Сказ о том, как новый руководитель спас пчелиный улей
Жил-был пчелиный улей. Пчёлы летали к цветам, собирали нектар, опыляли растения, строили соты и делали мёд.
Никаких совещаний, KPI (ключевых показателей эффективности), стратегических сессий и дорожных карт. Даже стратегии до 2030 года не было.
И что особенно подозрительно — мёд был.
Потом в улей назначили нового руководителя.
На первой встрече он спросил:
— Коллеги, а где наш голубой океан?
Пчёлы переглянулись.
— За лесом есть озеро.
— Я не про озеро. Я про новые рынки, где нет конкуренции. Мы не можем вечно просто собирать мёд.
Пчёлы почему-то считали, что если улей производит мёд, а мёд покупают, то это довольно неплохо.
Но руководитель объяснил, что это мышление вчерашнего дня. Нужно искать точки кратного роста.
Реформа № 1. Навести порядок
Следующий вопрос оказался ещё тревожнее:
— Покажите организационную структуру. Кто кому подчиняется? Где описаны процессы? Где зоны ответственности?
— Нигде. Мы просто знаем, кому что делать.
Руководитель побледнел:
— «Просто знаем» — это не управление. А метрики?
— Мёд.
— Я не про результат. Я про метрики.
Так в улье начались реформы.
Реформа № 2. Синхронизация
Сначала ввели ежедневные планёрки. Утром пчёлы рассказывали, на какие цветы собираются лететь. Вечером — на какие слетали. На следующее утро обсуждали, почему слетали не на те, на которые собирались вчера.
Мёда стало немного меньше. Зато руководитель впервые начал понимать, что происходит.
Реформа № 3. Оргструктура
Появились департамент лугового нектара, управление садовых культур, отдел липы, проектная группа по гречихе и комитет по межцветочному взаимодействию.
Особенно хорошо работал комитет. В него вошли восемь лучших пчёл.
После этого они почти перестали летать.
Зато теперь у каждого направления появился руководитель. А у некоторых руководителей — заместитель.
Реформа № 4. KPI
Через некоторое время руководитель обнаружил новую проблему:
— Я не понимаю, насколько эффективно вы работаете.
Пчёлы показали мёд.
— Опять вы про мёд. Мне нужны цифры.
Ввели KPI: сто посещённых цветков в день.
И довольно быстро выяснилось удивительное. Раньше пчёлы искали цветы, где больше нектара. Теперь — цветы, которые быстрее считать.
Потом научились учитывать один цветок как три контакта: подлёт, посадка, взаимодействие.
Количество контактов выросло на 34%. Мёда стало меньше.
Руководитель был доволен:
— Наконец-то появилась положительная динамика.
Реформа № 5. Стратегическая сессия
Но вскоре динамика снова испортилась.
Пригласили консультанта. Он собрал пчёл и спросил:
— А каким вы видите улей через пять лет?
Пчёлы хотели сказать:
— С мёдом.
Но выяснилось, что это недостаточно амбициозно.
После двух дней работы сформулировали миссию:
«Стать лидирующей экосистемой по трансформации цветочного потенциала в продукты высокой пищевой ценности».
Определили пять стратегических приоритетов: масштабирование, синергия, новые сегменты, цифровая трансформация и тот самый голубой океан, который всё ещё никак не находился.
Миссия всем понравилась. Особенно консультанту.
Жил-был пчелиный улей. Пчёлы летали к цветам, собирали нектар, опыляли растения, строили соты и делали мёд.
Никаких совещаний, KPI (ключевых показателей эффективности), стратегических сессий и дорожных карт. Даже стратегии до 2030 года не было.
И что особенно подозрительно — мёд был.
Потом в улей назначили нового руководителя.
На первой встрече он спросил:
— Коллеги, а где наш голубой океан?
Пчёлы переглянулись.
— За лесом есть озеро.
— Я не про озеро. Я про новые рынки, где нет конкуренции. Мы не можем вечно просто собирать мёд.
Пчёлы почему-то считали, что если улей производит мёд, а мёд покупают, то это довольно неплохо.
Но руководитель объяснил, что это мышление вчерашнего дня. Нужно искать точки кратного роста.
Реформа № 1. Навести порядок
Следующий вопрос оказался ещё тревожнее:
— Покажите организационную структуру. Кто кому подчиняется? Где описаны процессы? Где зоны ответственности?
— Нигде. Мы просто знаем, кому что делать.
Руководитель побледнел:
— «Просто знаем» — это не управление. А метрики?
— Мёд.
— Я не про результат. Я про метрики.
Так в улье начались реформы.
Реформа № 2. Синхронизация
Сначала ввели ежедневные планёрки. Утром пчёлы рассказывали, на какие цветы собираются лететь. Вечером — на какие слетали. На следующее утро обсуждали, почему слетали не на те, на которые собирались вчера.
Мёда стало немного меньше. Зато руководитель впервые начал понимать, что происходит.
Реформа № 3. Оргструктура
Появились департамент лугового нектара, управление садовых культур, отдел липы, проектная группа по гречихе и комитет по межцветочному взаимодействию.
Особенно хорошо работал комитет. В него вошли восемь лучших пчёл.
После этого они почти перестали летать.
Зато теперь у каждого направления появился руководитель. А у некоторых руководителей — заместитель.
Реформа № 4. KPI
Через некоторое время руководитель обнаружил новую проблему:
— Я не понимаю, насколько эффективно вы работаете.
Пчёлы показали мёд.
