Интересно, чтобы нашего президента ничем не заразили, где их на карантине держали?
Forwarded from Раньше всех. Ну почти.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Путин начал встречу со спецпредставителем президента США Стивом Уиткоффом и Джаредом Кушнером в Кремле
Я много лет не понимал, почему чиновники так любят дорожные карты.
Приходишь на совещание.
Есть задача.
Есть мероприятия.
Есть сроки.
Есть ответственные.
Казалось бы, человечество уже изобрело для этого слово:
план.
Для особо искушённых — план-график.
Но нет.
— Коллеги, нам необходимо разработать ДОРОЖНУЮ КАРТУ.
И сразу чувствуется масштаб.
План может составить завхоз.
План-график — начальник отдела.
А дорожную карту разрабатывают люди, которые способны изменить траекторию развития отрасли.
Причём обычно это Excel.
Слева — мероприятие.
Справа — срок.
Ещё правее — ответственный.
То есть план-график.
Но если назвать его планом-графиком, возникает опасный вопрос:
а зачем мы два часа совещались?
А если это ROADMAP — всё нормально.
Мы не просто написали:
«Иванов — до 15 сентября».
Мы осуществили декомпозицию стратегических инициатив с последующей фиксацией контрольных точек дорожной карты.
Иванов, правда, всё равно должен сделать до 15 сентября.
Но теперь ему страшнее.
Я долго считал это исключительно болезнью государственного управления.
А сегодня читаю учебный материал МГУ и Банка России по управлению личными финансами.
И встречаю там…
дорожную карту.
Для человека.
По личным финансам.
То есть теперь недостаточно просто решить:
1 посчитать расходы;
2 закрыть дорогие кредиты;
3 создать резерв;
4 начать больше зарабатывать.
Нет.
У гражданина должна быть дорожная карта финансового благополучия.
Представляю обычную семью вечером на кухне.
— Лен, нам надо меньше тратить.
— Жень, не упрощай. Нам необходимо актуализировать дорожную карту семейной финансовой устойчивости.
— А ипотека?
— Ипотека находится в контуре стратегических обязательств.
— А денег до зарплаты нет.
— Это кассовый разрыв.
Вот теперь всё хорошо.
Денег по-прежнему нет.
Но терминологически мы уже почти Швейцария.
Вообще у меня есть гипотеза.
Чем труднее сделать простую вещь, тем сильнее желание дать ей сложное название.
Не «сделать».
Реализовать комплекс мероприятий.
Не «проверить».
Провести мониторинг.
Не «срок».
Контрольная точка.
Не «план».
Дорожная карта.
Так постепенно русский человек, который раньше мог просто поставить перед собой цель и составить план, превращается в государственную корпорацию.
Осталось дома внедрить KPI детям, провести аудит холодильника и назначить жену руководителем проектного офиса по достижению семейного счастья.
Хотя, пожалуй, я зря ворчу.
Язык всегда заимствовал чужие слова. И ничего страшного в самом слове «дорожная карта» нет, когда оно обозначает что-то, чего хорошо не обозначают существующие слова.
Меня смешит другое:
когда иностранный термин нужен не для того, чтобы точнее выразить мысль, а для того, чтобы простая мысль выглядела дороже.
Потому что иногда за всей этой инновационной архитектурой управления стоит очень русская и очень понятная задача:
понять, что надо сделать, кто это сделает и когда.
И вот тут у нас, к счастью, уже давно есть прекрасная отечественная технология.
Называется:
план.
Составьте.
И сделайте.
А карту оставьте в машине.
Приходишь на совещание.
Есть задача.
Есть мероприятия.
Есть сроки.
Есть ответственные.
Казалось бы, человечество уже изобрело для этого слово:
план.
Для особо искушённых — план-график.
Но нет.
— Коллеги, нам необходимо разработать ДОРОЖНУЮ КАРТУ.
И сразу чувствуется масштаб.
План может составить завхоз.
План-график — начальник отдела.
А дорожную карту разрабатывают люди, которые способны изменить траекторию развития отрасли.
Причём обычно это Excel.
Слева — мероприятие.
Справа — срок.
Ещё правее — ответственный.
То есть план-график.
Но если назвать его планом-графиком, возникает опасный вопрос:
а зачем мы два часа совещались?
А если это ROADMAP — всё нормально.
