Kanye West в октябре концерт в Питере. Кто-то из вас едет?
Интересно, чтобы нашего президента ничем не заразили, где их на карантине держали?
Forwarded from Раньше всех. Ну почти.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Путин начал встречу со спецпредставителем президента США Стивом Уиткоффом и Джаредом Кушнером в Кремле
Я много лет не понимал, почему чиновники так любят дорожные карты.
Приходишь на совещание.
Есть задача.
Есть мероприятия.
Есть сроки.
Есть ответственные.
Казалось бы, человечество уже изобрело для этого слово:
план.
Для особо искушённых — план-график.
Но нет.
— Коллеги, нам необходимо разработать ДОРОЖНУЮ КАРТУ.
И сразу чувствуется масштаб.
План может составить завхоз.
План-график — начальник отдела.
А дорожную карту разрабатывают люди, которые способны изменить траекторию развития отрасли.
Причём обычно это Excel.
Слева — мероприятие.
Справа — срок.
Ещё правее — ответственный.
То есть план-график.
Но если назвать его планом-графиком, возникает опасный вопрос:
а зачем мы два часа совещались?
А если это ROADMAP — всё нормально.
Мы не просто написали:
«Иванов — до 15 сентября».
Мы осуществили декомпозицию стратегических инициатив с последующей фиксацией контрольных точек дорожной карты.
Иванов, правда, всё равно должен сделать до 15 сентября.
Но теперь ему страшнее.
Я долго считал это исключительно болезнью государственного управления.
А сегодня читаю учебный материал МГУ и Банка России по управлению личными финансами.
И встречаю там…
дорожную карту.
Для человека.
По личным финансам.
То есть теперь недостаточно просто решить:
1 посчитать расходы;
2 закрыть дорогие кредиты;
3 создать резерв;
4 начать больше зарабатывать.
Нет.
У гражданина должна быть дорожная карта финансового благополучия.
Представляю обычную семью вечером на кухне.
— Лен, нам надо меньше тратить.
— Жень, не упрощай. Нам необходимо актуализировать дорожную карту семейной финансовой устойчивости.
— А ипотека?
— Ипотека находится в контуре стратегических обязательств.
— А денег до зарплаты нет.
— Это кассовый разрыв.
Вот теперь всё хорошо.
Денег по-прежнему нет.
Но терминологически мы уже почти Швейцария.
Вообще у меня есть гипотеза.
Чем труднее сделать простую вещь, тем сильнее желание дать ей сложное название.
Не «сделать».
Реализовать комплекс мероприятий.
Не «проверить».
Провести мониторинг.
Не «срок».
Контрольная точка.
Не «план».
Дорожная карта.
Так постепенно русский человек, который раньше мог просто поставить перед собой цель и составить план, превращается в государственную корпорацию.
Осталось дома внедрить KPI детям, провести аудит холодильника и назначить жену руководителем проектного офиса по достижению семейного счастья.
Хотя, пожалуй, я зря ворчу.
Язык всегда заимствовал чужие слова. И ничего страшного в самом слове «дорожная карта» нет, когда оно обозначает что-то, чего хорошо не обозначают существующие слова.
Меня смешит другое:
когда иностранный термин нужен не для того, чтобы точнее выразить мысль, а для того, чтобы простая мысль выглядела дороже.
Потому что иногда за всей этой инновационной архитектурой управления стоит очень русская и очень понятная задача:
понять, что надо сделать, кто это сделает и когда.
И вот тут у нас, к счастью, уже давно есть прекрасная отечественная технология.
Называется:
план.
Составьте.
И сделайте.
А карту оставьте в машине.
Приходишь на совещание.
Есть задача.
Есть мероприятия.
Есть сроки.
Есть ответственные.
Казалось бы, человечество уже изобрело для этого слово:
план.
Для особо искушённых — план-график.
Но нет.
— Коллеги, нам необходимо разработать ДОРОЖНУЮ КАРТУ.
И сразу чувствуется масштаб.
План может составить завхоз.
План-график — начальник отдела.
А дорожную карту разрабатывают люди, которые способны изменить траекторию развития отрасли.
Причём обычно это Excel.
Слева — мероприятие.
Справа — срок.
Ещё правее — ответственный.
То есть план-график.
Но если назвать его планом-графиком, возникает опасный вопрос:
а зачем мы два часа совещались?
А если это ROADMAP — всё нормально.
Мы не просто написали:
«Иванов — до 15 сентября».
