был пропущен раньше.
❤7
Смена координат: как меняются критерии оценки C-level в 2026 году
На финальном интервью всё меньше оценивают образ «идеального лидера». Важнее понять, как человек действует, когда нет готового сценария, давление растёт, а ответственность нельзя делегировать.
Сегодня исход интервью определяют пять качеств. Рассказываем о каждом из них в карусели.
На финальном интервью всё меньше оценивают образ «идеального лидера». Важнее понять, как человек действует, когда нет готового сценария, давление растёт, а ответственность нельзя делегировать.
Сегодня исход интервью определяют пять качеств. Рассказываем о каждом из них в карусели.
❤8
Какой вы под давлением
Есть вопрос, который важно учитывать в оценке топ-менеджеров.
Не «как вы справляетесь со стрессом», на него все отвечают одинаково правильно. А другой: что с вами происходит, когда становится действительно тяжело.
Harvard Business Review разложили это на шесть типов.
Маяк держит спокойствие снаружи и этим стабилизирует всех вокруг.
Алхимик реагирует пересборкой, ищет новую модель прямо на ходу. Пожарный бросается тушить, действие как рефлекс.
Стоик держит дисциплину, эмоции под замком.
Дипломат управляет через отношения и разговор.
Контейнер стягивает все под личный контроль.
У каждого типа своя сила и своя слепая зона, которая под давлением не уменьшается, а разрастается.
Контейнер в спокойные времена надежный операционщик, у него все под рукой и все работает. В кризис он перестает делегировать, начинает лично вычитывать отчеты по продажам и становится бутылочным горлышком компании ровно в тот момент, когда скорость решает все.
Пожарный великолепен в остром кризисе и мучителен там, где нужно два года методично строить систему. Он найдет себе пожар или создаст его сам.
Дипломат неделями ищет консенсус там, где убыточное направление надо было отрезать еще в понедельник.
Если вы работали с Hogan, вы уже знаете эту логику, просто в другой упаковке.
HDS, шкала «темной стороны», ровно про это: качества, которые в норме читаются как сильные стороны, под давлением переворачиваются в риск.
Внимательность к деталям превращается в микроменеджмент.
Уверенность в неспособность слышать.
Осторожность в паралич решений.
Разница вот в чем. Hogan дает вероятность. Интервью и референсы дают факты из реальной биографии, на которых гипотезу можно подтвердить или снять.
Ассессмент показывает гипотезу: вот тут у кандидата риск ухода в тотальный контроль. Но это задание для интервью и референсов: проверить, проявлялось ли это в реальности, при каких условиях, и научился ли человек это за собой замечать.
Последнее, кстати, самое интересное. Дефолт очень устойчив, а вот осознанность и диапазон реакций расширяются вполне. Сильных топов отличает другое: слепая зона у них есть, как у всех, но они знают ее по имени и умеют в нужный момент действовать против собственного инстинкта.
На интервью это разбирается через конкретный кризис из прошлого: что вы сделали в первые 48 часов, кого позвали, что решили сами, а что отдали, что бы сделали иначе сегодня.
Execburo
Есть вопрос, который важно учитывать в оценке топ-менеджеров.
Не «как вы справляетесь со стрессом», на него все отвечают одинаково правильно. А другой: что с вами происходит, когда становится действительно тяжело.
Harvard Business Review разложили это на шесть типов.
Маяк держит спокойствие снаружи и этим стабилизирует всех вокруг.
Алхимик реагирует пересборкой, ищет новую модель прямо на ходу. Пожарный бросается тушить, действие как рефлекс.
Стоик держит дисциплину, эмоции под замком.
Дипломат управляет через отношения и разговор.
Контейнер стягивает все под личный контроль.
У каждого типа своя сила и своя слепая зона, которая под давлением не уменьшается, а разрастается.
Контейнер в спокойные времена надежный операционщик, у него все под рукой и все работает. В кризис он перестает делегировать, начинает лично вычитывать отчеты по продажам и становится бутылочным горлышком компании ровно в тот момент, когда скорость решает все.
Пожарный великолепен в остром кризисе и мучителен там, где нужно два года методично строить систему. Он найдет себе пожар или создаст его сам.
Дипломат неделями ищет консенсус там, где убыточное направление надо было отрезать еще в понедельник.
Если вы работали с Hogan, вы уже знаете эту логику, просто в другой упаковке.
HDS, шкала «темной стороны», ровно про это: качества, которые в норме читаются как сильные стороны, под давлением переворачиваются в риск.
Внимательность к деталям превращается в микроменеджмент.
Уверенность в неспособность слышать.
Осторожность в паралич решений.
Разница вот в чем. Hogan дает вероятность. Интервью и референсы дают факты из реальной биографии, на которых гипотезу можно подтвердить или снять.
Ассессмент показывает гипотезу: вот тут у кандидата риск ухода в тотальный контроль. Но это задание для интервью и референсов: проверить, проявлялось ли это в реальности, при каких условиях, и научился ли человек это за собой замечать.
Последнее, кстати, самое интересное. Дефолт очень устойчив, а вот осознанность и диапазон реакций расширяются вполне. Сильных топов отличает другое: слепая зона у них есть, как у всех, но они знают ее по имени и умеют в нужный момент действовать против собственного инстинкта.
На интервью это разбирается через конкретный кризис из прошлого: что вы сделали в первые 48 часов, кого позвали, что решили сами, а что отдали, что бы сделали иначе сегодня.
Execburo
❤1
Что реально стоит за поиском единорога
CFO с опытом IPO, из производства, со свободным английским, обязательно из нашей отрасли и готовый переехать в маленький город с другим часовым поясом.
Каждое требование добавил кто-то один. Вместе их никто не складывал. Складываем: получается четыре фамилии на весь рынок.
Дальше два пути. Взять задачу и через два месяца вернуться с «рынок пройден»: клиент теряет квартал, а мы клиента. Или разобрать требования прямо на кикоффе.
Что за ними обычно стоит и какие сценарии остаются, в карусели.
Execburo
CFO с опытом IPO, из производства, со свободным английским, обязательно из нашей отрасли и готовый переехать в маленький город с другим часовым поясом.
Каждое требование добавил кто-то один. Вместе их никто не складывал. Складываем: получается четыре фамилии на весь рынок.
Дальше два пути. Взять задачу и через два месяца вернуться с «рынок пройден»: клиент теряет квартал, а мы клиента. Или разобрать требования прямо на кикоффе.
Что за ними обычно стоит и какие сценарии остаются, в карусели.
Execburo
❤7