Мы не просто написали:
«Иванов — до 15 сентября».
Мы осуществили декомпозицию стратегических инициатив с последующей фиксацией контрольных точек дорожной карты.
Иванов, правда, всё равно должен сделать до 15 сентября.
Но теперь ему страшнее.
Я долго считал это исключительно болезнью государственного управления.
А сегодня читаю учебный материал МГУ и Банка России по управлению личными финансами.
И встречаю там…
дорожную карту.
Для человека.
По личным финансам.
То есть теперь недостаточно просто решить:
1 посчитать расходы;
2 закрыть дорогие кредиты;
3 создать резерв;
4 начать больше зарабатывать.
Нет.
У гражданина должна быть дорожная карта финансового благополучия.
Представляю обычную семью вечером на кухне.
— Лен, нам надо меньше тратить.
— Жень, не упрощай. Нам необходимо актуализировать дорожную карту семейной финансовой устойчивости.
— А ипотека?
— Ипотека находится в контуре стратегических обязательств.
— А денег до зарплаты нет.
— Это кассовый разрыв.
Вот теперь всё хорошо.
Денег по-прежнему нет.
Но терминологически мы уже почти Швейцария.
Вообще у меня есть гипотеза.
Чем труднее сделать простую вещь, тем сильнее желание дать ей сложное название.
Не «сделать».
Реализовать комплекс мероприятий.
Не «проверить».
Провести мониторинг.
Не «срок».
Контрольная точка.
Не «план».
Дорожная карта.
Так постепенно русский человек, который раньше мог просто поставить перед собой цель и составить план, превращается в государственную корпорацию.
Осталось дома внедрить KPI детям, провести аудит холодильника и назначить жену руководителем проектного офиса по достижению семейного счастья.
Хотя, пожалуй, я зря ворчу.
Язык всегда заимствовал чужие слова. И ничего страшного в самом слове «дорожная карта» нет, когда оно обозначает что-то, чего хорошо не обозначают существующие слова.
Меня смешит другое:
когда иностранный термин нужен не для того, чтобы точнее выразить мысль, а для того, чтобы простая мысль выглядела дороже.
Потому что иногда за всей этой инновационной архитектурой управления стоит очень русская и очень понятная задача:
понять, что надо сделать, кто это сделает и когда.
И вот тут у нас, к счастью, уже давно есть прекрасная отечественная технология.
Называется:
план.
Составьте.
И сделайте.
А карту оставьте в машине.
❤8👍4🔥3
Сказ о том, как новый руководитель спас пчелиный улей
Жил-был пчелиный улей. Пчёлы летали к цветам, собирали нектар, опыляли растения, строили соты и делали мёд.
Никаких совещаний, KPI (ключевых показателей эффективности), стратегических сессий и дорожных карт. Даже стратегии до 2030 года не было.
И что особенно подозрительно — мёд был.
Потом в улей назначили нового руководителя.
На первой встрече он спросил:
— Коллеги, а где наш голубой океан?
Пчёлы переглянулись.
— За лесом есть озеро.
— Я не про озеро. Я про новые рынки, где нет конкуренции. Мы не можем вечно просто собирать мёд.
Пчёлы почему-то считали, что если улей производит мёд, а мёд покупают, то это довольно неплохо.
Но руководитель объяснил, что это мышление вчерашнего дня. Нужно искать точки кратного роста.
Реформа № 1. Навести порядок
Следующий вопрос оказался ещё тревожнее:
— Покажите организационную структуру. Кто кому подчиняется? Где описаны процессы? Где зоны ответственности?
— Нигде. Мы просто знаем, кому что делать.
Руководитель побледнел:
— «Просто знаем» — это не управление. А метрики?
— Мёд.
— Я не про результат. Я про метрики.
Так в улье начались реформы.
Реформа № 2. Синхронизация
Сначала ввели ежедневные планёрки. Утром пчёлы рассказывали, на какие цветы собираются лететь. Вечером — на какие слетали. На следующее утро обсуждали, почему слетали не на те, на которые собирались вчера.
Мёда стало немного меньше. Зато руководитель впервые начал понимать, что происходит.
Реформа № 3. Оргструктура
Появились департамент лугового нектара, управление садовых культур, отдел липы, проектная группа по гречихе и комитет по межцветочному взаимодействию.
