Как Вам методика?

Кто опытный, подскажите, работает?
Стоит рекомендовать клиентам?

Круто!

Мошенники в Максе. В телегу не помню, чтобы писали… а вот в Максе уже не первый раз

Видно как медленно летит снег

Утренний стакан воды

В выходные учился интегрировать эриксоновский гипноз в транзактный анализ.

Прекрасный преподаватель — Alba Ramirez Vilatoro.
Очень точная, живая, глубокая работа.

Сразу опробовал с клиентом.
Результат — огонь. Причём без спецэффектов, дыма и фразы: «А теперь вы почувствуете тяжесть в веках». Хотя, конечно, хотелось.

Из неожиданного.

Я часто слушаю лекции на английском с последовательным переводом. И обычно часть понимаю ещё до перевода. Такой скромный внутренний полиглот: «Не мешайте, я почти понял».

А тут обучение было на испанском.

Испанский я никогда не учил.

Но в какой-то момент начал замечать, что на испанском я как будто понимаю больше, чем на английском.

Теперь у меня два объяснения.

Первое: эриксоновский гипноз действительно работает глубже языка.

Второе: мой мозг наконец-то перестал притворяться, что знает английский, и честно перешёл на магическое мышление.

В любом случае, опыт сильный.

Когда хороший гипноз соединяется с транзактным анализом, получается не «сейчас мы вас запрограммируем», а очень тонкая работа с внутренними состояниями, сценариями и разрешениями.

А испанский, видимо, просто решил войти через бессознательное.

Есть управленческая мысль, которая звучит грубо, но лечит:

мотивацию нельзя вкачать.

Сотрудник — не надувной матрас.
Нельзя взять насос “тимбилдинг”, пару игр, три разговора “по душам” — и получить горящие глаза.

Но есть важный нюанс.

Если человек не хочет работать — это одно.
А если он хочет, но не понимает задачу, не видит смысла, не чувствует справедливости, боится ошибиться или работает в управленческом тумане — это уже не “нет мотивации”.

Это, возможно, нет нормального контракта.

Поэтому задача руководителя не в том, чтобы бесконечно “раскачивать” взрослого человека, как старый дизель зимой.

Задача руководителя:

прояснить правила игры;
дать нормальные условия;
проверить, есть ли у человека собственный выбор работать.

А если после этого выбора нет — не надо устраивать мотивационную реанимацию.

Потому что иногда руководитель думает, что строит команду,
а на самом деле открыл хоспис для чужого потенциала.

Главный вопрос простой:

зачем тебе в команде человек, которого нужно уговаривать работать?

И второй, неприятнее:

ты точно руководишь — или лечишь своё желание быть нужным через сотрудников, которых надо спасать?

Зашло. Понравилось