⭕️ مراقب آرتروز فکری باشيم!!

آرتروز بیماری ‌ای است که به مفاصل حمله می‌کند و نتیجه اش این می‌شود که بیمار نمی‌تواند مفاصلش را به راحتی تکان دهد.

آرتروز فکری بیماری ‌ای است که وقتی به انسان حمله می‌کند، فرد قدرت خلاقیتش را از دست می دهد، دیگر نمی‌تواند نوآوری کند، همیشه مستأصل است و قادر يادگيري و یافتن راه‌حل‌های جدید نیست.

مغز فرد مبتلا هنوز هم این توانایی‌ها را دارد اما چون آرتروز گرفته قادر به تفکر و خلاقیت نیست و نمی‌تواند تمام قدرت خود را به‌کار بندد.

فرد مبتلا به آرتروز فکری در هر سن و سالی که باشد از فکر کردن و خلاقیت و آموختن رنج می‌برد، نمی تواند کتاب بخواند، نمی تواند برنامه‌های آموزشی و مفید را تماشا کند و نمی‌تواند از دیگران بیاموزد، درچنین حالتی فرد دوست دارد در همین وضعیتی که هست بماند و خود را از هر حرکتی دور می‌دارد. در نتیجه کارها را طوطی‌وار انجام می‌دهد و درنهایت در تلۀ روزمرگی گرفتار میشود.
آرتروز فكري در نتيجه فقدان انگيزه فرد مبتلا براي پيشرفت عايد مي شود و عموما وابسته به شرايط محيطي است و مي تواند به ديگران نيز سرايت كند.
https://t.me/enjoyableedu

خطاهای شناختی یکی از مباحث مهم در حوزه علوم شناخت مطرح است امروزه نمی توان بدون شناخت جنبه های متعدد حوزه روانشناسی افکار اعمال و رفتار تحلیل درستی از خود و اطراف خود حاصل نمائیم متن زیر را از کتاب «تکنیک های شناخت درمانى» نوشته: رابرت لی هی انتخاب کردم با هم بخوانیم .
ارادتمند : رضوی

ما می توانیم دارای همه و یا یک تیپ از موارد زیر باشیم ، با هم بخوانیم :

🔻ذهن خوانی mind reading
فکر می کنید، بدون شواهد کافی می دانید که دیگران به چه چیزی فکر می کنند. مثل : ”جواب سلامم را نداد، پس حتما از دست من ناراحت است.

🔻پیش گویی furtune telling
پیش بینی می کنید که حوادث آینده، بد از آب در می آیند یا این که خطرات زیادی شما را تهدید می کند. مثل : ”در امتحان شکست می خورم” یا ”کاری گیر من نخواهد آمد”.

🔻فاجعه سازی catastrophizing
معتقدید هر چه اتفاق افتاده یا خواهد افتاد به شدت افتضاح، ناخوشایند و غیر قابل تحمل است. مثل : ”افتضاح می شود اگر در دانشگاه قبول نشوم”.

🔻برچسب زدن labling
به خودتان یا دیگران، صفات کلی و منفی نسبت می دهید. مثل : ”من آدم بدبختی هستم” یا من آدم بی ارزشی هستم”.

🔻نادیده گرفتن جنبه های مثبت discounting positives
مدعی هستید که کار های مثبت خودتان یا دیگران پیش پا افتاده و ناچیز هستند. مثل: ”این کار از عهده همه بر می آید” یا ”قبول شدن در کنکور که کار مهمی نیست”.

🔻فیلتر منفی negative filter
تقریبا همیشه جنبه های منفی را می بینید و به جنبه های مثبت توجه نمی کنید. مثل: ”هیچ کس مرا دوست ندارد”.

🔻تعمیم افراطی overgeneralizing
بر پایه یک حادثه، الگو های کلی منفی را استنباط می کنید. مثل: ”این اتفاق همیشه برای من اتفاق می افتد” یا ”در همه کار ها شکست می خورم”.

🔻تفکر دوقطبی dichotomus thinking
به وقایع پیرامون و انسان های اطراف با دید همه یا هیچ نگاه می کنید. مثل : ”همه مرا طرد می کنند” یا همه وقتم تلف شد“.

🔻باید اندیشی should
به جای این که حوادث را بر پایه چیزی که هستند ارزیابی کنید. بیشتر آن ها بر اساس چیزی که باید باشند، تفسیر می کنید. مثل : ”باید کارم را خوب انجام بدهم” یا ”باید در کنکور قبول شوم”.

🔻شخصی سازی personalizing
علت بروز حوادث منفی را به خودتان نسبت می دهید و سهم دیگران را در بروز مشکل نادیده می گیرید. مثل : ”ازدواجم بهم خورد، چون من مقصر بودم”.

