Ownership и система

Прошлый пост был про то, как отличить автора решений от наблюдателя. Этот про то, почему наблюдателями порой оказываются сильные люди.

В июльском HBR вышла статья "What Companies Get Wrong About Decision Rights". Авторы работали более чем со 100 компаниями, и их вывод таков: право принимать решения на бумаге и по факту совпадают редко.

Четыре типовые ошибки:
1) Роли в решениях назначают до того, как согласовали цели.
2) Обращаются с ними как со статичным списком, который однажды составил один топ-менеджер.
3) Путают, что каждая роль означает на практике.
4) И самое частое: при первом напряжении иерархия переигрывает формально закрепленную роль.

Пример из статьи. 12 руководителей техкомпании собрались решить судьбу новой C-level позиции. Право голоса формально было у каждого. Через 90 минут обсуждение превратилось в борьбу за влияние, и решение так и не приняли.

Теперь главное. Каждый из этих двенадцати на следующем интервью честно расскажет, что участвовал в C-level решениях и имел право голоса. И формально не соврет.

Отсюда мысль: Ownership - не всегда свойство человека, это свойство пары «человек плюс система». Один и тот же руководитель в одной структуре автор решений, в другой наблюдатель с красивой должностью. Поэтому рекомендации и интервью иногда противоречат друг другу: они описывают одного человека в разных системах.

Для нанимающей стороны это значит, что проверять нужно не только был ли у кандидата реальный ownership, но и будет ли он способен реализовать его у вас. Если право решать, обещанное на собеседовании, при первом конфликте переиграет иерархия, вы получите номинала из собственного сильного кандидата.

А кандидату стоит провести ту же проверку в обратную сторону: до оффера спросить, как в компании принималось последнее крупное решение, и кто его в итоге принял. Ответ на этот вопрос обычно говорит о будущей роли больше, чем описание полномочий в оффере.