Особенно хорошо работал комитет. В него вошли восемь лучших пчёл.
После этого они почти перестали летать.
Зато теперь у каждого направления появился руководитель. А у некоторых руководителей — заместитель.
Реформа № 4. KPI
Через некоторое время руководитель обнаружил новую проблему:
— Я не понимаю, насколько эффективно вы работаете.
Пчёлы показали мёд.
— Опять вы про мёд. Мне нужны цифры.
Ввели KPI: сто посещённых цветков в день.
И довольно быстро выяснилось удивительное. Раньше пчёлы искали цветы, где больше нектара. Теперь — цветы, которые быстрее считать.
Потом научились учитывать один цветок как три контакта: подлёт, посадка, взаимодействие.
Количество контактов выросло на 34%. Мёда стало меньше.
Руководитель был доволен:
— Наконец-то появилась положительная динамика.
Реформа № 5. Стратегическая сессия
Но вскоре динамика снова испортилась.
Пригласили консультанта. Он собрал пчёл и спросил:
— А каким вы видите улей через пять лет?
Пчёлы хотели сказать:
— С мёдом.
Но выяснилось, что это недостаточно амбициозно.
После двух дней работы сформулировали миссию:
«Стать лидирующей экосистемой по трансформации цветочного потенциала в продукты высокой пищевой ценности».
Определили пять стратегических приоритетов: масштабирование, синергия, новые сегменты, цифровая трансформация и тот самый голубой океан, который всё ещё никак не находился.
Миссия всем понравилась. Особенно консультанту.
Жил-был пчелиный улей. Пчёлы летали к цветам, собирали нектар, опыляли растения, строили соты и делали мёд.
Никаких совещаний, KPI (ключевых показателей эффективности), стратегических сессий и дорожных карт. Даже стратегии до 2030 года не было.
И что особенно подозрительно — мёд был.
Потом в улей назначили нового руководителя.
На первой встрече он спросил:
— Коллеги, а где наш голубой океан?
Пчёлы переглянулись.
— За лесом есть озеро.
— Я не про озеро. Я про новые рынки, где нет конкуренции. Мы не можем вечно просто собирать мёд.
Пчёлы почему-то считали, что если улей производит мёд, а мёд покупают, то это довольно неплохо.
Но руководитель объяснил, что это мышление вчерашнего дня. Нужно искать точки кратного роста.
Реформа № 1. Навести порядок
Следующий вопрос оказался ещё тревожнее:
— Покажите организационную структуру. Кто кому подчиняется? Где описаны процессы? Где зоны ответственности?
— Нигде. Мы просто знаем, кому что делать.
Руководитель побледнел:
— «Просто знаем» — это не управление. А метрики?
— Мёд.
— Я не про результат. Я про метрики.
Так в улье начались реформы.
Реформа № 2. Синхронизация
Сначала ввели ежедневные планёрки. Утром пчёлы рассказывали, на какие цветы собираются лететь. Вечером — на какие слетали. На следующее утро обсуждали, почему слетали не на те, на которые собирались вчера.
Мёда стало немного меньше. Зато руководитель впервые начал понимать, что происходит.
Реформа № 3. Оргструктура
Появились департамент лугового нектара, управление садовых культур, отдел липы, проектная группа по гречихе и комитет по межцветочному взаимодействию.
Особенно хорошо работал комитет. В него вошли восемь лучших пчёл.
После этого они почти перестали летать.
Зато теперь у каждого направления появился руководитель. А у некоторых руководителей — заместитель.
Реформа № 4. KPI
Через некоторое время руководитель обнаружил новую проблему:
— Я не понимаю, насколько эффективно вы работаете.
Пчёлы показали мёд.
— Опять вы про мёд. Мне нужны цифры.
Ввели KPI: сто посещённых цветков в день.
И довольно быстро выяснилось удивительное. Раньше пчёлы искали цветы, где больше нектара. Теперь — цветы, которые быстрее считать.
Потом научились учитывать один цветок как три контакта: подлёт, посадка, взаимодействие.
Количество контактов выросло на 34%. Мёда стало меньше.
Руководитель был доволен:
— Наконец-то появилась положительная динамика.
Реформа № 5. Стратегическая сессия
Но вскоре динамика снова испортилась.
Пригласили консультанта. Он собрал пчёл и спросил:
— А каким вы видите улей через пять лет?