🔻سرزنش گری blaming
دیگران را علت مشکلات و احساسات منفی خود می دانید و از طرفی مسئولیت تغییر رفتارتان را نیز فراموش می کنید. مثل : ”دیگران باعث عصبانیت من می شوند” یا ”والدینم باعث و بانی همه مشکلات من هستند”.

🔻مقایسه های نا عادلانه unfair comparisons
حوادث را طبق معیار های ناعادلانه تفسیر می کنید. خودتان را با کسانی مقایسه می کنید که از شما برترند و به این نتیجه می رسید که آدم حقیری هستید. مثل : ”او خیلی موفق تر از من است” یا ”شاگرد اول کلاس در امتحان خیلی بهتر از من عمل کرد”.

🔻تاسف گرایی regret orientation (کشکول ای کاش)
به جای این که در حال حاضر به کاری فکر کنید که از دستتان بر می آید، بیشتر به این مسئله می اندیشید که ای کاش در گذشته بهتر عمل می کردید. مثل : ”اگر تلاش کرده بودم ، شغل بهتری پیدا می کردم” یا ”ای کاش این حرف را نمی زدم”.

🔻چی می شد اگر what if
دائم از خودتان سوال می کنید چی می شود اگر چنین اتفاقی بیفتد و با هیچ جوابی راضی نمی شوید . مثل : ”حرف شما درست است، اما چی می شود اگر مضطرب شوم؟” یا ”چی می شود اگر نفسم در سینه حبس شود؟”

🔻استدلال هیجانی emotional reasoning
از احساسات خود برای تفسیر واقعیت استفاده می کنید. مثل : ”چون دلم شور میزند، پس اتفاق ناگواری می افتد."

🔻نادیده انگاری شواهد متناقض ignoring counter evidences
شواهد یا استدلال های ناهمخوان با تفکر خود را ردرد می کنید. مثل : ” هیچ کس مرا دوست ندارد”. هر گونه شواهد متناقض را نادیده می گیرد و در نتیجه فکرتان همیشه تایید می شود.

🔻قضاوت گرایی judgment focus
به جای این که خودتان، دیگران و حوادث پیرامون را بپذیرید و درک کنید، اغلب آن ها را در قالب ارزیابی های سیاه و سفید می نگرید. دائم خودتان و دیگران را طبق یکسری معیار های دلبخواهی، ارزیابی می کنید و متوجه می شوید که خودتان و دیگران پایین تر از آن حدی هستید که باید باشید. مثل : ”در دوران دانشگاه خوب عمل نکردم” یا ”اگر تنیس بازی کنم، از پس آن بر نمی آیم” یا ”سارا چقدر موفق است، ولی من اصلا موفق نیستم”.

‍ ⭕️ اثر پيگماليون(Pygmalion) و گالاتيا (Galatea) گلم(golem) :

✅اثر پیگمالیون ، افزایشی کلی در عملکرد کارکنان است که از افزایش انتظارات مدیر در مورد سطوح ممکن عملکرد آن ها ناشی میشود. مدیرانی که به راستی معتقدند کارکنان آن ها توانایی عملکرد سطح بالا را دارند باعث القای اعتماد میشوند که منجر به عملکرد بالا می شود. این نوع اثر بارها در کلاس های درس تأیید شده اند. معلمانی که در آزمایشات کنترل شده معتقد بودند دانش آموزانشان عالی هستند در نهایت با دانش آموزان با عملکرد عالی به کار خود خاتمه دادند که در واقع دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شده بودند.
✅هر چه زيردستان يا كاركنان ازخود انتظارات بالاتري داشته باشند به ارتقاي عملكرد آنها منتج ميشود كه اثر گالاتيا ناميده میشود.
اثر پیگمالیون به عنوان تیغی دو سر است یعنی انتظار بالای مدیر باعث انتظارات و عملکرد بالا در کارمند می شود و در مقابل انتظار پایین مدیر باعث انتظارات و عملکرد پایین در کارمند می شود.
✅اثر گلم : نظریه ای که اثر نگرش منفی انسان نسبت به دیگران را توضیح می دهد. یعنی انتظار پایین مدیر باعث انتظارات و عملکرد پایین در کارمند می شود.
اثر پيگماليون را مي‌توان در سطح سازماني و حتي ملي نيز فراگير كرد. تجربه شركت مايكروسافت نهادي كردن اين اثر را در سازمان به صورت موفق نشان داده است. در اين شركت انتظارات در گروه و به تبع آن در سازمان مشخص مي‌شود و افزايش بهره‌وري گروهي به افزايش بهره‌وري سازماني مي‌انجامد. در مايكروسافت پروژه‌هاي قبلي در مهلت زماني مشخص تمام شده است و اين انتظار بالا به عنصري از فرهنگ سازماني تبديل شده است. اين وضعيت علاوه بر بهره‌وري و موفقيت، جابجايي كاركنان را نيز كاهش داده است.