Мы осуществили декомпозицию стратегических инициатив с последующей фиксацией контрольных точек дорожной карты.
Иванов, правда, всё равно должен сделать до 15 сентября.
Но теперь ему страшнее.
Я долго считал это исключительно болезнью государственного управления.
А сегодня читаю учебный материал МГУ и Банка России по управлению личными финансами.
И встречаю там…
дорожную карту.
Для человека.
По личным финансам.
То есть теперь недостаточно просто решить:
1 посчитать расходы;
2 закрыть дорогие кредиты;
3 создать резерв;
4 начать больше зарабатывать.
Нет.
У гражданина должна быть дорожная карта финансового благополучия.
Представляю обычную семью вечером на кухне.
— Лен, нам надо меньше тратить.
— Жень, не упрощай. Нам необходимо актуализировать дорожную карту семейной финансовой устойчивости.
— А ипотека?
— Ипотека находится в контуре стратегических обязательств.
— А денег до зарплаты нет.
— Это кассовый разрыв.
Вот теперь всё хорошо.
Денег по-прежнему нет.
Но терминологически мы уже почти Швейцария.
Вообще у меня есть гипотеза.
Чем труднее сделать простую вещь, тем сильнее желание дать ей сложное название.
Не «сделать».
Реализовать комплекс мероприятий.
Не «проверить».
Провести мониторинг.
Не «срок».
Контрольная точка.
Не «план».
Дорожная карта.
Так постепенно русский человек, который раньше мог просто поставить перед собой цель и составить план, превращается в государственную корпорацию.
Осталось дома внедрить KPI детям, провести аудит холодильника и назначить жену руководителем проектного офиса по достижению семейного счастья.
Хотя, пожалуй, я зря ворчу.
Язык всегда заимствовал чужие слова. И ничего страшного в самом слове «дорожная карта» нет, когда оно обозначает что-то, чего хорошо не обозначают существующие слова.
Меня смешит другое:
когда иностранный термин нужен не для того, чтобы точнее выразить мысль, а для того, чтобы простая мысль выглядела дороже.
Потому что иногда за всей этой инновационной архитектурой управления стоит очень русская и очень понятная задача:
понять, что надо сделать, кто это сделает и когда.
И вот тут у нас, к счастью, уже давно есть прекрасная отечественная технология.
Называется:
план.
Составьте.
И сделайте.
А карту оставьте в машине.
❤8👍4🔥3
Сказ о том, как новый руководитель спас пчелиный улей
Жил-был пчелиный улей. Пчёлы летали к цветам, собирали нектар, опыляли растения, строили соты и делали мёд.
Никаких совещаний, KPI (ключевых показателей эффективности), стратегических сессий и дорожных карт. Даже стратегии до 2030 года не было.
И что особенно подозрительно — мёд был.
Потом в улей назначили нового руководителя.
На первой встрече он спросил:
— Коллеги, а где наш голубой океан?
Пчёлы переглянулись.
— За лесом есть озеро.
— Я не про озеро. Я про новые рынки, где нет конкуренции. Мы не можем вечно просто собирать мёд.
Пчёлы почему-то считали, что если улей производит мёд, а мёд покупают, то это довольно неплохо.
Но руководитель объяснил, что это мышление вчерашнего дня. Нужно искать точки кратного роста.
Реформа № 1. Навести порядок
Следующий вопрос оказался ещё тревожнее:
— Покажите организационную структуру. Кто кому подчиняется? Где описаны процессы? Где зоны ответственности?
— Нигде. Мы просто знаем, кому что делать.
Руководитель побледнел:
— «Просто знаем» — это не управление. А метрики?
— Мёд.
— Я не про результат. Я про метрики.
Так в улье начались реформы.
Реформа № 2. Синхронизация
Сначала ввели ежедневные планёрки. Утром пчёлы рассказывали, на какие цветы собираются лететь. Вечером — на какие слетали. На следующее утро обсуждали, почему слетали не на те, на которые собирались вчера.
Мёда стало немного меньше. Зато руководитель впервые начал понимать, что происходит.
Реформа № 3. Оргструктура
Появились департамент лугового нектара, управление садовых культур, отдел липы, проектная группа по гречихе и комитет по межцветочному взаимодействию.
Особенно хорошо работал комитет. В него вошли восемь лучших пчёл.
После этого они почти перестали летать.
Зато теперь у каждого направления появился руководитель. А у некоторых руководителей — заместитель.
