Меппинг и поиск - инструменты решения разных кадровых задач бизнеса.
На слайдах показываем, что конкретно бизнесу дает каждый из инструментов.
На слайдах показываем, что конкретно бизнесу дает каждый из инструментов.
❤4
Цель — не кандидат с подходящим резюме, который согласился на переход.
Цель — лидер нового времени, который чувствует рынок, быстро адаптируется и показывает системные победы.
Цель — лидер нового времени, который чувствует рынок, быстро адаптируется и показывает системные победы.
❤5
AI-грамотность в совете директоров: профиль, которого еще нет на рынке
Формулировка «нужен директор с AI-экспертизой» уже попадает в 70% JD на роли топ-менеджеров.
Проблема в том, что за ней обычно прячутся два совершенно разных требования.
Первое: «понимает, что такое AI», то есть может поддержать разговор про модели, данные и векторные базы. Это уровень эрудиции, и таких людей найти несложно, их достаточно среди бывших CTO и техно-предпринимателей.
Второе куда более редкое: способность увидеть, в какой момент автоматизация превращается в автономность. Автоматизация это когда система выполняет рутину, а решения принимает человек.
Автономность это когда система решает и действует сама: агент без согласования дает клиенту скидку, меняет цены, отклоняет заявку.
Компаний, где такие системы уже работают, все больше, а список решений, отданных машинам без надзора, не ведет почти никто.
Хрестоматийный случай: чат-бот Air Canada пообещал пассажиру несуществующую скидку, и суд обязал компанию ее выплатить. Директор со вторым типом экспертизы задает менеджменту вопрос: какие решения у нас уже принимаются без человека и кто отвечает за каждое из них. Задает до инцидента, а не после.
Масштаб разрыва виден в цифрах. По данным Deloitte Global Boardroom Program, 66% советов директоров признают, что у них ограниченные знания об AI или их нет вовсе. Это лучше, чем 79% годом раньше, но все еще две трети. PwC в Annual Corporate Directors Survey фиксирует то же с другой стороны: лишь 35% директоров говорят, что AI реально встроен в их надзорные функции, и только 26% обсуждают его на каждом заседании.
При этом даже там, где AI формально на повестке, у большинства советов нет метода оценки автономности, есть только общая осведомленность. А человек, который одновременно понимает логику работы совета и техническую границу между «система помогает» и «система решает сама», карьерными путями пока не производится: у технологов нет board-инстинкта, у опытных независимых директоров нет глубины, чтобы отличить реальный риск от маркетингового термина поставщика.
Значит, искать этот профиль по базе «кто уже был директором» бессмысленно, там его нет. Смотреть придется туда, где эти два опыта могли совпасть в одном человеке, а не туда, где обычно ищут.
Через два-три года это будет один из самых дорогих и конкурентных board search профилей на рынке. Спрос уже есть, языка для его описания в отрасли пока нет.
Кто первым предложит этот язык клиентам, надолго закрепит за собой категорию.
Execburo
Формулировка «нужен директор с AI-экспертизой» уже попадает в 70% JD на роли топ-менеджеров.
Проблема в том, что за ней обычно прячутся два совершенно разных требования.
Первое: «понимает, что такое AI», то есть может поддержать разговор про модели, данные и векторные базы. Это уровень эрудиции, и таких людей найти несложно, их достаточно среди бывших CTO и техно-предпринимателей.
Второе куда более редкое: способность увидеть, в какой момент автоматизация превращается в автономность. Автоматизация это когда система выполняет рутину, а решения принимает человек.
Автономность это когда система решает и действует сама: агент без согласования дает клиенту скидку, меняет цены, отклоняет заявку.
Компаний, где такие системы уже работают, все больше, а список решений, отданных машинам без надзора, не ведет почти никто.
Хрестоматийный случай: чат-бот Air Canada пообещал пассажиру несуществующую скидку, и суд обязал компанию ее выплатить. Директор со вторым типом экспертизы задает менеджменту вопрос: какие решения у нас уже принимаются без человека и кто отвечает за каждое из них. Задает до инцидента, а не после.
Масштаб разрыва виден в цифрах. По данным Deloitte Global Boardroom Program, 66% советов директоров признают, что у них ограниченные знания об AI или их нет вовсе. Это лучше, чем 79% годом раньше, но все еще две трети. PwC в Annual Corporate Directors Survey фиксирует то же с другой стороны: лишь 35% директоров говорят, что AI реально встроен в их надзорные функции, и только 26% обсуждают его на каждом заседании.
При этом даже там, где AI формально на повестке, у большинства советов нет метода оценки автономности, есть только общая осведомленность. А человек, который одновременно понимает логику работы совета и техническую границу между «система помогает» и «система решает сама», карьерными путями пока не производится: у технологов нет board-инстинкта, у опытных независимых директоров нет глубины, чтобы отличить реальный риск от маркетингового термина поставщика.