— Опять вы про мёд. Мне нужны цифры.
Ввели KPI: сто посещённых цветков в день.
И довольно быстро выяснилось удивительное. Раньше пчёлы искали цветы, где больше нектара. Теперь — цветы, которые быстрее считать.
Потом научились учитывать один цветок как три контакта: подлёт, посадка, взаимодействие.
Количество контактов выросло на 34%. Мёда стало меньше.
Руководитель был доволен:
— Наконец-то появилась положительная динамика.
Реформа № 5. Стратегическая сессия
Но вскоре динамика снова испортилась.
Пригласили консультанта. Он собрал пчёл и спросил:
— А каким вы видите улей через пять лет?
Пчёлы хотели сказать:
— С мёдом.
Но выяснилось, что это недостаточно амбициозно.
После двух дней работы сформулировали миссию:
«Стать лидирующей экосистемой по трансформации цветочного потенциала в продукты высокой пищевой ценности».
Определили пять стратегических приоритетов: масштабирование, синергия, новые сегменты, цифровая трансформация и тот самый голубой океан, который всё ещё никак не находился.
Миссия всем понравилась. Особенно консультанту.
😁4
Реформа № 6. Оптимизация
Поскольку количество мёда продолжало снижаться, решили сократить издержки.
Проанализировали эффективность персонала и обнаружили несколько пчёл, которые почти не участвовали в совещаниях, плохо заполняли отчёты и регулярно пропускали стратегические мероприятия.
Их сократили.
Позже выяснилось, что именно они приносили больше всего мёда. Но решение уже было согласовано.
Оставшимся сообщили, что теперь необходимо делать больше меньшими силами. А чтобы контролировать возросшую нагрузку, ввели ещё один отчёт.
Реформа № 7. Цифровизация
Следующим этапом стала цифровая трансформация.
Искусственный интеллект теперь определял, куда каждой пчеле лететь, сколько секунд находиться на цветке и когда возвращаться.
Старые пчёлы иногда говорили:
— Там, за лесом, липа зацвела.
Алгоритм отвечал:
— В системе липа не зарегистрирована.
И пчёлы летели на ромашки.
Зато впервые за всю историю улья руководство могло в реальном времени наблюдать на красивой панели, как именно уменьшается количество мёда.
Реформа № 8. Вовлечённость
Последним подключился HR (отдел по работе с персоналом).
На вопрос «Порекомендовали бы вы наш улей знакомой пчеле?» большинство ответило:
— Нет. И сами думаем улететь.
HR изучил результаты и подготовил презентацию: «Выявлены точки роста корпоративной культуры».
В план повышения вовлечённости включили конкурс на лучшую пчелу месяца, корпоративный мерч и дополнительную встречу по пятницам.
После этого несколько пчёл действительно улетели.
Через год
В улье закончился мёд.
Руководитель созвал экстренное совещание. На экране было 48 показателей, 17 графиков и один красный индикатор.
— Коллеги, нам необходимо разобраться, в какой момент система перестала работать.
Старая пчела посмотрела на пустые соты:
— Она работала.
— Когда?
— До того, как вам понадобилось понимать, как именно она работает.
В протокол эту реплику не внесли.
Потому что самое опасное в управлении — не отсутствие порядка. Самое опасное — перепутать две совершенно разные вещи: система должна хорошо работать, а руководителю должно быть понятно и спокойно от того, как она работает.
Это не одно и то же.
Мы любим объяснять себе, что внедряем KPI, создаём оргструктуру, проводим совещания и описываем процессы ради эффективности. Иногда — действительно ради неё.
А иногда причина менее приятная: нам тревожно находиться внутри системы, которая работает без нашего постоянного участия и которую мы не до конца контролируем.
И тогда руководитель начинает переделывать компанию не потому, что компании плохо.
Плохо ему.
Он добавляет показатели, отчёты, согласования и контрольные точки. Система становится понятнее. Тревога руководителя снижается.
А производительность — иногда вместе с ней.
Получается довольно дорогой способ психотерапии: руководитель лечит собственную тревогу за счёт компании.
И самое смешное — называет это повышением управляемости.
Поскольку количество мёда продолжало снижаться, решили сократить издержки.
Проанализировали эффективность персонала и обнаружили несколько пчёл, которые почти не участвовали в совещаниях, плохо заполняли отчёты и регулярно пропускали стратегические мероприятия.
Их сократили.
Позже выяснилось, что именно они приносили больше всего мёда. Но решение уже было согласовано.
Оставшимся сообщили, что теперь необходимо делать больше меньшими силами. А чтобы контролировать возросшую нагрузку, ввели ещё один отчёт.
Реформа № 7. Цифровизация
Следующим этапом стала цифровая трансформация.
Искусственный интеллект теперь определял, куда каждой пчеле лететь, сколько секунд находиться на цветке и когда возвращаться.
Старые пчёлы иногда говорили:
— Там, за лесом, липа зацвела.
Алгоритм отвечал:
— В системе липа не зарегистрирована.
И пчёлы летели на ромашки.
Зато впервые за всю историю улья руководство могло в реальном времени наблюдать на красивой панели, как именно уменьшается количество мёда.
Реформа № 8. Вовлечённость
Последним подключился HR (отдел по работе с персоналом).
На вопрос «Порекомендовали бы вы наш улей знакомой пчеле?» большинство ответило:
— Нет. И сами думаем улететь.
HR изучил результаты и подготовил презентацию: «Выявлены точки роста корпоративной культуры».