Реформа № 4. KPI
Через некоторое время руководитель обнаружил новую проблему:
— Я не понимаю, насколько эффективно вы работаете.
Пчёлы показали мёд.
— Опять вы про мёд. Мне нужны цифры.
Ввели KPI: сто посещённых цветков в день.
И довольно быстро выяснилось удивительное. Раньше пчёлы искали цветы, где больше нектара. Теперь — цветы, которые быстрее считать.
Потом научились учитывать один цветок как три контакта: подлёт, посадка, взаимодействие.
Количество контактов выросло на 34%. Мёда стало меньше.
Руководитель был доволен:
— Наконец-то появилась положительная динамика.
Реформа № 5. Стратегическая сессия
Но вскоре динамика снова испортилась.
Пригласили консультанта. Он собрал пчёл и спросил:
— А каким вы видите улей через пять лет?
Пчёлы хотели сказать:
— С мёдом.
Но выяснилось, что это недостаточно амбициозно.
После двух дней работы сформулировали миссию:
«Стать лидирующей экосистемой по трансформации цветочного потенциала в продукты высокой пищевой ценности».
Определили пять стратегических приоритетов: масштабирование, синергия, новые сегменты, цифровая трансформация и тот самый голубой океан, который всё ещё никак не находился.
Миссия всем понравилась. Особенно консультанту.
Жил-был пчелиный улей. Пчёлы летали к цветам, собирали нектар, опыляли растения, строили соты и делали мёд.
Никаких совещаний, KPI (ключевых показателей эффективности), стратегических сессий и дорожных карт. Даже стратегии до 2030 года не было.
И что особенно подозрительно — мёд был.
Потом в улей назначили нового руководителя.
На первой встрече он спросил:
— Коллеги, а где наш голубой океан?
Пчёлы переглянулись.
— За лесом есть озеро.
— Я не про озеро. Я про новые рынки, где нет конкуренции. Мы не можем вечно просто собирать мёд.
Пчёлы почему-то считали, что если улей производит мёд, а мёд покупают, то это довольно неплохо.
Но руководитель объяснил, что это мышление вчерашнего дня. Нужно искать точки кратного роста.
Реформа № 1. Навести порядок
Следующий вопрос оказался ещё тревожнее:
— Покажите организационную структуру. Кто кому подчиняется? Где описаны процессы? Где зоны ответственности?
— Нигде. Мы просто знаем, кому что делать.
Руководитель побледнел:
— «Просто знаем» — это не управление. А метрики?
— Мёд.
— Я не про результат. Я про метрики.
Так в улье начались реформы.
Реформа № 2. Синхронизация
Сначала ввели ежедневные планёрки. Утром пчёлы рассказывали, на какие цветы собираются лететь. Вечером — на какие слетали. На следующее утро обсуждали, почему слетали не на те, на которые собирались вчера.
Мёда стало немного меньше. Зато руководитель впервые начал понимать, что происходит.
Реформа № 3. Оргструктура
Появились департамент лугового нектара, управление садовых культур, отдел липы, проектная группа по гречихе и комитет по межцветочному взаимодействию.
Особенно хорошо работал комитет. В него вошли восемь лучших пчёл.
После этого они почти перестали летать.
Зато теперь у каждого направления появился руководитель. А у некоторых руководителей — заместитель.
Реформа № 4. KPI
Через некоторое время руководитель обнаружил новую проблему:
— Я не понимаю, насколько эффективно вы работаете.
Пчёлы показали мёд.
— Опять вы про мёд. Мне нужны цифры.
Ввели KPI: сто посещённых цветков в день.
И довольно быстро выяснилось удивительное. Раньше пчёлы искали цветы, где больше нектара. Теперь — цветы, которые быстрее считать.
Потом научились учитывать один цветок как три контакта: подлёт, посадка, взаимодействие.
Количество контактов выросло на 34%. Мёда стало меньше.
Руководитель был доволен:
— Наконец-то появилась положительная динамика.
Реформа № 5. Стратегическая сессия
Но вскоре динамика снова испортилась.
Пригласили консультанта. Он собрал пчёл и спросил:
— А каким вы видите улей через пять лет?
Пчёлы хотели сказать:
— С мёдом.
Но выяснилось, что это недостаточно амбициозно.
После двух дней работы сформулировали миссию:
«Стать лидирующей экосистемой по трансформации цветочного потенциала в продукты высокой пищевой ценности».