Пчёлы хотели сказать:
— С мёдом.
Но выяснилось, что это недостаточно амбициозно.
После двух дней работы сформулировали миссию:
«Стать лидирующей экосистемой по трансформации цветочного потенциала в продукты высокой пищевой ценности».
Определили пять стратегических приоритетов: масштабирование, синергия, новые сегменты, цифровая трансформация и тот самый голубой океан, который всё ещё никак не находился.
Миссия всем понравилась. Особенно консультанту.
😁4
Реформа № 6. Оптимизация
Поскольку количество мёда продолжало снижаться, решили сократить издержки.
Проанализировали эффективность персонала и обнаружили несколько пчёл, которые почти не участвовали в совещаниях, плохо заполняли отчёты и регулярно пропускали стратегические мероприятия.
Их сократили.
Позже выяснилось, что именно они приносили больше всего мёда. Но решение уже было согласовано.
Оставшимся сообщили, что теперь необходимо делать больше меньшими силами. А чтобы контролировать возросшую нагрузку, ввели ещё один отчёт.
Реформа № 7. Цифровизация
Следующим этапом стала цифровая трансформация.
Искусственный интеллект теперь определял, куда каждой пчеле лететь, сколько секунд находиться на цветке и когда возвращаться.
Старые пчёлы иногда говорили:
— Там, за лесом, липа зацвела.
Алгоритм отвечал:
— В системе липа не зарегистрирована.
И пчёлы летели на ромашки.
Зато впервые за всю историю улья руководство могло в реальном времени наблюдать на красивой панели, как именно уменьшается количество мёда.
Реформа № 8. Вовлечённость
Последним подключился HR (отдел по работе с персоналом).
На вопрос «Порекомендовали бы вы наш улей знакомой пчеле?» большинство ответило:
— Нет. И сами думаем улететь.
HR изучил результаты и подготовил презентацию: «Выявлены точки роста корпоративной культуры».
В план повышения вовлечённости включили конкурс на лучшую пчелу месяца, корпоративный мерч и дополнительную встречу по пятницам.
После этого несколько пчёл действительно улетели.
Через год
В улье закончился мёд.
Руководитель созвал экстренное совещание. На экране было 48 показателей, 17 графиков и один красный индикатор.
— Коллеги, нам необходимо разобраться, в какой момент система перестала работать.
Старая пчела посмотрела на пустые соты:
— Она работала.
— Когда?
— До того, как вам понадобилось понимать, как именно она работает.
В протокол эту реплику не внесли.
Потому что самое опасное в управлении — не отсутствие порядка. Самое опасное — перепутать две совершенно разные вещи: система должна хорошо работать, а руководителю должно быть понятно и спокойно от того, как она работает.
Это не одно и то же.
Мы любим объяснять себе, что внедряем KPI, создаём оргструктуру, проводим совещания и описываем процессы ради эффективности. Иногда — действительно ради неё.
А иногда причина менее приятная: нам тревожно находиться внутри системы, которая работает без нашего постоянного участия и которую мы не до конца контролируем.
И тогда руководитель начинает переделывать компанию не потому, что компании плохо.
Плохо ему.
Он добавляет показатели, отчёты, согласования и контрольные точки. Система становится понятнее. Тревога руководителя снижается.
А производительность — иногда вместе с ней.
Получается довольно дорогой способ психотерапии: руководитель лечит собственную тревогу за счёт компании.
И самое смешное — называет это повышением управляемости.
Поскольку количество мёда продолжало снижаться, решили сократить издержки.
Проанализировали эффективность персонала и обнаружили несколько пчёл, которые почти не участвовали в совещаниях, плохо заполняли отчёты и регулярно пропускали стратегические мероприятия.
Их сократили.
Позже выяснилось, что именно они приносили больше всего мёда. Но решение уже было согласовано.
Оставшимся сообщили, что теперь необходимо делать больше меньшими силами. А чтобы контролировать возросшую нагрузку, ввели ещё один отчёт.
Реформа № 7. Цифровизация
Следующим этапом стала цифровая трансформация.
Искусственный интеллект теперь определял, куда каждой пчеле лететь, сколько секунд находиться на цветке и когда возвращаться.
Старые пчёлы иногда говорили:
— Там, за лесом, липа зацвела.