✅ اگر می دانید چه کاری می خواهید انجام دهید شما برنامه دارید؛
✅ اگر انتخاب کرده اید چه کاری را انجام ندهید شما استراتژی دارید؛
📌اگر هردو را می دانید، شما یک برنامه راهبردی دارید.

🔴 اثر هاله ای

🔹 ادوارد ثرندایک یکی از بزرگترین روانشناسان معاصر است و یکی از آزمایش‌‌های جالب روانشناسی را او انجام داده است.
ثرندایک در مقاله­‌ای که در سال ۱۹۲۰ منتشر کرد آزمایشی را شرح داد که در آن از فرماندهان ارتش خواسته بود خصوصیات زیردستان خود را درجه­‌بندی کنند. ثرندایک در پی این بود که چگونه اثر یک ویژگیِ با کیفیت مانند هوش، سایر خصوصیات شخصی دیگر مانند رهبری، وفاداری و صداقت را تحت تأثیر قرار می­‌دهد.

🔹 ثرندایک کشف کرد زمانی که افراد یک برداشت خوب از یکی از خصوصیات یک فرد انجام می‌­دهند تمایل پیدا می­‌کنند که سایر خصوصیات آن فرد را نیز خوب بدانند.

🔹 به عنوان مثال به این فکر کنید که یک فرد جذاب می­‌تواند اثر هاله­‌ای ایجاد کند. در این صورت مردم گمان می‌­کنند که او یک شخص مهربان، باهوش و جالب هم هست. اثر متضاد این موضوع نیز رخ می­‌دهد. احساسات منفی نسبت به یک خصوصیت فرد ممکن است سایر خصوصیات دیگر وی را نیز منفی جلوه بدهد.

🔹مثال دیگر آن وقتی ا‌ست که معلمی از دانش‌آموزی ذهنیتی منفی به عنوان یک فرد «تنبل» می‌گیرد، در برخوردهای بعدی نیز ممکن است این پیش داوری بر قضاوت او تأثیر بگذارد. از این‌رو است که به معلمان توصیه می‌شود در هنگام تصحیح ورقه‌های امتحانی به اسامی دانش‌آموزان نگاه نکنند تا ذهنیت‌های قبلی بر نحوه قضاوت آنها تأثیر نگذارد.

https://t.me/enjoyableedu

‌‌
‌‌
امام صادق عليه ‏السلام :
‏
مَن تَعَلَّمَ للّه‏ِِ
وعَمِلَ للّه‏ِِ
وعَلَّمَ للّه‏ِِ

دُعِيَ في مَلَكوتِ السَّماواتِ عَظيما
‏
‏فقيلَ:
‏تَعَلَّمَ للّه‏ِِ
‏وعَمِلَ للّه‏ِِ
‏وعَلَّمَ للّه‏ِِ
‏
هر كه براى خدا علم بياموزد
و براى خدا [به آن] عمل كند
و براى خدا به ديگران آموزش دهد

در ملكوت آسمانها از او به بزرگى ياد شود

و گفته شود:
براى خدا آموخت
براى خدا عمل كرد
و براى خدا آموزش داد!

امالی طوسی: ص۱۶۸ ، ح۲۸۰

‍ 🔴چرا ما شنوندگان خوبی نیستیم؟

✏️گوش دادن یکی از مهارت های بسیار مهم ارتباطی است که هر فردی در جامعه باید آن را بیاموزد.
❇️شنونده ی خوب بودن نقش بسزایی در برقراری ارتباط موثر چه در سطح روابط اجتماعی، چه در روابط عاطفی و چه در روابط حرفه ای و کاری ایفا می کند.
❇️این هنر و مهارت باعث جلب اعتماد، ایجاد حس درک شدن در دیگران، افزایش تاثیر گذاری و متقاعد سازی دیگران، کاهش تعارضات و کاهش سوء برداشت ها می شود.

⭕️چه چیزهایی مانع می شوند که ما شنوندگان خوبی باشیم؟
✳️بیشتر حرف می زنیم به جای اینکه گوش دهیم.
✳️هنگام گوش دادن به حرف دیگران کلمات را با واژگان و مفاهیم ذهنی خود انطباق می دهیم.
✳️هنگام گوش دادن به حرف دیگران با ذهنیت قبلی خود پیش می رویم.
✳️هنگام گوش دادن به حرف دیگران، صحبت ها را تعبیر و تفسیر می کنیم.
✳️هنگام گوش دادن به حرف دیگران، بر برداشت ها و تعابیر ذهنی خود اصرار می کنیم.
✳️هنگامی که دیگری صحبت می کند در ذهن خود به دنبال جواب می گردیم.
✳️هنگام گوش دادن به دیگران، منتظر هستیم تا صحبت او تمام شود تا ما پاسخ دهیم.
✳️تنها آنچه را که دوست داریم بشنویم (چه خوب و چه بد)، می شنویم.
✳️هنگام گوش دادن به حرف دیگران در لحظه حضور نداریم.
✳️هنگام گوش دادن به حرف دیگران، در ذهن خود نگرانی و دغدغه های خود را مرور می کنیم.
✳️گاهی، هنگام گوش دادن به حرف دیگران در این فکر هستیم که “او چه قصدی از گفتن این جملات دارد؟” و …
🎯همین یازده دلیل، دلایل خوبی هستند بر اثبات اینکه ما شنونده ی خوبی نیستیم.