В план повышения вовлечённости включили конкурс на лучшую пчелу месяца, корпоративный мерч и дополнительную встречу по пятницам.
После этого несколько пчёл действительно улетели.
Через год
В улье закончился мёд.
Руководитель созвал экстренное совещание. На экране было 48 показателей, 17 графиков и один красный индикатор.
— Коллеги, нам необходимо разобраться, в какой момент система перестала работать.
Старая пчела посмотрела на пустые соты:
— Она работала.
— Когда?
— До того, как вам понадобилось понимать, как именно она работает.
В протокол эту реплику не внесли.
Потому что самое опасное в управлении — не отсутствие порядка. Самое опасное — перепутать две совершенно разные вещи: система должна хорошо работать, а руководителю должно быть понятно и спокойно от того, как она работает.
Это не одно и то же.
Мы любим объяснять себе, что внедряем KPI, создаём оргструктуру, проводим совещания и описываем процессы ради эффективности. Иногда — действительно ради неё.
А иногда причина менее приятная: нам тревожно находиться внутри системы, которая работает без нашего постоянного участия и которую мы не до конца контролируем.
И тогда руководитель начинает переделывать компанию не потому, что компании плохо.
Плохо ему.
Он добавляет показатели, отчёты, согласования и контрольные точки. Система становится понятнее. Тревога руководителя снижается.
А производительность — иногда вместе с ней.
Получается довольно дорогой способ психотерапии: руководитель лечит собственную тревогу за счёт компании.
И самое смешное — называет это повышением управляемости.
🔥14❤3
Аэропорт — место, где человек, который всю жизнь «не умеет приходить вовремя», внезапно приезжает за два часа до вылета.
И выясняется: дело не всегда в пунктуальности.
К другу можно опоздать — подождёт друг.
На самолёт — самолёт не подождёт.
И внезапно находятся будильник, такси и запас времени.
Иногда «я такой человек» — это просто поведение, за последствия которого до сих пор платил кто-то другой.
И выясняется: дело не всегда в пунктуальности.
К другу можно опоздать — подождёт друг.
На самолёт — самолёт не подождёт.
И внезапно находятся будильник, такси и запас времени.
Иногда «я такой человек» — это просто поведение, за последствия которого до сих пор платил кто-то другой.
🔥8
АвтоВАЗ зарегистрировал товарный знак «Можно, а зачем?».
И это тот редкий случай, когда новость сама отвечает на вопрос, который вызывает.
Зарегистрировать можно.
А зачем?
Юридически логика даже понятна. Фраза давно живёт своей жизнью как мем. Если уж остановить шутку нельзя, можно попытаться забрать под контроль хотя бы часть её коммерческого использования.
Но тут есть неприятная для юристов проблема:
товарный знак зарегистрировать можно.
Русский язык — пока нет.
Поставишь забор вокруг одной формулировки — язык проложит тропинку рядом:
«Можем. А надо?»
«Разрешается. Но смысл?»
«Технически — да. Практически — нафига?»
«Возможно. Целесообразность не обнаружена».
Мы уже видели, как это работает: не хочешь использовать исходное название — появляется «нельзяграм», и всем всё равно понятно, о чём речь.
Так что АвтоВАЗ, возможно, зарегистрировал не мем.
Он зарегистрировал только одну его комплектацию.
А русский язык уже готовит модельный ряд.
И это тот редкий случай, когда новость сама отвечает на вопрос, который вызывает.
Зарегистрировать можно.
А зачем?
Юридически логика даже понятна. Фраза давно живёт своей жизнью как мем. Если уж остановить шутку нельзя, можно попытаться забрать под контроль хотя бы часть её коммерческого использования.
Но тут есть неприятная для юристов проблема:
товарный знак зарегистрировать можно.
Русский язык — пока нет.
Поставишь забор вокруг одной формулировки — язык проложит тропинку рядом:
«Можем. А надо?»
«Разрешается. Но смысл?»
«Технически — да. Практически — нафига?»
«Возможно. Целесообразность не обнаружена».
Мы уже видели, как это работает: не хочешь использовать исходное название — появляется «нельзяграм», и всем всё равно понятно, о чём речь.
Так что АвтоВАЗ, возможно, зарегистрировал не мем.
Он зарегистрировал только одну его комплектацию.
А русский язык уже готовит модельный ряд.
🔥6
Я не люблю фильмы про супергероев.
Но недавно в российских кинотеатрах показывали нового «Человека-паука», и меня заинтересовал не он, а люди вокруг него.
Перед фильмом взрослые приходят в костюмах Человека-паука. Потом выходят из кинотеатра и совершенно спокойно идут в них по улице.
Зачем взрослому человеку на несколько часов становиться бюджетной версией супергероя — чем-то вроде крабовой палочки: очертания знакомые, происхождение вызывает вопросы?
Самый простой ответ: «Я фанат. Мне весело».
Возможно.
Но психологически интереснее другой вопрос:
что человеку становится легче или можно, когда он на время становится не совсем собой?
Исследователи действительно изучали косплей (переодевание и игру в образ персонажа).
В одной этнографической работе в Гонконге участники описывали удовольствие, самореализацию, временный выход из обычной реальности и превращение из «обычного человека» в героя или исполнителя роли.
В другом исследовании косплееров из Гонконга, Пекина и Токио среди мотивов были подтверждение собственной идентичности, уход от повседневности и принадлежность к понятному сообществу.
Но мне больше всего понравилось другое исследование.
