76% из вас матерятся только в стрессовых ситуациях и у меня для вас хорошая новость: мат действительно помогает справляться со стрессом

Британские учёные из Кильского университета провели эксперимент: людей просили держать руку в ледяной воде. Если разрешалось материться — они терпели боль на 75% дольше, чем при эмоциональном повторении нейтральных слов типа «стол» или «карандаш».

В исследовании 2020 года пошли дальше: выкрикивание слова "f*ck" повышало порог боли на 32% и терпимость к ней на 33%. Проверили даже выдуманные ругательства — не работают. Нужен настоящий отборный мат. Жаль, что исследований с русским языком я не нашла. Вот чем-чем, а этим наш язык крайне богат.

Почему это работает?
Мат запускает эмоциональную разрядку — в кровь выбрасываются эндорфины, болевой порог растёт, настроение улучшается. Организм думает, что вы в экстремальной ситуации, и включает режим выживания и сжигает кортизол.

Но есть нюанс.
Чем больше вы ругаетесь в обычной жизни, тем меньше эффект. То есть, если вы из тех 76%, кто матерится только в стрессовых ситуациях — поздравляю, у вас это работает как обезболивающее.

Но, если вы из 23%, для кого мат — второй язык — значит, вы просто живёте в режиме хронического стресса. И мат уже не помогает, он просто стал частью вашей обычной жизни.

Слишком послушные сотрудники

Тут в новостях пишут, что на одном российском заводе работники скрыли реальные риски, идеально выполняя свои должностные инструкции и не более. Через несколько месяцев компания оказалась в убытке на 18 млн рублей. Вина полностью легла на руководство, потому что сотрудники формально полностью выполняли свои обязанности.

За 10 лет в найме я насмотрелась на это достаточно. Менеджеры упускали ключевых клиентов, потому что действовать надо строго по скрипту и никак иначе. HR молчали о проблемах в других отделах, ведь это не входило в их KPI. Маркетологи запускали заведомо убыточные компании и дизайнеры делали заведомо очень плохой дизайн.

На самом деле, это не тренд. Это реальность рынка труда прямо сейчас. Когда руководитель отказывается принимать мнение со стороны, не признаёт экспертизу сотрудника и в целом его значимость — обратная связь теряет смысл. Зачем что-то говорить, если начальник всё равно знает лучше?

И вот что интересно. Это стало происходить даже в тех компаниях, где раньше всё было нормально. Руководители принимали мнение сотрудников, признавали их экспертизу. А сейчас? Из-за жуткого кризиса, в который мы вновь шагнули, они судорожно выстраивают правила и регламенты, пытаясь себя обезопасить. Но чаще действуют лишь во вред. И от думающих, реально влияющих на ключевые показатели сотрудников ожидать чего-то помимо саботажа не стоит.

Да, такой подход будет работать в крупной компании, где людей заведомо берут на полностью описанную должность, границы которой хоть ножом режь. Но в малом бизнесе, где успех завязан на инициативе и вовлеченности людей — делать так, значит просто подписывать себе приговор.

Но самое интересное здесь вот в чём: как понять, что твоя компания готова к закручиванию гаек? И не перегибают ли с этим руководители или даже вы сами?

Это повод обратиться ко мне за аудитом вашей текущей организационной структуры, должностных обязанностей и процессов в компании. Мы посмотрим, где у вас узкие места, какие зоны ответственности размыты, кто реально тянет результат, а кто просто выполняет. Проанализируем, не душат ли регламенты инициативу и где нужна свобода действий, а где — чёткие границы. И самое главное — я дам конкретный план, как выстроить систему так, чтобы она работала на результат, а не против него.

Пишите в личку — разберём вашу ситуацию.
А у вас были такие сотрудники?

46 детей за 4 месяца: корпоративная мотивация, которая работает

Южнокорейская Krafton в феврале 2025 года запустила программу поддержки рождаемости. За каждого ребёнка назначили выплату в $66 784 (около 5 млн рублей), два года декрета и автоматический найм замены. В итоге, с января по апрель 2026 года у сотрудников родились 46 детей — это вдвое больше, чем за весь прошлый год.

Реально работающая мотивация — это далеко не мотивационные речи, стратегические сессии и кпй, который невозможно выполнить (у всех ведь в свое время они стояли, правда?). Это всегда про уважение к своим сотрудникам и поддержка там, где она действительно требуется и когда требуется. Таким образом, человек понимает свою значимость и ценность для компании, что в совокупности с нормальной оплатой труда, адекватным руководством и интересными задачами отлично работает на удержание самых ценных кадров.

Все сейчас только и делают, что говорят про рынок работодателя — не только в РФ, но и в Европе. Но за хорошими специалистами, как и прежде, нужно еще побегать, поэтому и на их удержание стоит закладывать бюджет заранее. Krafton выделила 5 миллионов рублей на человека. Вы можете вложить меньше. Вопрос не в сумме — вопрос в том, видят ли ваши люди, что компания инвестирует в их жизнь, а не только использует их время.

А какие вы инструменты удержания ключевых сотрудников вы используете?