Алгоритм отвечал:
— В системе липа не зарегистрирована.
И пчёлы летели на ромашки.
Зато впервые за всю историю улья руководство могло в реальном времени наблюдать на красивой панели, как именно уменьшается количество мёда.
Реформа № 8. Вовлечённость
Последним подключился HR (отдел по работе с персоналом).
На вопрос «Порекомендовали бы вы наш улей знакомой пчеле?» большинство ответило:
— Нет. И сами думаем улететь.
HR изучил результаты и подготовил презентацию: «Выявлены точки роста корпоративной культуры».
В план повышения вовлечённости включили конкурс на лучшую пчелу месяца, корпоративный мерч и дополнительную встречу по пятницам.
После этого несколько пчёл действительно улетели.
Через год
В улье закончился мёд.
Руководитель созвал экстренное совещание. На экране было 48 показателей, 17 графиков и один красный индикатор.
— Коллеги, нам необходимо разобраться, в какой момент система перестала работать.
Старая пчела посмотрела на пустые соты:
— Она работала.
— Когда?
— До того, как вам понадобилось понимать, как именно она работает.
В протокол эту реплику не внесли.
Потому что самое опасное в управлении — не отсутствие порядка. Самое опасное — перепутать две совершенно разные вещи: система должна хорошо работать, а руководителю должно быть понятно и спокойно от того, как она работает.
Это не одно и то же.
Мы любим объяснять себе, что внедряем KPI, создаём оргструктуру, проводим совещания и описываем процессы ради эффективности. Иногда — действительно ради неё.
А иногда причина менее приятная: нам тревожно находиться внутри системы, которая работает без нашего постоянного участия и которую мы не до конца контролируем.
И тогда руководитель начинает переделывать компанию не потому, что компании плохо.
Плохо ему.
Он добавляет показатели, отчёты, согласования и контрольные точки. Система становится понятнее. Тревога руководителя снижается.
А производительность — иногда вместе с ней.
Получается довольно дорогой способ психотерапии: руководитель лечит собственную тревогу за счёт компании.
И самое смешное — называет это повышением управляемости.
🔥14❤3
Аэропорт — место, где человек, который всю жизнь «не умеет приходить вовремя», внезапно приезжает за два часа до вылета.
И выясняется: дело не всегда в пунктуальности.
К другу можно опоздать — подождёт друг.
На самолёт — самолёт не подождёт.
И внезапно находятся будильник, такси и запас времени.
Иногда «я такой человек» — это просто поведение, за последствия которого до сих пор платил кто-то другой.
И выясняется: дело не всегда в пунктуальности.
К другу можно опоздать — подождёт друг.
На самолёт — самолёт не подождёт.
И внезапно находятся будильник, такси и запас времени.
Иногда «я такой человек» — это просто поведение, за последствия которого до сих пор платил кто-то другой.
🔥8
АвтоВАЗ зарегистрировал товарный знак «Можно, а зачем?».
И это тот редкий случай, когда новость сама отвечает на вопрос, который вызывает.
Зарегистрировать можно.
А зачем?
Юридически логика даже понятна. Фраза давно живёт своей жизнью как мем. Если уж остановить шутку нельзя, можно попытаться забрать под контроль хотя бы часть её коммерческого использования.
Но тут есть неприятная для юристов проблема:
товарный знак зарегистрировать можно.
Русский язык — пока нет.
Поставишь забор вокруг одной формулировки — язык проложит тропинку рядом:
«Можем. А надо?»
«Разрешается. Но смысл?»
«Технически — да. Практически — нафига?»
«Возможно. Целесообразность не обнаружена».
Мы уже видели, как это работает: не хочешь использовать исходное название — появляется «нельзяграм», и всем всё равно понятно, о чём речь.
Так что АвтоВАЗ, возможно, зарегистрировал не мем.
Он зарегистрировал только одну его комплектацию.
А русский язык уже готовит модельный ряд.
И это тот редкий случай, когда новость сама отвечает на вопрос, который вызывает.
Зарегистрировать можно.
А зачем?
Юридически логика даже понятна. Фраза давно живёт своей жизнью как мем. Если уж остановить шутку нельзя, можно попытаться забрать под контроль хотя бы часть её коммерческого использования.
Но тут есть неприятная для юристов проблема:
товарный знак зарегистрировать можно.
Русский язык — пока нет.