Так называемый «эффект Бэтмена».
180 детям четырёх и шести лет дали скучное задание, а рядом оставили гораздо более привлекательную игру.
Одни дети размышляли о себе от первого лица. Другие — как бы со стороны. А третьим предложили изображать сильного персонажа, например Бэтмена.
И именно дети в роли персонажа дольше всего продолжали выполнять скучное задание.
Авторы объясняют это самодистанцированием: иногда человеку легче управлять своим поведением, если он немного отходит от привычного «я» и смотрит на ситуацию из другой роли.
Конечно, это исследование детей. Оно совершенно не доказывает, что взрослый мужчина надевает костюм Человека-паука ради психологической саморегуляции.
Но оно меняет вопрос.
Не:
«Зачем он изображает супергероя?»
А:
«Что ему становится можно, когда это делает уже как будто не совсем он?»
Мне неловко привлекать к себе внимание. Человеку-пауку — положено.
Я серьёзный взрослый человек. Человек-паук об этом ничего не знает.
Мне неловко подойти к незнакомым людям. Но если ты уже вышел на улицу в красно-синем трико, основная часть переговоров с собственной неловкостью, видимо, состоялась дома.
Возможно, костюм — это иногда не маскировка.
Это разрешение.
Разрешение побыть смелее, заметнее, смешнее, свободнее. Попробовать ту версию себя, которую без костюма почему-то выпускать сложнее.
Хотя всё может быть гораздо проще.
Может быть, я не люблю фильмы про супергероев только потому, что кино всё время снимают не про того.
Я жду одного.
Человека-тапку.
Единственного супергероя, в чью победу над Человеком-пауком я поверю без всякой предыстории.
Но недавно в российских кинотеатрах показывали нового «Человека-паука», и меня заинтересовал не он, а люди вокруг него.
Перед фильмом взрослые приходят в костюмах Человека-паука. Потом выходят из кинотеатра и совершенно спокойно идут в них по улице.
Зачем взрослому человеку на несколько часов становиться бюджетной версией супергероя — чем-то вроде крабовой палочки: очертания знакомые, происхождение вызывает вопросы?
Самый простой ответ: «Я фанат. Мне весело».
Возможно.
Но психологически интереснее другой вопрос:
что человеку становится легче или можно, когда он на время становится не совсем собой?
Исследователи действительно изучали косплей (переодевание и игру в образ персонажа).
В одной этнографической работе в Гонконге участники описывали удовольствие, самореализацию, временный выход из обычной реальности и превращение из «обычного человека» в героя или исполнителя роли.
В другом исследовании косплееров из Гонконга, Пекина и Токио среди мотивов были подтверждение собственной идентичности, уход от повседневности и принадлежность к понятному сообществу.
Но мне больше всего понравилось другое исследование.
Так называемый «эффект Бэтмена».
180 детям четырёх и шести лет дали скучное задание, а рядом оставили гораздо более привлекательную игру.
Одни дети размышляли о себе от первого лица. Другие — как бы со стороны. А третьим предложили изображать сильного персонажа, например Бэтмена.
И именно дети в роли персонажа дольше всего продолжали выполнять скучное задание.
Авторы объясняют это самодистанцированием: иногда человеку легче управлять своим поведением, если он немного отходит от привычного «я» и смотрит на ситуацию из другой роли.
Конечно, это исследование детей. Оно совершенно не доказывает, что взрослый мужчина надевает костюм Человека-паука ради психологической саморегуляции.
Но оно меняет вопрос.
Не:
«Зачем он изображает супергероя?»
А:
«Что ему становится можно, когда это делает уже как будто не совсем он?»
Мне неловко привлекать к себе внимание. Человеку-пауку — положено.
Я серьёзный взрослый человек. Человек-паук об этом ничего не знает.
Мне неловко подойти к незнакомым людям. Но если ты уже вышел на улицу в красно-синем трико, основная часть переговоров с собственной неловкостью, видимо, состоялась дома.
Возможно, костюм — это иногда не маскировка.
Это разрешение.
Разрешение побыть смелее, заметнее, смешнее, свободнее. Попробовать ту версию себя, которую без костюма почему-то выпускать сложнее.
Хотя всё может быть гораздо проще.
Может быть, я не люблю фильмы про супергероев только потому, что кино всё время снимают не про того.
Я жду одного.
Человека-тапку.
Единственного супергероя, в чью победу над Человеком-пауком я поверю без всякой предыстории.
👍2
Вчера я читал в Высшей школе экономики лекцию психологам в рамках курса «Финансовая терапия».
И начал с мысли, которая для психолога звучит почти как профессиональная измена:
иногда лучший способ помочь человеку с деньгами — не трогать его психологию.
Человек приходит:
— Я мало зарабатываю. Хочу 300 тысяч.
И дальше можно довольно быстро найти всё необходимое:
страх больших денег,
запрет на успех,
денежный сценарий,
«я себе не разрешаю»,
и, если очень постараться, маму.
Проблема в одном.
Мы пока вообще не знаем, что происходит.
Есть только человек, цифра 300 тысяч и наше желание что-нибудь про него понять.
А это ещё не диагностика.
Это литературный кружок вокруг одной цифры.
Представим: человек получает 170 тысяч.
На его текущей должности рынок платит примерно до 180.
Он хочет 300.
Что делать?
Проработать денежный потолок?
Разрешить себе 300?
Начать мыслить как человек с доходом 300?
Можно.
Но я бы на всякий случай ещё сообщил об этом работодателю.
