"Описательная аналитика"

Кандидат говорит всё правильно. Рассказывает про ownership, про команду, которую строил с нуля, про решения, которые принимал. Уверенно, со структурой, с деталями. А ты слушаешь, и что-то не сходится.

Мы называем это «описательная аналитика». Человек был рядом с решением, но не принимал его. Участвовал в проекте, но не отвечал за результат. Формально он в периметре. Фактически - наблюдатель.

Недавно искали CEO региона LATAM. Таргет: General Manager’ы вертикалей и регионов, люди с реальной ответственностью за P&L. Казалось бы, куда уж конкретнее. Но даже там встречались кандидаты, у которых за красивым нарративом про «управление» стояла в основном политика: согласования, выстраивание отношений, защита бюджетов. Не бизнес-результат, а процесс удержания позиции.

Один вопрос это вскрывает лучше любого кейса:

«Расскажите про решение, в котором ваша позиция расходилась с мнением акционеров или команды, вы настояли, и чем это обернулось для бизнеса».

Сильный кандидат вспоминает такую историю сразу. Называет решение, чем рисковал и какую цифру бизнес получил на выходе. Иногда честно добавляет, где ошибся. Это тоже признак человека, который отвечал за результат, а не описывал его.

Описательный кандидат уходит в процесс. Как выстраивали диалог, как приходили к общей позиции, как было устроено принятие решений. Из рассказа постепенно исчезает слово «я».

ExecBuro - бутиковый executive search. Ищем тех, кто отвечает за результат, а не наблюдает.

Ownership и система

Прошлый пост был про то, как отличить автора решений от наблюдателя. Этот про то, почему наблюдателями порой оказываются сильные люди.

В июльском HBR вышла статья "What Companies Get Wrong About Decision Rights". Авторы работали более чем со 100 компаниями, и их вывод таков: право принимать решения на бумаге и по факту совпадают редко.

Четыре типовые ошибки:
1) Роли в решениях назначают до того, как согласовали цели.
2) Обращаются с ними как со статичным списком, который однажды составил один топ-менеджер.
3) Путают, что каждая роль означает на практике.
4) И самое частое: при первом напряжении иерархия переигрывает формально закрепленную роль.

Пример из статьи. 12 руководителей техкомпании собрались решить судьбу новой C-level позиции. Право голоса формально было у каждого. Через 90 минут обсуждение превратилось в борьбу за влияние, и решение так и не приняли.

Теперь главное. Каждый из этих двенадцати на следующем интервью честно расскажет, что участвовал в C-level решениях и имел право голоса. И формально не соврет.

Отсюда мысль: Ownership - не всегда свойство человека, это свойство пары «человек плюс система». Один и тот же руководитель в одной структуре автор решений, в другой наблюдатель с красивой должностью. Поэтому рекомендации и интервью иногда противоречат друг другу: они описывают одного человека в разных системах.

Для нанимающей стороны это значит, что проверять нужно не только был ли у кандидата реальный ownership, но и будет ли он способен реализовать его у вас. Если право решать, обещанное на собеседовании, при первом конфликте переиграет иерархия, вы получите номинала из собственного сильного кандидата.

А кандидату стоит провести ту же проверку в обратную сторону: до оффера спросить, как в компании принималось последнее крупное решение, и кто его в итоге принял. Ответ на этот вопрос обычно говорит о будущей роли больше, чем описание полномочий в оффере.