Поставишь забор вокруг одной формулировки — язык проложит тропинку рядом:
«Можем. А надо?»
«Разрешается. Но смысл?»
«Технически — да. Практически — нафига?»
«Возможно. Целесообразность не обнаружена».
Мы уже видели, как это работает: не хочешь использовать исходное название — появляется «нельзяграм», и всем всё равно понятно, о чём речь.
Так что АвтоВАЗ, возможно, зарегистрировал не мем.
Он зарегистрировал только одну его комплектацию.
А русский язык уже готовит модельный ряд.
🔥6
Я не люблю фильмы про супергероев.
Но недавно в российских кинотеатрах показывали нового «Человека-паука», и меня заинтересовал не он, а люди вокруг него.
Перед фильмом взрослые приходят в костюмах Человека-паука. Потом выходят из кинотеатра и совершенно спокойно идут в них по улице.
Зачем взрослому человеку на несколько часов становиться бюджетной версией супергероя — чем-то вроде крабовой палочки: очертания знакомые, происхождение вызывает вопросы?
Самый простой ответ: «Я фанат. Мне весело».
Возможно.
Но психологически интереснее другой вопрос:
что человеку становится легче или можно, когда он на время становится не совсем собой?
Исследователи действительно изучали косплей (переодевание и игру в образ персонажа).
В одной этнографической работе в Гонконге участники описывали удовольствие, самореализацию, временный выход из обычной реальности и превращение из «обычного человека» в героя или исполнителя роли.
В другом исследовании косплееров из Гонконга, Пекина и Токио среди мотивов были подтверждение собственной идентичности, уход от повседневности и принадлежность к понятному сообществу.
Но мне больше всего понравилось другое исследование.
Так называемый «эффект Бэтмена».
180 детям четырёх и шести лет дали скучное задание, а рядом оставили гораздо более привлекательную игру.
Одни дети размышляли о себе от первого лица. Другие — как бы со стороны. А третьим предложили изображать сильного персонажа, например Бэтмена.
И именно дети в роли персонажа дольше всего продолжали выполнять скучное задание.
Авторы объясняют это самодистанцированием: иногда человеку легче управлять своим поведением, если он немного отходит от привычного «я» и смотрит на ситуацию из другой роли.
Конечно, это исследование детей. Оно совершенно не доказывает, что взрослый мужчина надевает костюм Человека-паука ради психологической саморегуляции.
Но оно меняет вопрос.
Не:
«Зачем он изображает супергероя?»
А:
«Что ему становится можно, когда это делает уже как будто не совсем он?»
Мне неловко привлекать к себе внимание. Человеку-пауку — положено.
Я серьёзный взрослый человек. Человек-паук об этом ничего не знает.
Мне неловко подойти к незнакомым людям. Но если ты уже вышел на улицу в красно-синем трико, основная часть переговоров с собственной неловкостью, видимо, состоялась дома.
Возможно, костюм — это иногда не маскировка.
Это разрешение.
Разрешение побыть смелее, заметнее, смешнее, свободнее. Попробовать ту версию себя, которую без костюма почему-то выпускать сложнее.
Хотя всё может быть гораздо проще.
Может быть, я не люблю фильмы про супергероев только потому, что кино всё время снимают не про того.
Я жду одного.
Человека-тапку.
Единственного супергероя, в чью победу над Человеком-пауком я поверю без всякой предыстории.
Но недавно в российских кинотеатрах показывали нового «Человека-паука», и меня заинтересовал не он, а люди вокруг него.
Перед фильмом взрослые приходят в костюмах Человека-паука. Потом выходят из кинотеатра и совершенно спокойно идут в них по улице.
Зачем взрослому человеку на несколько часов становиться бюджетной версией супергероя — чем-то вроде крабовой палочки: очертания знакомые, происхождение вызывает вопросы?
Самый простой ответ: «Я фанат. Мне весело».
Возможно.
Но психологически интереснее другой вопрос:
что человеку становится легче или можно, когда он на время становится не совсем собой?
Исследователи действительно изучали косплей (переодевание и игру в образ персонажа).
В одной этнографической работе в Гонконге участники описывали удовольствие, самореализацию, временный выход из обычной реальности и превращение из «обычного человека» в героя или исполнителя роли.