Потому что в этой конструкции человек уже почти упёрся не в психологический потолок.
Он упёрся в рынок.
Чтобы получать 300, ему, возможно, нужна другая должность. Другая квалификация. Другая компания. Другой сегмент. Дополнительный источник дохода.
То есть иногда человеку нужен не новый уровень принятия себя.
Ему нужна новая работа.
И сколько ни работать с внутренним разрешением на 300 тысяч, вакансия за 180 от этого сама не подорожает.
А теперь другой человек.
У него есть компетенции.
Есть спрос.
Есть возможность перейти дальше.
Ему даже несколько раз это предлагали.
Но он пять лет остаётся на том же месте.
Каждый раз появляется совершенно разумная причина:
сейчас не время;
там слишком рискованно;
здесь хороший коллектив;
надо ещё немного подготовиться;
после Нового года;
после отпуска;
после следующего Нового года.
Вот здесь я наконец достаю психолога обратно.
Потому что экономическая возможность есть.
А действия нет.
И теперь вопрос «почему?» имеет смысл.
Поэтому с финансовыми запросами я сначала собираю финансовую систему человека:
откуда приходят деньги;
за что именно ему платят;
какие есть расходы и обязательства;
насколько устойчив доход;
где потолок рынка;
какие существуют альтернативы.
И только после этого появляется психологическая гипотеза.
Не наоборот.
Потому что одна из самых дорогих ошибок — лечить психологией экономическую проблему.
Но и обратная работает прекрасно.
Можно годами учиться, повышать квалификацию, получать одиннадцатый диплом и двенадцатый сертификат, хотя проблема уже давно не в знаниях.
Человек всё умеет.
Он просто почему-то не делает следующий шаг.
Поэтому финансовый запрос «хочу больше денег» для меня — это пока не диагноз.
Это начало расследования.
Иногда человеку нужна терапия.
Иногда — образование.
Иногда — другая стратегия.
Иногда — другой рынок.
А иногда выясняется, что он прекрасно знает, что делать, — и вот тогда начинается самое интересное.
С финансовыми запросами я работаю индивидуально и в группе.
Если ваш запрос звучит примерно так:
«Хочу больше денег, но не понимаю, что именно мне мешает», —
можно написать мне в личные сообщения.
Сначала выясним, где проблема: в экономике, в психологии или человек просто пытается открыть не ту дверь.
И начал с мысли, которая для психолога звучит почти как профессиональная измена:
иногда лучший способ помочь человеку с деньгами — не трогать его психологию.
Человек приходит:
— Я мало зарабатываю. Хочу 300 тысяч.
И дальше можно довольно быстро найти всё необходимое:
страх больших денег,
запрет на успех,
денежный сценарий,
«я себе не разрешаю»,
и, если очень постараться, маму.
Проблема в одном.
Мы пока вообще не знаем, что происходит.
Есть только человек, цифра 300 тысяч и наше желание что-нибудь про него понять.
А это ещё не диагностика.
Это литературный кружок вокруг одной цифры.
Представим: человек получает 170 тысяч.
На его текущей должности рынок платит примерно до 180.
Он хочет 300.
Что делать?
Проработать денежный потолок?
Разрешить себе 300?
Начать мыслить как человек с доходом 300?
Можно.
Но я бы на всякий случай ещё сообщил об этом работодателю.
Потому что в этой конструкции человек уже почти упёрся не в психологический потолок.
Он упёрся в рынок.
Чтобы получать 300, ему, возможно, нужна другая должность. Другая квалификация. Другая компания. Другой сегмент. Дополнительный источник дохода.
То есть иногда человеку нужен не новый уровень принятия себя.
Ему нужна новая работа.
И сколько ни работать с внутренним разрешением на 300 тысяч, вакансия за 180 от этого сама не подорожает.
А теперь другой человек.
У него есть компетенции.
Есть спрос.
Есть возможность перейти дальше.
Ему даже несколько раз это предлагали.
Но он пять лет остаётся на том же месте.
Каждый раз появляется совершенно разумная причина:
сейчас не время;
там слишком рискованно;
здесь хороший коллектив;
надо ещё немного подготовиться;
после Нового года;
после отпуска;
после следующего Нового года.
Вот здесь я наконец достаю психолога обратно.
Потому что экономическая возможность есть.
А действия нет.
И теперь вопрос «почему?» имеет смысл.
Поэтому с финансовыми запросами я сначала собираю финансовую систему человека:
откуда приходят деньги;
за что именно ему платят;
какие есть расходы и обязательства;
насколько устойчив доход;
где потолок рынка;
какие существуют альтернативы.
И только после этого появляется психологическая гипотеза.
Не наоборот.
Потому что одна из самых дорогих ошибок — лечить психологией экономическую проблему.
Но и обратная работает прекрасно.
Можно годами учиться, повышать квалификацию, получать одиннадцатый диплом и двенадцатый сертификат, хотя проблема уже давно не в знаниях.
Человек всё умеет.
Он просто почему-то не делает следующий шаг.
Поэтому финансовый запрос «хочу больше денег» для меня — это пока не диагноз.
Это начало расследования.
Иногда человеку нужна терапия.
Иногда — образование.
Иногда — другая стратегия.
Иногда — другой рынок.
А иногда выясняется, что он прекрасно знает, что делать, — и вот тогда начинается самое интересное.
С финансовыми запросами я работаю индивидуально и в группе.
Если ваш запрос звучит примерно так:
«Хочу больше денег, но не понимаю, что именно мне мешает», —
можно написать мне в личные сообщения.