Чистосердечное признание

Целых полтора месяца я честно пыталась подружиться с инстой — потому что отовсюду слышала, что рилс окончательно умерли, а карусели, как говорится, great again (а это прямо-таки моя мечта). Поверила, зашла, попробовала. Оказалось — полная ерунда, и я зря потратила немыслимое количество часов впустую.

Плюс ко всему — и это второе признание в рамках одного поста — я совершенно искренне и без всякого кокетства терпеть не могу рилс. Бралась за них честно, с намерением полюбить, но так и не смогла выдавить из себя ничего, кроме раздражения.

Поэтому официально и без сожалений: инста закрыта. Остаюсь там, где мне действительно хорошо — здесь, в ВК и на Дзене. Там, где создание контента приносит удовольствие, а не ощущение, что я делаю что-то глубоко против своей природы.

Почему с CEO всегда что-то не так

Есть негласное правило, которое я вывела за годы работы с бизнесом: чем больше человек добился, тем интереснее набор психологических травм у него внутри. Это не оскорбление. Это наблюдение, которое я подтверждаю из раза в раз — с каждым новым аудитом.

К сожалению, бизнес не строят уравновешенные люди с надёжным детством и здоровыми границами. Его строят те, кому есть что доказывать, кто не умеет останавливаться, кто физически не способен на «достаточно хорошо». Гиперконтроль, недоверие, перфекционизм, фоновая тревога — это не баги. Это зачастую именно то, что привело человека к результату.
И вот тут начинается самое интересное с точки зрения HR.

Я видела, как сотрудники годами — буквально десятилетиями — работают с руководителями, которые ни во что их не ставят. Инфантильными, непредсказуемыми, с настроением как погода в марте. И держатся. Не уходят. И даже, кажется, неплохо себя чувствуют.

Почему?

Потому что травмы совпали. Не в плохом смысле — в буквальном. У CEO своя конфигурация, у сотрудника своя. И когда они случайно подходят друг другу — человек годами терпит то, что со стороны выглядит как очевидный повод уйти. Только для тебя очевидный, не для него. Ему нормально и даже комфортно — пусть и дисфункционально.

Для HR это важно понимать по одной простой причине: когда пытаешься удержать человека или разобраться, почему он уходит — смотри не только на условия. Смотри на связку. Иногда люди держатся не за компанию и не за деньги, а за знакомый тип отношений. А иногда уходят именно потому, что новый руководитель нормальный — и это пугает их больше, чем токсичный старый.

Психология в HR — это не про тренинги по эмпатии. Это про то, чтобы видеть, что реально происходит между людьми. И здесь жёстко решает насмотренность. А вы замечали такие «совпадения» в своей практике?

hh.ru за май: впервые за долгое время нам есть что обсудить в позитивном ключе

hh.ru к концу недели решил порадовать нас майскими итогами рынка труда. Полный отчёт, конечно же, прикрепляю и убираю в папочку, а вот по основным итогам всё же предлагаю пройтись — тем более если уж они впервые за долгое время имеют позитивный для всех нас окрас.

Первое, что бросается в глаза: hh.индекс снизился с мартовского пика 11,1 до 9,1. Скептики тут сразу возразят, что рынок труда в мае в целом всегда оставляет желать лучшего, поэтому это скорее ожидаемое падение, а не позитивный звоночек. Но не тут-то было! В прошлом году, к примеру, этот спад на графике мы с вами вообще не заметили. Апрель и май 2025 имели одинаковый индекс — 5,6 (как говорится, потерявши — плачем...).

Также наконец-то произошёл рост числа вакансий на платформе, пусть и скромный — лишь на 2%, но в это же время активных резюме стало меньше на целых 10%. Для рынка, который последние полтора года двигался строго в обратную сторону, это уже кое-что, мягко говоря.

Второй звоночек — зарплатный. Медиана предложений выросла на 1 200 ₽ и достигла 85 200 ₽, тогда как ожидания соискателей не изменились и остались на уровне 80 000 ₽. И также впервые за долгое время работодатели подняли планку не вдогонку за кандидатами, а по собственной инициативе.

Чувствуете? Это потихоньку начинает появляться надежда — пусть и не на полноценный выход из кризиса (думаю, мы в него ещё даже толком не вошли), но хотя бы на замедление темпа надвигающейся турбулентности (если выражаться корректно). Кажется, что в эту пятницу нам есть с вами за что поднять бокалы))

Ну наконец-то (вроде, ну или до поры до времени) и на нашей улице — праздник

Разговоры с ПМЭФ в этот раз (что опять же очень удивительно), не остались просто разговорами: идея о белых списках VPN стремительно перешла в практику, и Билайн уже открыл доступ к Spotify, Netflix и ещё целому ряду сервисов без танцев с бубнами. Есть большое подозрение, что нужные нам с вами нейросети в этом списке тоже окажутся совсем не в конце.