В другом исследовании косплееров из Гонконга, Пекина и Токио среди мотивов были подтверждение собственной идентичности, уход от повседневности и принадлежность к понятному сообществу.
Но мне больше всего понравилось другое исследование.
Так называемый «эффект Бэтмена».
180 детям четырёх и шести лет дали скучное задание, а рядом оставили гораздо более привлекательную игру.
Одни дети размышляли о себе от первого лица. Другие — как бы со стороны. А третьим предложили изображать сильного персонажа, например Бэтмена.
И именно дети в роли персонажа дольше всего продолжали выполнять скучное задание.
Авторы объясняют это самодистанцированием: иногда человеку легче управлять своим поведением, если он немного отходит от привычного «я» и смотрит на ситуацию из другой роли.
Конечно, это исследование детей. Оно совершенно не доказывает, что взрослый мужчина надевает костюм Человека-паука ради психологической саморегуляции.
Но оно меняет вопрос.
Не:
«Зачем он изображает супергероя?»
А:
«Что ему становится можно, когда это делает уже как будто не совсем он?»
Мне неловко привлекать к себе внимание. Человеку-пауку — положено.
Я серьёзный взрослый человек. Человек-паук об этом ничего не знает.
Мне неловко подойти к незнакомым людям. Но если ты уже вышел на улицу в красно-синем трико, основная часть переговоров с собственной неловкостью, видимо, состоялась дома.
Возможно, костюм — это иногда не маскировка.
Это разрешение.
Разрешение побыть смелее, заметнее, смешнее, свободнее. Попробовать ту версию себя, которую без костюма почему-то выпускать сложнее.
Хотя всё может быть гораздо проще.
Может быть, я не люблю фильмы про супергероев только потому, что кино всё время снимают не про того.
Я жду одного.
Человека-тапку.
Единственного супергероя, в чью победу над Человеком-пауком я поверю без всякой предыстории.
👍2
Вчера я читал в Высшей школе экономики лекцию психологам в рамках курса «Финансовая терапия».
И начал с мысли, которая для психолога звучит почти как профессиональная измена:
иногда лучший способ помочь человеку с деньгами — не трогать его психологию.
Человек приходит:
— Я мало зарабатываю. Хочу 300 тысяч.
И дальше можно довольно быстро найти всё необходимое:
страх больших денег,
запрет на успех,
денежный сценарий,
«я себе не разрешаю»,
и, если очень постараться, маму.
Проблема в одном.
Мы пока вообще не знаем, что происходит.
Есть только человек, цифра 300 тысяч и наше желание что-нибудь про него понять.
А это ещё не диагностика.
Это литературный кружок вокруг одной цифры.
Представим: человек получает 170 тысяч.
На его текущей должности рынок платит примерно до 180.
Он хочет 300.
Что делать?
Проработать денежный потолок?
Разрешить себе 300?
Начать мыслить как человек с доходом 300?
Можно.
Но я бы на всякий случай ещё сообщил об этом работодателю.
Потому что в этой конструкции человек уже почти упёрся не в психологический потолок.
Он упёрся в рынок.
Чтобы получать 300, ему, возможно, нужна другая должность. Другая квалификация. Другая компания. Другой сегмент. Дополнительный источник дохода.
То есть иногда человеку нужен не новый уровень принятия себя.
Ему нужна новая работа.
И сколько ни работать с внутренним разрешением на 300 тысяч, вакансия за 180 от этого сама не подорожает.
А теперь другой человек.
У него есть компетенции.
Есть спрос.
Есть возможность перейти дальше.
Ему даже несколько раз это предлагали.
Но он пять лет остаётся на том же месте.
Каждый раз появляется совершенно разумная причина:
сейчас не время;
там слишком рискованно;
здесь хороший коллектив;
надо ещё немного подготовиться;
после Нового года;
после отпуска;
после следующего Нового года.
Вот здесь я наконец достаю психолога обратно.
Потому что экономическая возможность есть.
А действия нет.
И теперь вопрос «почему?» имеет смысл.
Поэтому с финансовыми запросами я сначала собираю финансовую систему человека:
откуда приходят деньги;
за что именно ему платят;
какие есть расходы и обязательства;
насколько устойчив доход;
где потолок рынка;
какие существуют альтернативы.
И только после этого появляется психологическая гипотеза.
Не наоборот.