Сначала выясним, где проблема: в экономике, в психологии или человек просто пытается открыть не ту дверь.
👍7❤4💯3🔥1
Чужая жизнь по рекламному тарифу
В 18:47 Артём получил письмо от HR.
«По итогам ежегодного пересмотра компенсаций…»
Дальше можно было не читать.
Зарплата оставалась прежней.
Артём закрыл письмо и подумал, что окончательно устал продавать компании жизнь оптом: пять дней в неделю, с девяти до бесконечности, за фиксированную сумму в конце месяца.
Вот психологи, например, устроились умнее.
Его психолог Анна брала 12 тысяч за сессию.
Артём открыл калькулятор.
12 000 × 4 клиента × 20 дней = 960 000 рублей.
Почти миллион.
Ни начальника. Ни квартального отчёта. Сидишь в красивом кресле, спрашиваешь: «И что вы сейчас чувствуете?» — и через пятьдесят минут следующий.
«Мне просто страшно выбрать свободу», — решил Артём и записался к Анне на четверг.
На сессии он долго рассказывал про начальника, ипотеку, отсутствие воздуха и ощущение, что способен на большее.
Анна спросила:
— А что вы уже сделали, чтобы проверить, можете ли зарабатывать больше?
— Пока ничего. Я сначала хочу разобраться, почему я этого боюсь.
После Артёма Анна посмотрела на календарь.
Одна клиентка заболела. Один клиент перенёс встречу. Ещё один просто исчез.
Из красивых 12 тысяч в час почему-то не получалось красивого миллиона в месяц.
Были налоги, аренда кабинета, супервизия, реклама, пустые окна и странная особенность психики: после шестого человека подряд уже не очень хочется спрашивать, что он сейчас чувствует.
Хочется, чтобы он чувствовал это немного без тебя.
Анна открыла Telegram.
Там бизнес-консультант Роман стоял на фоне моря и объяснял:
«Эксперт бедный не потому, что мало знает. Он бедный потому, что продаёт своё время. В прошлом месяце моя компания сделала 7 миллионов выручки».
Семь миллионов.
Анна посмотрела на свой календарь из разноцветных прямоугольников и подумала:
«Вот у людей бизнес. А я меняю часы жизни на деньги».
И купила у Романа программу масштабирования за 120 тысяч.
На первом занятии Роман рассказывал про внутренний финансовый потолок.
На втором — про мышление владельца.
На третьем бухгалтер прислал ему отчёт за месяц.
Выручка действительно была 7,1 миллиона.
Реклама — 2,2.
Команда — 2,7.
Возвраты — 620 тысяч.
Платформы, подрядчики, налоги, рассрочки, проценты по кредитной линии.
В строке, которую Роман обычно не показывал в Telegram, оставалось 310 тысяч.
Семь миллионов прекрасно смотрелись на фоне моря.
В Excel они почему-то быстро портились.
Роман закрыл таблицу и подумал:
«Наверное, я сам боюсь следующего масштаба».
А потом заплатил 150 тысяч Павлу, финансовому консультанту, за аудит бизнеса.
Павел посмотрел цифры и сказал:
— У вас один из основных продуктов убыточный. Чем больше вы его продаёте, тем меньше у вас денег.
Роман нахмурился.
— Думаете, команда не верит в продукт?
— Думаю, арифметика не верит в продукт.
— А может, у меня просто блок на большие деньги?
— Может. Но сначала я бы закрыл блок на маржинальность.
После аудита Павел поехал в офис на основную работу.
Он был финансовым директором крупной компании.
На столе его ждал бюджет фонда оплаты труда.
Маржа падала, совет директоров требовал экономии, и Павел поставил подпись под решением заморозить повышение зарплат нескольким подразделениям.
Потом посмотрел через стеклянную стену на сотрудников.
В семь вечера они один за другим закрывали ноутбуки и уходили домой.
«Счастливые люди, — подумал Павел. — Фиксированная зарплата. Отпуск. Никакой ответственности за восемьсот человек. Закончил работу — и живи».
В девять вечера Павел сидел в том же кресле напротив Анны.
— С деньгами у меня объективно всё нормально, — говорил он. — Долгов нет. Квартира есть. Инвестиционный портфель есть. Доход высокий. Но я всё время боюсь, что денег не хватит.
— А сколько должно быть, чтобы хватило?
Павел задумался.
— Сначала мне казалось — три миллиона. Потом десять. Потом тридцать. Теперь думаю, что пятьдесят.
— А когда достигаете цифры?
— Становится легче недели на две. Потом появляется следующая.
Анна помолчала.
Здесь, кажется, экономика уже сделала всё, что могла.
На следующее утро в 9:12 Артём получил новое письмо от HR.
В 18:47 Артём получил письмо от HR.
«По итогам ежегодного пересмотра компенсаций…»
Дальше можно было не читать.
Зарплата оставалась прежней.
Артём закрыл письмо и подумал, что окончательно устал продавать компании жизнь оптом: пять дней в неделю, с девяти до бесконечности, за фиксированную сумму в конце месяца.
Вот психологи, например, устроились умнее.
Его психолог Анна брала 12 тысяч за сессию.
Артём открыл калькулятор.
12 000 × 4 клиента × 20 дней = 960 000 рублей.
Почти миллион.
Ни начальника. Ни квартального отчёта. Сидишь в красивом кресле, спрашиваешь: «И что вы сейчас чувствуете?» — и через пятьдесят минут следующий.