‍ 🔴🔸 كاركنان‌ چندمهارته (Multi_skills)


📌داشتن‌ كاركنان‌ چند مهارته
براي‌ هر مدير و به‌ طوركلي‌ براي‌ هر سازمانی يك‌ مزیت بزرگ محسوب می شود.

🔹وجود اين افراد در هر مجموعه‌اي‌ مي‌تواند موجب تسهيل‌ و تسريع‌ در امور و صرفه‌جويي‌ در زمان‌ و حتی در منابع‌ شود.

🔹یکی از راههای تربیت اینگونه کارمندان، چرخش شغلی (job rotation) است. یعنی افراد را در مشاغل‌ هم‌ خانواده‌ و همگون‌ كه‌ با آنها آشنایی دارند، جابجا كرد.

🔹به‌واسطه‌ اين‌ كار افراد با مشاغل‌ بيشتري‌ آشنا شده‌ و در كار خود از تنوع‌ و گوناگوني‌ بالاتري‌ برخوردار مي‌گردند. همچنین انگيزه‌ كار در آنان‌ تقويت‌ مي‌شود و افق‌ ديد كاركنان‌ را وسيع‌ تر مي‌كند.

🔹يكنواختي‌ كه‌ پس‌ از تبحر در یک شغل برای افراد ایجاد میشود و آنها را به سکون می فرستد با اینکار كاهش‌ پيدا کرده و درك‌ فعاليتهاي‌ ديگران‌ در درون‌ سازمان‌ بيشتر مي‌شود.

🔹البته، اگرچه‌ گردش‌ شغلي‌ داراي‌ مزاياي‌ زيادي‌ است‌ ولي‌ يكي‌ از اشكالات‌ عمده‌ آن‌ اين‌ است‌ كه‌ سازمان‌ بايد خود را براي‌ مسائل‌ روزبه‌روز ناشي‌ از انتقال‌ كاركنان‌ بي‌تجربه، مجهز كند.
لازم‌ است‌ بين‌ مشاغل‌ مشخص‌ و تكراري، چرخش‌ شغلي‌ انجام‌ شود.

دو جمله‌ روی کاغذ:

۱. به یاد داشته باشید، شاید کلاسِ شما تنها خانه‌ شادی‌آوری باشد که برخی از دانش‌آموزان دارند.

۲. دائماً به خودتان گوشزد کنید ناجور ترین دانش‌آموزی که دارید، احتمالاً همانی است که به شما بیشترین نیاز را دارد.

‍ ‍ مدل شایستگی منابع انسانی از نگاه نادرشاه افشار
نادر شاه کبیر در حال قدم زدن در باغش بود که یکی از کارکنان خسته و ناراضی نزد وی رفت و گفت :
پادشاه فرق من با فلانی چیست ؟؟!!
من باید اینگونه زحمت بکشم و عرق بریزم ولی او در ناز و نعمت زندگی میکند و از روزگارش لذت میبرد !!!
نادر شاه کمی فکر کرد و دستور داد او و فردی که به نظر آن فرد بدون هیچ تفاوتی از مزایای بیشتری بهره مند است به قصر بیایند ...
هردو آمدند و نادر شاه گفت :
در گوشه باغ گربه ای زایمان کرده بروید و ببینید چند بچه به دنیا آورده !!!!
هردو به باغ رفتند و پس از بررسی نزد شاه برگشتند و گزارش خودرا اعلام نمودند.
ابتدا فرد معترض و همیشه خسته گفت :
پادشاها من آن گربه ها را دیدم سه بچه گربه زیبا زایمان کرده ..
سپس نوبت به آن دیگری رسید وی برگه ای باز کرد و از روی نوشته هایش شروع به خواندن کرد :
پادشاها من به دستور شما به ظلع جنوب غربی باغ رفتم و در زیر درخت توت آن گربه سفید را دیدم ، او سه بچه به دنیا آورده که دوتای آنها نر و یکی ماده است ، نرها یکی سفید و دیگری سیاه و سفید است بچه گربه ماده خاکستری رنگ است . حدودا یکماهه هستند من بصورت مخفی مادر را زیر نظر گرفتم و متوجه شدم آشپزهرروز اضافه غذاها را به مادر گربه ها میدهد و اینگونه بچه گربه ها از شیر مادرشان تغذیه میکنند .
همچنین چشم چپ بچه گربه ماده عفونت نموده که ممکن است برایش مشکل ساز شود !!!
نادر شاه روبه آن فرد کرد و گفت این است که تو در جا میزنی و رشد نمی کنی و دیگری که چنین ریز بین و دقیق است و تو فقط از سر کوته فکری بدون توجه به این همه کاردانی او را با خودت مقایسه می کنی از مزایای پشتکار و دانش خود بهره مند میگردد .
مواظب باشیم به اشتباه مقایسه نکنیم .
https://t.me/enjoyableedu