Определили пять стратегических приоритетов: масштабирование, синергия, новые сегменты, цифровая трансформация и тот самый голубой океан, который всё ещё никак не находился.
Миссия всем понравилась. Особенно консультанту.
😁4
Реформа № 6. Оптимизация
Поскольку количество мёда продолжало снижаться, решили сократить издержки.
Проанализировали эффективность персонала и обнаружили несколько пчёл, которые почти не участвовали в совещаниях, плохо заполняли отчёты и регулярно пропускали стратегические мероприятия.
Их сократили.
Позже выяснилось, что именно они приносили больше всего мёда. Но решение уже было согласовано.
Оставшимся сообщили, что теперь необходимо делать больше меньшими силами. А чтобы контролировать возросшую нагрузку, ввели ещё один отчёт.
Реформа № 7. Цифровизация
Следующим этапом стала цифровая трансформация.
Искусственный интеллект теперь определял, куда каждой пчеле лететь, сколько секунд находиться на цветке и когда возвращаться.
Старые пчёлы иногда говорили:
— Там, за лесом, липа зацвела.
Алгоритм отвечал:
— В системе липа не зарегистрирована.
И пчёлы летели на ромашки.
Зато впервые за всю историю улья руководство могло в реальном времени наблюдать на красивой панели, как именно уменьшается количество мёда.
Реформа № 8. Вовлечённость
Последним подключился HR (отдел по работе с персоналом).
На вопрос «Порекомендовали бы вы наш улей знакомой пчеле?» большинство ответило:
— Нет. И сами думаем улететь.
HR изучил результаты и подготовил презентацию: «Выявлены точки роста корпоративной культуры».
В план повышения вовлечённости включили конкурс на лучшую пчелу месяца, корпоративный мерч и дополнительную встречу по пятницам.
После этого несколько пчёл действительно улетели.
Через год
В улье закончился мёд.
Руководитель созвал экстренное совещание. На экране было 48 показателей, 17 графиков и один красный индикатор.
— Коллеги, нам необходимо разобраться, в какой момент система перестала работать.
Старая пчела посмотрела на пустые соты:
— Она работала.
— Когда?
— До того, как вам понадобилось понимать, как именно она работает.
В протокол эту реплику не внесли.
Потому что самое опасное в управлении — не отсутствие порядка. Самое опасное — перепутать две совершенно разные вещи: система должна хорошо работать, а руководителю должно быть понятно и спокойно от того, как она работает.
Это не одно и то же.
Мы любим объяснять себе, что внедряем KPI, создаём оргструктуру, проводим совещания и описываем процессы ради эффективности. Иногда — действительно ради неё.
А иногда причина менее приятная: нам тревожно находиться внутри системы, которая работает без нашего постоянного участия и которую мы не до конца контролируем.
И тогда руководитель начинает переделывать компанию не потому, что компании плохо.
Плохо ему.
Он добавляет показатели, отчёты, согласования и контрольные точки. Система становится понятнее. Тревога руководителя снижается.
А производительность — иногда вместе с ней.
Получается довольно дорогой способ психотерапии: руководитель лечит собственную тревогу за счёт компании.
И самое смешное — называет это повышением управляемости.
Поскольку количество мёда продолжало снижаться, решили сократить издержки.
Проанализировали эффективность персонала и обнаружили несколько пчёл, которые почти не участвовали в совещаниях, плохо заполняли отчёты и регулярно пропускали стратегические мероприятия.
Их сократили.
Позже выяснилось, что именно они приносили больше всего мёда. Но решение уже было согласовано.
Оставшимся сообщили, что теперь необходимо делать больше меньшими силами. А чтобы контролировать возросшую нагрузку, ввели ещё один отчёт.
Реформа № 7. Цифровизация
Следующим этапом стала цифровая трансформация.
Искусственный интеллект теперь определял, куда каждой пчеле лететь, сколько секунд находиться на цветке и когда возвращаться.
Старые пчёлы иногда говорили:
— Там, за лесом, липа зацвела.
Алгоритм отвечал:
— В системе липа не зарегистрирована.
И пчёлы летели на ромашки.
Зато впервые за всю историю улья руководство могло в реальном времени наблюдать на красивой панели, как именно уменьшается количество мёда.
Реформа № 8. Вовлечённость
Последним подключился HR (отдел по работе с персоналом).
На вопрос «Порекомендовали бы вы наш улей знакомой пчеле?» большинство ответило:
— Нет. И сами думаем улететь.