Потому что одна из самых дорогих ошибок — лечить психологией экономическую проблему.
Но и обратная работает прекрасно.
Можно годами учиться, повышать квалификацию, получать одиннадцатый диплом и двенадцатый сертификат, хотя проблема уже давно не в знаниях.
Человек всё умеет.
Он просто почему-то не делает следующий шаг.
Поэтому финансовый запрос «хочу больше денег» для меня — это пока не диагноз.
Это начало расследования.
Иногда человеку нужна терапия.
Иногда — образование.
Иногда — другая стратегия.
Иногда — другой рынок.
А иногда выясняется, что он прекрасно знает, что делать, — и вот тогда начинается самое интересное.
С финансовыми запросами я работаю индивидуально и в группе.
Если ваш запрос звучит примерно так:
«Хочу больше денег, но не понимаю, что именно мне мешает», —
можно написать мне в личные сообщения.
Сначала выясним, где проблема: в экономике, в психологии или человек просто пытается открыть не ту дверь.
И начал с мысли, которая для психолога звучит почти как профессиональная измена:
иногда лучший способ помочь человеку с деньгами — не трогать его психологию.
Человек приходит:
— Я мало зарабатываю. Хочу 300 тысяч.
И дальше можно довольно быстро найти всё необходимое:
страх больших денег,
запрет на успех,
денежный сценарий,
«я себе не разрешаю»,
и, если очень постараться, маму.
Проблема в одном.
Мы пока вообще не знаем, что происходит.
Есть только человек, цифра 300 тысяч и наше желание что-нибудь про него понять.
А это ещё не диагностика.
Это литературный кружок вокруг одной цифры.
Представим: человек получает 170 тысяч.
На его текущей должности рынок платит примерно до 180.
Он хочет 300.
Что делать?
Проработать денежный потолок?
Разрешить себе 300?
Начать мыслить как человек с доходом 300?
Можно.
Но я бы на всякий случай ещё сообщил об этом работодателю.
Потому что в этой конструкции человек уже почти упёрся не в психологический потолок.
Он упёрся в рынок.
Чтобы получать 300, ему, возможно, нужна другая должность. Другая квалификация. Другая компания. Другой сегмент. Дополнительный источник дохода.
То есть иногда человеку нужен не новый уровень принятия себя.
Ему нужна новая работа.
И сколько ни работать с внутренним разрешением на 300 тысяч, вакансия за 180 от этого сама не подорожает.
А теперь другой человек.
У него есть компетенции.
Есть спрос.
Есть возможность перейти дальше.
Ему даже несколько раз это предлагали.
Но он пять лет остаётся на том же месте.
Каждый раз появляется совершенно разумная причина:
сейчас не время;
там слишком рискованно;
здесь хороший коллектив;
надо ещё немного подготовиться;
после Нового года;
после отпуска;
после следующего Нового года.
Вот здесь я наконец достаю психолога обратно.
Потому что экономическая возможность есть.
А действия нет.
И теперь вопрос «почему?» имеет смысл.
Поэтому с финансовыми запросами я сначала собираю финансовую систему человека:
откуда приходят деньги;
за что именно ему платят;
какие есть расходы и обязательства;
насколько устойчив доход;
где потолок рынка;
какие существуют альтернативы.
И только после этого появляется психологическая гипотеза.
Не наоборот.
Потому что одна из самых дорогих ошибок — лечить психологией экономическую проблему.
Но и обратная работает прекрасно.
Можно годами учиться, повышать квалификацию, получать одиннадцатый диплом и двенадцатый сертификат, хотя проблема уже давно не в знаниях.
Человек всё умеет.
Он просто почему-то не делает следующий шаг.
Поэтому финансовый запрос «хочу больше денег» для меня — это пока не диагноз.
Это начало расследования.
Иногда человеку нужна терапия.
Иногда — образование.
Иногда — другая стратегия.
Иногда — другой рынок.
А иногда выясняется, что он прекрасно знает, что делать, — и вот тогда начинается самое интересное.
С финансовыми запросами я работаю индивидуально и в группе.
Если ваш запрос звучит примерно так:
«Хочу больше денег, но не понимаю, что именно мне мешает», —
можно написать мне в личные сообщения.
Сначала выясним, где проблема: в экономике, в психологии или человек просто пытается открыть не ту дверь.
👍7❤4💯3🔥1