«Мне просто страшно выбрать свободу», — решил Артём и записался к Анне на четверг.
На сессии он долго рассказывал про начальника, ипотеку, отсутствие воздуха и ощущение, что способен на большее.
Анна спросила:
— А что вы уже сделали, чтобы проверить, можете ли зарабатывать больше?
— Пока ничего. Я сначала хочу разобраться, почему я этого боюсь.
После Артёма Анна посмотрела на календарь.
Одна клиентка заболела. Один клиент перенёс встречу. Ещё один просто исчез.
Из красивых 12 тысяч в час почему-то не получалось красивого миллиона в месяц.
Были налоги, аренда кабинета, супервизия, реклама, пустые окна и странная особенность психики: после шестого человека подряд уже не очень хочется спрашивать, что он сейчас чувствует.
Хочется, чтобы он чувствовал это немного без тебя.
Анна открыла Telegram.
Там бизнес-консультант Роман стоял на фоне моря и объяснял:
«Эксперт бедный не потому, что мало знает. Он бедный потому, что продаёт своё время. В прошлом месяце моя компания сделала 7 миллионов выручки».
Семь миллионов.
Анна посмотрела на свой календарь из разноцветных прямоугольников и подумала:
«Вот у людей бизнес. А я меняю часы жизни на деньги».
И купила у Романа программу масштабирования за 120 тысяч.
На первом занятии Роман рассказывал про внутренний финансовый потолок.
На втором — про мышление владельца.
На третьем бухгалтер прислал ему отчёт за месяц.
Выручка действительно была 7,1 миллиона.
Реклама — 2,2.
Команда — 2,7.
Возвраты — 620 тысяч.
Платформы, подрядчики, налоги, рассрочки, проценты по кредитной линии.
В строке, которую Роман обычно не показывал в Telegram, оставалось 310 тысяч.
Семь миллионов прекрасно смотрелись на фоне моря.
В Excel они почему-то быстро портились.
Роман закрыл таблицу и подумал:
«Наверное, я сам боюсь следующего масштаба».
А потом заплатил 150 тысяч Павлу, финансовому консультанту, за аудит бизнеса.
Павел посмотрел цифры и сказал:
— У вас один из основных продуктов убыточный. Чем больше вы его продаёте, тем меньше у вас денег.
Роман нахмурился.
— Думаете, команда не верит в продукт?
— Думаю, арифметика не верит в продукт.
— А может, у меня просто блок на большие деньги?
— Может. Но сначала я бы закрыл блок на маржинальность.
После аудита Павел поехал в офис на основную работу.
Он был финансовым директором крупной компании.
На столе его ждал бюджет фонда оплаты труда.
Маржа падала, совет директоров требовал экономии, и Павел поставил подпись под решением заморозить повышение зарплат нескольким подразделениям.
Потом посмотрел через стеклянную стену на сотрудников.
В семь вечера они один за другим закрывали ноутбуки и уходили домой.
«Счастливые люди, — подумал Павел. — Фиксированная зарплата. Отпуск. Никакой ответственности за восемьсот человек. Закончил работу — и живи».
В девять вечера Павел сидел в том же кресле напротив Анны.
— С деньгами у меня объективно всё нормально, — говорил он. — Долгов нет. Квартира есть. Инвестиционный портфель есть. Доход высокий. Но я всё время боюсь, что денег не хватит.
— А сколько должно быть, чтобы хватило?
Павел задумался.
— Сначала мне казалось — три миллиона. Потом десять. Потом тридцать. Теперь думаю, что пятьдесят.
— А когда достигаете цифры?
— Становится легче недели на две. Потом появляется следующая.
Анна помолчала.
Здесь, кажется, экономика уже сделала всё, что могла.
На следующее утро в 9:12 Артём получил новое письмо от HR.
❤3
«В связи с текущей экономической ситуацией пересмотр компенсации переносится…»
Внизу стояла фамилия финансового директора: Павел Сергеевич.
Артём выругался, открыл сайт Анны и записался ещё на одну сессию.
Он окончательно понял, что ему надо работать со страхом денег.
Внизу стояла фамилия финансового директора: Павел Сергеевич.
Артём выругался, открыл сайт Анны и записался ещё на одну сессию.
Он окончательно понял, что ему надо работать со страхом денег.
В этой истории никто не был особенно глуп.
Каждый просто считал свою жизнь по полной себестоимости, а чужую — по рекламному баннеру.
Артём видел 12 тысяч за час, но не отмены, налоги и предел человеческого внимания.
Анна видела 7 миллионов выручки, но не расходы.
Роман видел финансового консультанта, который спокойно оперирует чужими миллионами, но не видел его ответственности за восемьсот человек.
Павел видел сотрудников, которые в семь закрывают ноутбук, но не видел их потолка зарплаты и зависимости от решения человека этажом выше.
Но это только первый слой.
Каждый пытался решить проблему не на том этаже.
Этажом я здесь называю уровень, на котором на самом деле находится причина проблемы.
Можно выбрать хороший инструмент, найти хорошего специалиста и очень старательно решать не ту задачу.
Просто потому, что приехал не на тот этаж.
Артём называл психологической проблемой то, что ещё ни разу не проверил на рынке.
Анна собиралась психологически пробивать потолок там, где сначала стоило пересчитать экономику своей практики.
Роман искал блок на большие деньги в продукте с плохой маржинальностью.
А Павел годами пытался дополнительными деньгами вылечить тревогу, которая просто переезжала в следующую цифру.