نشانه هایی کوچک که مردم بوسیله آنها شخصیت ما را برانداز می کنند :

دفعات مراجعه به گوشی همراه

هیچ‌چیز ناامیدکننده‌تر از افرادی که در گرماگرم مکالمه گوشی خود را برانداز میکنند نیست. سرک کشیدن به گوشی حس عدم احترام، بی توجهی، کمبود مهارت گوش دادن و فقدان قدرت اراده را به مخاطب القا می‌کند. لذا تنها در صورت ضرورت و با ارائه توضیح به مخاطب، گوشی خود را دست بگیرید.

مطالعه صورت‌گرفته توسط متخصصان دانشگاه الون نشان داد که سرک کشیدن به گوشی در حین یک گفت‌و‌گو از کیفیت و همچنین کمیت تعاملات رو‌دررو میکاهد. در واقع، اگر فردی پیوسته گوشی خود را چک می‌کند، در مورد مسائل عاطفی اش ثبات ندارد و وضعیت اش مدام تغییر می‌کند .

‍ 🔴«مديران خاطرات» و «مديران مُخاطرات»

✅ هر آدمي در طول زندگي حرفه‌اي خود با مديران متفاوتي مواجه مي‌شود. دسته‌بندي‌هاي مختلفي از مديران و الگوهاي کاري آن‌ها ارائه شده است، اما به نظرم طبقه‌بندي تأمل‌برانگيز جالبي هم براي مديران قابل ارائه است.

✅ گروهي از مديران هستند که ساليان دراز مدير بوده‌اند و هر ايده جديدي که مطرح کنيد، آن‌ها دفترچه خاطرات‌ ذهن‌شان را براي شما باز کرده و خلاصه حرف‌شان اين است که «اين ايده را ما در سال فلان اجرا کرديم و نتيجه نداد.» اين‌ها اصلاً توجه نمي‌کنند که اصلاً اين همان ايده‌اي است که آن‌ها اجرا کرده‌اند و اگر هست آيا آن روز که موفق نشدند، دليل ناکامي‌شان بد اجرا کردن، انجام کار مناسب در زمان نامناسب يا هر دليل ديگري نبود.

✅ اين‌ها «مديران خاطرات» هستند؛ مديراني که در يک دستگاه اداري ناکارآمد رشد کرده‌اند و همه ذهن‌شان انباشته از خاطرات شکست ايده‌هايي است که گاه ايده خوبي نبوده‌اند و گاه خود همين آدم‌ها ايده را به شکست کشانده‌اند. دفتر خاطرات ذهن‌شان انبوهي از طرح‌هاي است که گاه خود طراح و مجري آن بوده‌اند.

💥اين «مديران خاطرات» کارشان ممانعت از نوآوري، مقاومت در برابر ابداع و چسبيدن به صندلي‌شان است؛ و همان گونه که پيش‌تر نوشته‌ام، براي حفظ اين صندلي به تدريج به «جلّاسان گردگو» بدل شده‌اند؛ و در لحن‌شان «من مي‌دونم موفق نمي‌شيم» گِلام داستان‌هاي گاليور موج مي‌زند.

✅ دسته دوم اما «مديران مُخاطرات» هستند. مديران مخاطرات اگر چه در واژه، فقط يک «مـُ» از مديران خاطرات بيشتر دارند اما به کلي متفاوتند. آن‌ها حتي وقتي سابقه شکست‌هاي گذشته را مي‌دانند، ايده‌هاي جديد را تحسين مي‌کنند، نوآوري را مي‌پسندند، مي‌فهمند که دنيا تغيير کرده است و با روش‌هاي گذشته نمي‌شود سازمان و کشور را اداره کرد.

💥مديران مخاطرات به روش‌هاي گذشته نچسبيده‌اند، از اين‌که آشکارا با هر آن‌چه در گذشته ناکارآمدي‌اش ثابت شده است وداع کنند بيم ندارند؛ حتي اگر اين گذشته تا اندازه‌اي ميراث خود آن‌ها باشد.