Значит, искать этот профиль по базе «кто уже был директором» бессмысленно, там его нет. Смотреть придется туда, где эти два опыта могли совпасть в одном человеке, а не туда, где обычно ищут.
Через два-три года это будет один из самых дорогих и конкурентных board search профилей на рынке. Спрос уже есть, языка для его описания в отрасли пока нет.
Кто первым предложит этот язык клиентам, надолго закрепит за собой категорию.
Execburo
❤4
Иногда стоп-лист из 300+ кандидатов говорит не о том, что на рынке нет нужного человека. Скорее, это повод проверить, правильно ли сформулирована сама задача поиска.
В этом кейсе мы начали с диагностики: разобрали, почему предыдущие попытки не привели к результату, и заново посмотрели на роль через будущие задачи бизнеса. Это позволило расширить привычную рамку поиска и увидеть подходящего лидера там, где раньше его не рассматривали.
В карусели показываем, из каких этапов складывался этот поиск.
Обсудить похожую задачу можно с лидером практики Executive Search Анастасией: @kapustinaanastasia
В этом кейсе мы начали с диагностики: разобрали, почему предыдущие попытки не привели к результату, и заново посмотрели на роль через будущие задачи бизнеса. Это позволило расширить привычную рамку поиска и увидеть подходящего лидера там, где раньше его не рассматривали.
В карусели показываем, из каких этапов складывался этот поиск.
Обсудить похожую задачу можно с лидером практики Executive Search Анастасией: @kapustinaanastasia
🔥5❤2
Почему кандидаты срываются на финальных этапах — и как мы это предотвращаем
Один из важнейших этапов в найме — не первое интервью, а финальная подготовка к офферу. Рекомендации собраны, условия согласованы, но именно здесь рушаются сделки, которые обе стороны уже считали закрытыми. И почти всегда это не случайность, а пропущенный сигнал.
Три причины, почему это происходит:
Контроффер. Текущий работодатель делает встречное предложение — деньги, новая роль, зона ответственности. Кандидат, который месяц назад искренне хотел уйти, начинает сомневаться.
Невысказанное сомнение. Кандидат говорит «всё отлично» на каждой встрече — потому что не готов признаться в сомнениях в процессе, где были затрачены силы и время обеих сторон.
Внешние обстоятельства. Параллельный оффер, личные факторы, разговор в семье — то, что происходит вне поля зрения найма, но напрямую решает исход.
Что делаем мы, чтобы эти сигналы не проходили мимо:
— Проверяем мотивацию на каждом этапе, а не один раз в начале. Не «почему вам интересна роль», а «как вы будете выбирать между офферами» и «чего вы хотели бы избежать в новой роли». Это единственный способ услышать о контроффере до того, как он случится, а не после.
— Снимаем обратную связь после каждой встречи — с обеих сторон. Не только «как вам кандидат» у клиента, но и «что смутило, что не проговорили» у кандидата. Сомнение почти всегда оставляет след за несколько недель до отказа — если его целенаправленно искать.
— Фиксируем договорённости — не полагаемся на общее ощущение «вроде сошлись».
— Финальный оффер презентуем сами или вместе с клиентом, уделяя отдельное внимание самой презентации и артикуляции прозрачных ожиданий и первых целей.
Отказ на финальном этапе — всегда про сигнал, который был пропущен раньше.
Один из важнейших этапов в найме — не первое интервью, а финальная подготовка к офферу. Рекомендации собраны, условия согласованы, но именно здесь рушаются сделки, которые обе стороны уже считали закрытыми. И почти всегда это не случайность, а пропущенный сигнал.
Три причины, почему это происходит:
Контроффер. Текущий работодатель делает встречное предложение — деньги, новая роль, зона ответственности. Кандидат, который месяц назад искренне хотел уйти, начинает сомневаться.
Невысказанное сомнение. Кандидат говорит «всё отлично» на каждой встрече — потому что не готов признаться в сомнениях в процессе, где были затрачены силы и время обеих сторон.
Внешние обстоятельства. Параллельный оффер, личные факторы, разговор в семье — то, что происходит вне поля зрения найма, но напрямую решает исход.
Что делаем мы, чтобы эти сигналы не проходили мимо:
— Проверяем мотивацию на каждом этапе, а не один раз в начале. Не «почему вам интересна роль», а «как вы будете выбирать между офферами» и «чего вы хотели бы избежать в новой роли». Это единственный способ услышать о контроффере до того, как он случится, а не после.
— Снимаем обратную связь после каждой встречи — с обеих сторон. Не только «как вам кандидат» у клиента, но и «что смутило, что не проговорили» у кандидата. Сомнение почти всегда оставляет след за несколько недель до отказа — если его целенаправленно искать.
— Фиксируем договорённости — не полагаемся на общее ощущение «вроде сошлись».
— Финальный оффер презентуем сами или вместе с клиентом, уделяя отдельное внимание самой презентации и артикуляции прозрачных ожиданий и первых целей.
Отказ на финальном этапе — всегда про сигнал, который был пропущен раньше.
❤7