Для тех, кто работает из России, это реально меняет буквально все в ежедневной рутине. Честно говоря, такой июнь на фоне всего остального года (а может и целых лет) немного настораживает. Слишком много хорошего сразу — это всегда немного подозрительно, но радоваться нам никто не запрещает))

Три схемы, без которых вы управляете вслепую

Больше месяца работаем с одной из моих любимых компаний над целевой организационной структурой (компания, тьфу-тьфу-тьфу растет и в этом действительно сейчас есть смысл). Взяли текущую схему, проконсультировались с сильными HR-ами в отрасли — и только через несколько недель живой работы пришли к простому, но неудобному выводу: прежде чем рисовать структуру, нужно разобраться с процессами и как минимум актуализировать или же отрисовать каждую из трех схем из разряда мастехэв.

К сожалению, в большинстве компаний до 100 человек нет ни одной или есть одна — и та давным-давно устарела.
Так вот, их три. И они не взаимозаменяемы.

Что это за схемы?

Карта бизнес-процессов отвечает на вопрос «что происходит в компании прямо сейчас». Не кто, не кому подчиняется — а что, в какой последовательности, кто передаёт кому и что мы имеем на выходе. Это фундамент. Без неё вы не понимаете, где у вас дыры, где задачи висят в воздухе и почему одни люди перегружены, а другие заняты непонятно чем.

Функциональная структура отвечает на вопрос «кто за что отвечает». Не по должностной инструкции — а по факту. Какие функции есть в компании, кто их выполняет, где они пересекаются и где никто не выполняет вообще. Именно здесь обычно и обнаруживается, что одна функция живёт в трёх отделах одновременно и именно поэтому не делается ни в одном.

Организационная структура — это уже про иерархию и подчинение. Кто кому подотчётен, как устроено принятие решений, где граница между отделами. Большинство компаний начинают именно с неё — и именно поэтому получают красивую схему, которая не работает.

Правильный порядок — обратный: сначала процессы, потом функции, потом люди и подчинение. И это актуально даже если вас двадцать человек. Особенно если вас двадцать человек — потому что именно тогда кажется, что «все и так всё знают», а на деле всё держится на одном человеке, который знает всё и скоро уйдёт в отпуск.

А какая из трёх есть у вас?

На фоне ставшего буквально классикой в последние пару лет термина "прокрастинация" мы забыли с вами одну важную вещь (и пришлось мне о ней вспомнить совсем недавно на своей шкуре, как говорится).

Если задача, в вашем списке дел буксует и откладывается, перекладывается, а то и вовсе со временем исчезает — это нормально. Так заложено человеческой природой, ведь наш мозг просто не будет делать то, в чем не видит явного профита. Если нет понимания ценности — пиши пропало, сколько бы дедлайнов ни висело над головой (я обычно ими себя и стараюсь стимулировать в таких ситуациях — иногда работает, но чаще всего нет). И в данном случае никакой контроль, никакие штрафы и никакие мотивационные беседы это не починят. Потому что дело не в дисциплине — дело в том, что человек просто не понял, зачем.

Снаружи это всегда выглядит одинаково: «не хочет», «не старается», «нет инициативы». А на самом деле — задача оказалась для него в категории «надо», ради того, что «надо». Может быть и важная, только не для него.

И вот здесь начинается самое интересное. Потому что проблема эта достаточно легко решаема, если подходить к ней с умом, а не с горячей головой. Все дело в том, что «зачем» у каждого свое.

Одному важно, что его работа влияет на результат компании — скажи ему про это, и он горы свернёт. Другому нужно признание внутри команды. Третьему — ощущение, что он растёт и осваивает что-то новое. Правильно и вовремя вычислите реальную мотивацию своего подчиненного — получите вовлеченного сотрудника, а не ФИО в штатном расписании. Будете говорить на своём языке — будете продолжать удивляться, почему он такой равнодушный. (все же читали книгу про языки любви?)

Но чтобы говорить на чужом языке, его сначала нужно выучить. И вот здесь без инструментов очень тяжело. Пока не накопится та самая насмотренность, которая имеет возможность превратится в профессиональную интуицию и начнет работать на вас — пройдут годы. А человек вот он, прямо сейчас, и решение нужно принимать тоже не отходя от кассы.

Для первичного понимания того, как человек устроен, я использую тест 16personalities — бесплатный, занимает минут десять и даёт хорошую базу: как принимает решения, что заряжает, что выматывает. Прогоняю через него и кандидатов на входе, и команды в компаниях, с которыми начинаю работать.

Когда вопрос стоит серьёзнее — человек буксует в роли, непонятно, потянет ли новый участок ответственности, или просто никак не удаётся понять его язык любви — я использую тест PIF. Он показывает не тип личности, а реальную мотивационную структуру и то, насколько человек вообще способен адаптироваться к новой деятельности. Это уже совсем другой разговор о человеке — и другой уровень решений.

Несколько лет назад мы заключили партнёрство с ведущим консалтинговым агентством, тем самым, которое разработало PIF и теперь, благодаря этому, его можно купить у меня поштучно, без пакетов и долгих согласований. Ровно столько, сколько нужно прямо сейчас. Так что, если вопрос для вас актуален — welcome.

А как вы вычисляете мотивацию своих подчинённых? Или все еще верите, что все решают деньги?