Мы вообще любим ошибаться этажом.
Иногда приятнее работать со страхом, чем отправить резюме.
Иногда интереснее искать денежный сценарий, чем поднять цену или изменить продукт.
Иногда лестнее обнаружить у себя «психологический блок», чем признать, что арифметика просто не сходится.
А иногда проще заработать ещё десять миллионов, чем заметить:
чувство безопасности вообще не продаётся за эту валюту.
Экономист сказал бы: мы плохо считаем скрытые издержки.
Психолог добавил бы: и очень любим объяснение, которое позволяет пока ничего неприятного не менять.
Я бы сказал проще:
свою жизнь мы считаем по полной себестоимости, а чужую — по рекламному тарифу.
И почему-то всё время выбираем рекламный.
Даже когда он обходится дороже.
P.S. Если у вас есть финансовый запрос и вы не понимаете, на каком этаже на самом деле находится проблема, напишите мне в личку @perovru слово «ЭТАЖ».
Пришлю короткую карту, по которой можно проверить, с чего вообще стоит начинать разбор.
Каждый просто считал свою жизнь по полной себестоимости, а чужую — по рекламному баннеру.
Артём видел 12 тысяч за час, но не отмены, налоги и предел человеческого внимания.
Анна видела 7 миллионов выручки, но не расходы.
Роман видел финансового консультанта, который спокойно оперирует чужими миллионами, но не видел его ответственности за восемьсот человек.
Павел видел сотрудников, которые в семь закрывают ноутбук, но не видел их потолка зарплаты и зависимости от решения человека этажом выше.
Но это только первый слой.
Каждый пытался решить проблему не на том этаже.
Этажом я здесь называю уровень, на котором на самом деле находится причина проблемы.
Можно выбрать хороший инструмент, найти хорошего специалиста и очень старательно решать не ту задачу.
Просто потому, что приехал не на тот этаж.
Артём называл психологической проблемой то, что ещё ни разу не проверил на рынке.
Анна собиралась психологически пробивать потолок там, где сначала стоило пересчитать экономику своей практики.
Роман искал блок на большие деньги в продукте с плохой маржинальностью.
А Павел годами пытался дополнительными деньгами вылечить тревогу, которая просто переезжала в следующую цифру.
Мы вообще любим ошибаться этажом.
Иногда приятнее работать со страхом, чем отправить резюме.
Иногда интереснее искать денежный сценарий, чем поднять цену или изменить продукт.
Иногда лестнее обнаружить у себя «психологический блок», чем признать, что арифметика просто не сходится.
А иногда проще заработать ещё десять миллионов, чем заметить:
чувство безопасности вообще не продаётся за эту валюту.
Экономист сказал бы: мы плохо считаем скрытые издержки.
Психолог добавил бы: и очень любим объяснение, которое позволяет пока ничего неприятного не менять.
Я бы сказал проще:
свою жизнь мы считаем по полной себестоимости, а чужую — по рекламному тарифу.
И почему-то всё время выбираем рекламный.
Даже когда он обходится дороже.
P.S. Если у вас есть финансовый запрос и вы не понимаете, на каком этаже на самом деле находится проблема, напишите мне в личку @perovru слово «ЭТАЖ».
Пришлю короткую карту, по которой можно проверить, с чего вообще стоит начинать разбор.
👍5🔥3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Ваш мозг сейчас будет спорить с реальностью. И, скорее всего, победит.
Перед вами окно Эймса — одна из самых красивых демонстраций того, что мы видим не совсем то, что происходит.
На самом деле это трапеция, которая непрерывно вращается вокруг своей оси на 360°.
Но мозг знает: окна вообще-то прямоугольные.
Поэтому он «исправляет» увиденное под знакомую картину мира — и в какой-то момент вам начинает казаться, что окно замедлилось, остановилось и поехало обратно.
Хотя оно ни разу не меняло направление.
А если добавить к окну ручки, становится совсем хорошо: физическая реальность продолжает делать своё, а мозг — своё.
И вот что мне здесь особенно нравится.
Мы привыкли думать, что сначала видим мир, а потом его интерпретируем.
Иногда всё наоборот: сначала мозг решает, каким мир должен быть, а потом показывает нам подходящую картинку.
Смотрите видео. И попробуйте заставить себя увидеть, что окно просто вращается. 🙂
@eperov
Перед вами окно Эймса — одна из самых красивых демонстраций того, что мы видим не совсем то, что происходит.
На самом деле это трапеция, которая непрерывно вращается вокруг своей оси на 360°.
Но мозг знает: окна вообще-то прямоугольные.
Поэтому он «исправляет» увиденное под знакомую картину мира — и в какой-то момент вам начинает казаться, что окно замедлилось, остановилось и поехало обратно.
Хотя оно ни разу не меняло направление.
А если добавить к окну ручки, становится совсем хорошо: физическая реальность продолжает делать своё, а мозг — своё.
И вот что мне здесь особенно нравится.
Мы привыкли думать, что сначала видим мир, а потом его интерпретируем.
Иногда всё наоборот: сначала мозг решает, каким мир должен быть, а потом показывает нам подходящую картинку.
Смотрите видео. И попробуйте заставить себя увидеть, что окно просто вращается. 🙂
@eperov
❤3👍3🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Надеюсь, что у нас это никогда не закончится…
😁9👍1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Интересная точка зрения. А вы что думаете по этому поводу? И вообще что думаете (и по другим поводам)?
❤3