HR изучил результаты и подготовил презентацию: «Выявлены точки роста корпоративной культуры».
В план повышения вовлечённости включили конкурс на лучшую пчелу месяца, корпоративный мерч и дополнительную встречу по пятницам.
После этого несколько пчёл действительно улетели.
Через год
В улье закончился мёд.
Руководитель созвал экстренное совещание. На экране было 48 показателей, 17 графиков и один красный индикатор.
— Коллеги, нам необходимо разобраться, в какой момент система перестала работать.
Старая пчела посмотрела на пустые соты:
— Она работала.
— Когда?
— До того, как вам понадобилось понимать, как именно она работает.
В протокол эту реплику не внесли.
Потому что самое опасное в управлении — не отсутствие порядка. Самое опасное — перепутать две совершенно разные вещи: система должна хорошо работать, а руководителю должно быть понятно и спокойно от того, как она работает.
Это не одно и то же.
Мы любим объяснять себе, что внедряем KPI, создаём оргструктуру, проводим совещания и описываем процессы ради эффективности. Иногда — действительно ради неё.
А иногда причина менее приятная: нам тревожно находиться внутри системы, которая работает без нашего постоянного участия и которую мы не до конца контролируем.
И тогда руководитель начинает переделывать компанию не потому, что компании плохо.
Плохо ему.
Он добавляет показатели, отчёты, согласования и контрольные точки. Система становится понятнее. Тревога руководителя снижается.
А производительность — иногда вместе с ней.
Получается довольно дорогой способ психотерапии: руководитель лечит собственную тревогу за счёт компании.
И самое смешное — называет это повышением управляемости.
🔥14❤3
Аэропорт — место, где человек, который всю жизнь «не умеет приходить вовремя», внезапно приезжает за два часа до вылета.
И выясняется: дело не всегда в пунктуальности.
К другу можно опоздать — подождёт друг.
На самолёт — самолёт не подождёт.
И внезапно находятся будильник, такси и запас времени.
Иногда «я такой человек» — это просто поведение, за последствия которого до сих пор платил кто-то другой.
И выясняется: дело не всегда в пунктуальности.
К другу можно опоздать — подождёт друг.
На самолёт — самолёт не подождёт.
И внезапно находятся будильник, такси и запас времени.
Иногда «я такой человек» — это просто поведение, за последствия которого до сих пор платил кто-то другой.
🔥8
АвтоВАЗ зарегистрировал товарный знак «Можно, а зачем?».
И это тот редкий случай, когда новость сама отвечает на вопрос, который вызывает.
Зарегистрировать можно.
А зачем?
Юридически логика даже понятна. Фраза давно живёт своей жизнью как мем. Если уж остановить шутку нельзя, можно попытаться забрать под контроль хотя бы часть её коммерческого использования.
Но тут есть неприятная для юристов проблема:
товарный знак зарегистрировать можно.
Русский язык — пока нет.
Поставишь забор вокруг одной формулировки — язык проложит тропинку рядом:
«Можем. А надо?»
«Разрешается. Но смысл?»
«Технически — да. Практически — нафига?»
«Возможно. Целесообразность не обнаружена».
Мы уже видели, как это работает: не хочешь использовать исходное название — появляется «нельзяграм», и всем всё равно понятно, о чём речь.
Так что АвтоВАЗ, возможно, зарегистрировал не мем.
Он зарегистрировал только одну его комплектацию.
А русский язык уже готовит модельный ряд.
И это тот редкий случай, когда новость сама отвечает на вопрос, который вызывает.
Зарегистрировать можно.
А зачем?
Юридически логика даже понятна. Фраза давно живёт своей жизнью как мем. Если уж остановить шутку нельзя, можно попытаться забрать под контроль хотя бы часть её коммерческого использования.
Но тут есть неприятная для юристов проблема:
товарный знак зарегистрировать можно.
Русский язык — пока нет.
Поставишь забор вокруг одной формулировки — язык проложит тропинку рядом:
«Можем. А надо?»
«Разрешается. Но смысл?»
«Технически — да. Практически — нафига?»
«Возможно. Целесообразность не обнаружена».
Мы уже видели, как это работает: не хочешь использовать исходное название — появляется «нельзяграм», и всем всё равно понятно, о чём речь.
Так что АвтоВАЗ, возможно, зарегистрировал не мем.
Он зарегистрировал только одну его комплектацию.
А русский язык уже готовит модельный ряд.
🔥6