✅ مديران مخاطرات مي‌توانند با «ذهن‌هاي جوان» کار کنند. ذهن جوان الزاماً در سن جواني نيست، گاه باتجربه‌اي است که هنوز مي‌خواند، فکر مي‌کند و فقط به حفظ صندليش فکر نمي‌‌کند؛ گردگو نيست و حالش از جلسات بي‌حاصل به هم مي‌خورد. پايداري کشورش را بيش از پايداري صندليش دوست دارد. مديران مخاطرات به نسخه‌هاي بديل وضع موجود سازمان و مديريت فکر مي‌کنند و به کساني که چنين انديشه‌هايي داشته باشند ميدان مي‌دهند.

✅ «مديران خاطرات» کارکنان نوآور را با ذکر مصيبت تجربه‌هاي گذشته مي‌ترسانند، گروهي که در خاطرات گذشته مي‌مانند؛ و «مديران مخاطرات» مبدعان و جسورها را پشتيباني، و از نوآوري و مخاطره استقبال مي‌کنند. اصلي‌ترين مخاطره‌اي که بايد از آن استقبال کنند، مخاطره به چالش کشيده شدن پنداشته‌هاي ذهني خودشان است و از اين کار ابايي ندارند.

⭕️يکي از ترسناک‌ترين لحظه براي مديران – و شايد هر انساني - زماني است که ذهنيات درست‌پنداشته خود را در معرض خطر مي‌بيند، اما مديران مخاطره حاضرند همه ذهنيت‌هاي خود را در معرض بازنگري انتقادي قرار دهند و به زيردستان‌شان بابت به چالش کشيدن اين ذهنيت‌ها پاداش مي‌دهند.

💥آينده سازمان‌ها،و سرنوشت هر سازمان را تا اندازه زيادي کردار و غلبه هر يک از اين دو گروه مديران تعيين مي‌کند .

‍ 🔴 چرا خارج شدن از " دایره راحتی " دشوار است؟

📌قدم برداشتن به خارج از دایره راحتی معمولا چالش برانگیز است. برای کاهش وزن و رژیم گرفتن باید تا حدودی از غذاهایی که دوست داریم صرف نظر کنیم، برای خروج از رابطه ای که مخرب است باید تحمل و توانایی تنها ماندن و دل کندن را داشته باشیم، اگر می خواهید کسب و کار جدیدی راه اندازی کنید باید قدرت تحمل شکست و مشکلات نادیده گرفته شدن را داشته باشید. ما معمولا از بسیاری از کارهایی که به نفعمان است خودداری می کنیم به این دلیل که رنج زیادی را باید متحمل شویم و از "دایره راحتی" خود خارج شویم.

اما برای خیلی از ما این یک واقعیت است: همانطور که رشد می کنیم و در شغلمان و در زندگی پیشرفت میکنیم گاهی اوقات با شرایطی خارج از دایره راحتی مان مواجه شده ایم که نیاز بوده سبک رفتارهایمان را مطابق با آن ها تغییر دهیم و این کار را انجام داده ایم. همانطور که مدیر عامل IBM جینی رومتی گفته : "رشد و راحتی را نمی توان همزمان کسب کرد!"

👌 آبراهام مازلو روانشناس معروف و نظریه پرداز درمورد سلسله مراتب نیاز های انسان، نیز در همین زمینه گفته است که: "انسان در هر موقعیتی فقط دو گزینه پیش رو دارد، یا قدم به جلو بگذارد و رشد را تجربه کند یا قدم به عقب بردارد و امنیت را تجربه کند".
✍🏻 دکتر Andy Molinsky استاد "مدیریت بین المللی" و "رفتار سازمانی" از دانشگاه براندیس
🖋 ترجمه: بهزاد اندیشمند

وقتي بادهاي تغيير مي وزند، بعضي از مردم ديوار مي سازند و بعضي آسياب بادي.


ضرب المثل چيني

یکی از تکان دهنده ترین جمله‌هایی که در فرهنگ بشری گفته شده، جمله زیر از امیرالمومنین علی (علیه السلام) در یکی از دعاهاي نهج البلاغه است:

«اللَّهُمَّ اجْعَلْ نَفْسِي أَوَّلَ كَرِيمَةٍ تَنْتَزِعُهَا مِنْ كَرَائِمِي وَ أَوَّلَ وَدِيعَةٍ تَرْتَجِعُهَا مِنْ وَدَائِعِ نِعَمِكَ عِنْدِي»


خدایا کاری کن که از چیزهای ارزشمند زندگی، جانم اولین چیزی باشد که از من می گیری ...



یعنی نکند قبل از اینکه جانم را بگیری، شرفم, آبرویم, غیرتم، انسانيتم، عدالتم، و... گرفته شده باشد و تبدیل به یک وجود بی ارزش شده باشم که تو جانم را می‌گیری.


لطفاً متن زیر را مطالعه بفرمائید .


http://portal.esra.ir/Pages/Index.aspx?kind=2&lang=fa&id=NzU4OA%3D%3D-wBhSyFWv4l4%3D

‍ 💢 مجموعه نکات و الزامات اصلاح شخصیت و حصول شخصیت سالم در سازمان :

💬 شخصیت سالم در سازمان وقتی حاصل می شود که فرد خودش را از افراط و تفریط حفظ کرده و در مسیر تعادل جسمی و روحی حرکت کند.
این تعادل جزء به وسیله سکوت، مدارا، نظم، سنجیده رفتار کردن، خیرخواهی، وظیفه شناسی و در یک کلام عقلانیت و پرهیزگاری ایجاد نمی شود.

💬 شخصیت کارکنان سازمان همانند سازه هندسی شاکله ای است که ابعاد و زوایای گوناگونی دارد.
اگر این سازه به طور صحیح و منظم شکل بگیرد، فرد شخصیتی سالم و صادق خواهد داشت و رفتارهای مثبت و سازنده از خود بروز می دهد.
در غیر این صورت، شخصیتی کاذب و ناسالم خواهد داشت و رفتارهای منفی و مخرب را انجام می دهد.

💬 برای بهبود رفتارها و ویژگی های خودمان در سازمان باید از سازه هندسی شخصیتی فعلی به سمت سازه هندسی شخصیتی مطلوب حرکت کنیم.
به عبارت دیگر از سازه شخصیتی موجود که ممکن است در برخی ابعاد نازل و سطحی باشد به سمت سازه شخصیتی عالی، صحیح و بهتر برویم.
یعنی همانند یک معمار، اضلاع و ابعاد سازه شخصیتی منفی، مخرب، منجمد و ناخالص را به ابعاد مثبت، سازنده، سیال، منعطف و خالص تبدیل کنیم.

💬 انجام رفتارها خوب و مثبت، ویژگی مهمی است امّا ثبات قدم و استقامت در انجام این رفتارها موجب ایجاد شخصیت سالم می شود.
اشتباه خیلی از افراد این است که با چند روز انجام رفتارهای نیک و خوب انتظار معجزه دارند در حالی که برکات و اثرات کارهای خوب در بلندمدت خودش را نشان می دهد و با چند صباح خوب بودن، توقع زیادی نباید داشت.

💬 اولین قدم برای ایجاد شخصیت سالم، خروج از جهل مرکب و آگاهی عمیق و دقیق از سازه شخصیتی خویش است‌. این آگاهی سبب می شود ویژگی های مثبت و منفی خودمان را شناخته و به خودشناسی برسیم و درصدد شکوفا کردن و تقویت ویژگی های مثبت خودمان باشیم و به جای انکار و رد ویژگی های منفی خویش، این خصوصیات را بپذیریم و درصدد اصلاح آنها باشیم.
مولوی در این زمینه می گوید:
آن کس که نداند و نداند که نداند؛
در جهل مرکب، ابد دهر بماند.

💬 کارکنانی که تنها به نقاط منفی دیگران اشاره می کنند به احتمال زیاد خودشان همان نقطه ضعف ها را دارند و کارکنانی که نقاط مثبت بقیه همکاران را ذکر می کنند ازلحاظ عاطفی متعادل و رابطه اثربخشی با سایر همکاران دارند.

💬 برای حصول شخصیت سالم در سازمان لازم است که فرد خودش را از جبر وراثت، جبر تربیت، جبر دوستان، جبر غریزه و جبر جامعه آزاد کرده و مبتنی بر اختیار خودش، رفتاری مشروع، سنجیده و معقول داشته باشد.

💢وقتی فهمیدی
خیلی چیزا به اظهار نظر تو
نیاز ندارن،
یعنی بالغ شدی!

افراد باهوش و با استعداد برای پذیرش فرآیند تغییر و عبور از نظرات نیاز به فهمیدن علت تصمیم‌ ها دارند. همیشه چرایی اصل هر تصمیم را برای سهولت در فهم، پذیرش و حمایت آن بیان کنید.

💢زمانی پخته می شوی که می فهمی،
نیازی نیست به هر چیزی واکنش نشان دهی و یا به هر حرفی، جوابی بدهی...!

✍🏻 مازیتوفسکی

‍ ✅ مدیریت مقاومت در برابر تغییر

در هر فرآیند تغییر، میزان مشخصی مقاومت صورت می‌­گیرد. اگر صادقانه بیان کنیم اکثر ما، موجوداتی مبتنی بر عادت هستیم و زمان مشخصی لازم است تا به یک تغییر عادت کنیم. برخی از ما خواه آگاهانه یا ناآگاهانه، زمان بیشتری به این منظور نیاز داریم.

⁦✔️⁩ درک مقاومت در برابر تغییر :

مقاومت در برابر تغییر می‌­تواند به‌صورت فردی یا سازمانی رخ دهد. مقاومت فردی از سوی افرادی اتفاق می‌­افتد که تحت تأثیر تغییر بوده و اغلب، این مقاومت ناشی از یک ترس ناشناخته و یا نگرانی بابت از دست دادن موقعیت و همچنین عدم داشتن مهارت‌های لازم برای مدیریت وضعیت تغییر­یافته است.

⁦✔️⁩ انواع و دلائل مقاومت :

📍بازمانده قصد نادیده گرفتن فرآیند تغییر را داشته و حتی ممکن است به علت عدم همکاری، متضرر شود.

📍کاری که او‌ انجام می­‌دهد آگاهانه است اما نمی‌­خواهد دیگران از آن مطلع شوند. او نسبت به رفتار و عمل خود مطلع است اما بسیار آشکاراتر عمل می‌­کند. این افراد اغلب، برای به حداقل رساندن چیزهایی که به‌وسیله‌ی تغییر ممکن است از دست بدهند تلاش می­‌کنند. این احتمال وجود ندارد که به‌صورت مستقیم ذهنیت دیگران را نسبت به تغییر ، آلوده کنند زیرا معمولاً به‌صورت پنهان عمل می­‌کنند ، اما رفتار آن­‌ها می‌­تواند بر دیگران اثرگذار باشد. این نوع مقاومت به‌راحتی تشخیص داده‌شده و همچنین با احتمال بالایی به سایر افراد نیز سرایت خواهد کرد.

📍این افراد ، فاقد اراده برای پیشبرد تغییر بوده و همواره به سرچشمه­‌ی رفتار خود بازمی­‌گردد.

📍مقاومت سازمانی می‌­تواند ناشی داشتن احساس نوستالژی نسبت به روش‌­های پیشین باشد.

📍 یا می­‌تواند ناشی از مقاومت فردی افراد ارشد سازمان باشد که از قدرت سازمانی خود برای جلوگیری از تغییر استفاده می­‌کنند.

⁦✔️⁩موانع حل مسئله و تغییر

⭕موانع ادراکی

این موانع با ناتوانی در شناسایی مشکلات مرتبط هستند، از قبیل رفتار کلیشه‌­ای، عدم توجه به وضعیت از زاویه­‌ دید دیگران، و نگاه کردن به مشکلات با دید کوته­‌بینانه.

⭕موانع احساسی

این موانع شامل ترس از ریسک کردن، عدم تحمل موارد نامعلوم، ‘نه’ گفتن زودهنگام و زمان ندادن به ایده‌­ها برای رشد، هستند.

⭕موانع فرهنگی

به‌شدت تکیه داشتن بر رسوم رایج.

⭕موانع محیطی

عدم پذیرش انتقاد یا عدم توانایی در گوش دادن به دیگران.

⭕موانع ذهنی

این موانع به فرآیندهای تفکر فردی و استفاده­‌ی نامناسب از مفاهیم و تحلیل‌­ها اشاره داشته که می‌­توانند شامل استفاده­‌ نادرست از زبان، عدم انعطاف و فقدان اطلاعات صحیح باشند.

⁦✔️⁩راهبردهای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

⭕آموزش و ارتباط

این راهبرد شامل توضیحاتی است مبنی بر این‌که چرا نیاز است تا تغییرات صورت گرفته و ارتباطات به‌طور مکرر برقرار شوند تا مطمئن شویم که همه‌­ی افراد به‌طور کامل از برنامه­‌ی تغییر ، آگاهی دارند و مجاب شده اند که نیاز به تغییر وجود دارد.

⭕تهدید ضمنی و صریح

این راهبرد تنها باید به‌عنوان آخرین راه‌حل مورداستفاده قرار می گیرد .

🔔 درنهایت…

تقریباً هیچ فرآیند تغییر بزرگی بدون وجود مقاومت اتفاق نخواهد افتاد. اکثر ما راجع به اینکه آیا قادر خواهیم بود تا در دنیای تغییریافته از عهده مسائل برآییم یا نه و همچنین در مورد از دست دادن احتمالی موقعیت خود نگران خواهیم بود و این نگرانی‌ها اغلب خودشان را به‌صورت مقاومت در برابر تغییر نشان می‌­دهند. برای همه­‌ی افرادی که یک تغییر را مدیریت می‌­کنند، خواه این تغییر شخصی باشد یا سازمانی، چالش موجود این است که مقاومت موجود در برابر این تغییر را شناسایی کرده و راه‌­های مثبت غلبه بر آن را بیابند.
در پایان ذکر این نکته ضروری است که بر خلاف آنچه در ظاهر به نظر می رسد، در بسیاری از موارد ، تغییر خودتان خیلی مشکل‌تر از تغییر محیط یا اطرافیان است. در واقع آنچه به تجربه ثابت شده این است که بسیاری از افرادی که تغییرات بزرگ و عمیقی در نزدیکان و اطرافیان و حتی جامعه خود داشته‌اند، ابتدا تغییر را از خودشان شروع کرده‌اند. جز با تغییر عادت‌های غلط و جایگزین کردن آنها با عادت‌های درست نمی‌تواند شروع شود.